Como implantar melhoria contínua: o que fazer nos primeiros 90 dias

A maior parte dos programas de melhoria contínua começa pela formação. Contrata-se um curso, forma-se uma turma, e espera-se que os projetos apareçam. Seis meses depois existem trinta certificados e três projetos, e alguém pergunta qual foi o retorno.

A inversão é o problema. Formação é insumo, e insumo sem demanda vira estoque. O que sustenta um programa nos primeiros noventa dias é um projeto concluído, com ganho que a controladoria reconheceu, contado para quem decide orçamento.

Isso muda a ordem. Primeiro se escolhe o problema e o dono, depois se forma quem vai resolvê-lo, e a formação acontece com o projeto já andando. Quem aprende a ferramenta na semana em que precisa usá-la retém e entrega junto.

Você vai ver o que fazer em cada um dos três meses, os sete movimentos que parecem produtivos e gastam a janela, como escolher a metodologia pelo tipo de problema, os indicadores do programa, e os seis sinais de que ele vai travar.

Os números do exemplo de 90 dias foram montados para este artigo, no formato de programa de melhoria da Voitto. São ilustrativos: mostram a sequência, não descrevem uma empresa real.

O erro que define os 90 primeiros dias

A maior parte dos programas de melhoria contínua começa pela formação. Contrata-se um curso, forma-se uma turma, e espera-se que os projetos apareçam. Seis meses depois existem trinta pessoas certificadas e três projetos rodando, e alguém da diretoria pergunta qual foi o retorno.

A inversão é o problema. Formação é insumo, e insumo sem demanda vira estoque. O que sustenta um programa nos primeiros noventa dias não é quantidade de gente treinada: é um projeto concluído, com ganho que a controladoria reconheceu, contado para quem decide orçamento.

Isso muda a ordem do plano. Primeiro se escolhe o problema e o dono, depois se forma quem vai resolvê-lo, e a formação acontece com o projeto já em andamento. Quem aprende a ferramenta na semana em que precisa usá-la retém o que aprendeu e entrega junto.

Os noventa dias não são um prazo arbitrário. É o tempo típico entre a decisão de começar e o primeiro resultado defensável, e é também a janela em que a atenção da diretoria permanece disponível. Programa que não mostra nada nesse período compete, a partir do quarto mês, com todas as outras iniciativas da empresa.

Este artigo descreve o que fazer em cada um dos três meses, o que não fazer, e os sinais de que o programa está indo pelo caminho do estoque de certificados.

Mês 1: escolher o problema antes de escolher a ferramenta

O primeiro mês é de diagnóstico e decisão, e produz três entregas: uma lista curta de problemas candidatos, um escolhido com dono nomeado, e um patrocinador com agenda comprometida.

A lista de candidatos sai de quatro fontes que produzem resultado rápido: o que mais irrita quem executa, o que mais volta como retrabalho, o indicador que a gerência acompanha há meses sem melhora, e o que gera reclamação de cliente. Uma semana de conversas produz de dez a vinte candidatos, o que basta.

A escolha entre eles não deve ser pelo maior ganho potencial. O primeiro projeto de um programa é vitrine: precisa terminar, ser visível e ter dado disponível. Problema grande atrai patrocínio no começo e trava no meio, e programa cujo primeiro projeto trava raramente chega ao segundo.

O patrocinador é a parte mais negligenciada e a mais determinante. Não basta alguém que aprove: precisa ser alguém que reserve agenda quinzenal, remova obstáculo entre áreas e responda quando a prioridade for disputada. Patrocinador que não consegue abrir trinta minutos a cada quinze dias está dizendo, sem dizer, que aquilo não é prioridade.

Mês 2: formar quem vai executar, com o projeto andando

A formação entra no segundo mês, e entra pequena. Duas a quatro pessoas, não trinta, e de preferência quem já está no projeto escolhido.

O formato que rende mais é o que alterna conteúdo e aplicação: aprende-se a fase Definir e aplica-se no projeto real na mesma semana; aprende-se coleta de dados e monta-se o plano de coleta do projeto. O conteúdo fixa porque tem onde ser usado, e o projeto anda porque tem quem o empurre.

A escolha de quem forma importa mais que o nível da certificação. A pessoa precisa conhecer o processo, ter acesso a quem executa e ter agenda liberada. Técnico brilhante sem trânsito na área trava na implantação; pessoa da área com método aprendido entrega.

É comum a pressão para formar mais gente nessa fase, com o argumento de aproveitar a turma. Resistir a ela é o que separa programa que dura de estoque de certificados. A segunda turma se justifica quando houver a segunda leva de projetos selecionados, e não antes.

• Quantas pessoas: 2 a 4 no primeiro ciclo.
• Quem: conhece o processo, tem trânsito na área, tem agenda.
• Formato: conteúdo e aplicação alternados, semana a semana.
• Faixa: Yellow ou Green, conforme o problema exigir prova estatística.
• O que evitar: turma grande sem projeto correspondente.

Mês 3: fechar o primeiro projeto e contar

O terceiro mês é de conclusão e comunicação, e a segunda parte costuma ser tratada como formalidade quando é ela que viabiliza o resto.

Fechar significa três coisas: a mudança implantada e funcionando, o ganho validado por quem responde pelo número da empresa, e o controle estabelecido para que o ganho não evapore. Projeto que entrega só a primeira das três volta ao estado anterior em poucos meses.

A validação do ganho merece cuidado especial no primeiro projeto, porque ela cria o precedente. Ganho calculado pelo time e apresentado sem conferência gera desconfiança que contamina todos os projetos seguintes. Combinar o critério com a controladoria no primeiro mês, e conferir com ela antes de apresentar, resolve isso de forma barata.

Contar é o que transforma um projeto em programa. A apresentação para a diretoria precisa de quatro coisas: o problema em número, o que foi feito, o ganho validado, e o pedido explícito para a próxima etapa. A quarta é a que quase sempre falta, e sem ela a reunião termina em elogio sem decisão.

Vale contar também para quem executa. A área que participou precisa ver o resultado do que fez, e essa devolução é o que produz voluntários para a leva seguinte.

O que não fazer nos primeiros 90 dias

Alguns movimentos parecem produtivos e consomem a janela de atenção sem produzir resultado.

• Formar turma grande antes do primeiro projeto. Cria estoque de certificado sem demanda.
• Escolher problema estratégico demais. Não termina em noventa dias.
• Montar estrutura antes de provar valor. Área, cargo e orçamento vêm depois.
• Comprar software de gestão de projetos. Planilha basta para os primeiros.
• Escrever política e manual do programa. Documento sem prática vira ficção.
• Fazer campanha de comunicação interna. Anunciar antes de entregar gasta credibilidade.
• Escolher metodologia antes do problema. O problema é que indica o método.

O terceiro item merece nota porque é o mais defendido internamente. A tentação de criar a área de melhoria contínua no primeiro mês é grande, e ela inverte a ordem: estrutura criada antes de resultado precisa justificar a própria existência, e passa os primeiros meses fazendo isso em vez de resolver problema.

O sexto item é o mais custoso a longo prazo. Campanha que anuncia o programa antes do primeiro resultado cria expectativa que o programa ainda não pode atender, e a distância entre o anúncio e a entrega é exatamente o que produz o ceticismo que mata a segunda tentativa.

Como escolher a metodologia

A pergunta sobre qual metodologia adotar costuma vir primeiro e deveria vir por último, porque a resposta depende do tipo de problema que a empresa tem.

A maior parte das empresas que procura melhoria contínua tem a primeira ou a última linha, e não a quarta, que é a mais associada ao tema. Investir em estatística avançada numa operação sem padrão é caro e frustrante, porque a variação do método esconde a variação do processo.

Na prática, as metodologias não competem. O que muda é a porta de entrada, e a escolha certa é a que ataca o problema mais visível da empresa hoje, porque é ela que produz o primeiro resultado defensável.

Os indicadores do programa, não dos projetos

Cada projeto tem seus indicadores. O programa precisa dos seus, e eles são poucos.

O quarto indicador é o que detecta o estoque de certificados antes que ele vire constrangimento. Quando a razão entre pessoas formadas e projetos ativos cresce, o problema não é de capacidade: é de funil de problemas selecionados.

O quinto é o mais desconfortável e o mais útil. Projeto abandonado costuma ser escondido, e a taxa fica invisível. Registrá-la abertamente melhora a seleção rápido, porque expõe o padrão do que costuma travar.

O papel de cada um

Confusão de papel é causa frequente de projeto travado, e vale nomear cada função antes de começar.

• Patrocinador: garante prioridade, remove obstáculo entre áreas, cobra andamento.
• Dono do processo: aceita a mudança e responde pelo processo depois.
• Condutor do projeto: aplica o método e conduz o time.
• Time: quem executa o processo e conhece a realidade dele.
• Validador do ganho: controladoria ou quem responde pelo número.
• Facilitador do programa: orienta método, não assume projeto.

A distinção entre patrocinador e dono do processo é a que mais se perde. O patrocinador quer o resultado; o dono convive com a mudança. Quando as duas funções estão na mesma pessoa, o projeto anda mais rápido; quando estão em áreas diferentes, o alinhamento entre elas precisa ser feito antes de começar, e não durante.

O último papel tem uma regra que decide se o programa escala: o facilitador orienta e não executa. Facilitador que assume o projeto entrega um resultado e não forma ninguém, e o programa continua dependendo dele.

Os sinais de que o programa vai travar

Eles aparecem cedo e são reconhecíveis nos primeiros sessenta dias.

1. O patrocinador não consegue agenda. A prioridade declarada não é real.
2. Ninguém sabe dizer a linha de base do problema escolhido. O dado não existe.
3. O problema muda a cada reunião. O escopo não foi fechado.
4. A solução já está decidida. O projeto virou justificativa.
5. A turma de formação cresceu sem projeto novo. Começou o estoque.
6. A discussão virou qual software usar. Deslocou o foco para ferramenta.

O primeiro sinal é o mais grave e o mais fácil de medir: se o patrocinador cancelou duas reuniões seguidas, vale a conversa franca sobre prioridade antes de seguir. Programa sem patrocínio real consome o tempo de quem o conduz e termina sem resultado.

O sexto costuma aparecer no segundo mês e é sedutor, porque discutir ferramenta é mais confortável que negociar mudança de processo. Planilha resolve os primeiros cinco projetos de qualquer empresa.

Exemplo ilustrativo dos 90 dias

A linha das semanas 9 e 10 é a mais importante e a que não aparece em plano nenhum. A hipótese inicial ser descartada pelo dado é sinal de projeto real, e é a experiência que forma quem conduz.

A última linha mostra o desfecho que sustenta o programa: não é o ganho em si, é a aprovação dos dois projetos seguintes. Primeiro projeto que termina sem produzir o próximo foi evento, não começo de programa.

Os números foram montados para este artigo, no formato de programa de melhoria da Voitto. São ilustrativos: mostram a sequência e a ordem de grandeza, não descrevem uma empresa real.

Do primeiro projeto ao programa

Concluídos os noventa dias com um resultado defensável, a decisão seguinte é sobre ritmo, e ela tem consequência.

Escalar rápido demais reproduz o erro da formação em massa, agora com projetos: muitos iniciados, poucos concluídos, e o indicador de abandono sobe. Escalar devagar demais perde o embalo e a atenção conquistada.

O ritmo que costuma funcionar é dobrar por ciclo: um projeto no primeiro trimestre, dois ou três no segundo, quatro a seis no terceiro. Cada ciclo forma quem vai conduzir o seguinte, e a estrutura cresce atrás da demanda, e não à frente dela.

A criação de uma área dedicada faz sentido quando existirem projetos suficientes para ocupar alguém em tempo integral, o que costuma acontecer entre o terceiro e o quarto ciclo. Antes disso, a coordenação cabe em uma pessoa com dedicação parcial, e criar estrutura antes disso é custo sem demanda.

O que muda depois do primeiro ano

Programa que atravessa o primeiro ano com projetos concluídos enfrenta problemas diferentes, e vale saber quais são para não ser pego de surpresa.

O primeiro é o esgotamento dos problemas fáceis. Os candidatos óbvios acabam, e os que restam são mais difíceis de recortar, o que aumenta o tempo médio de projeto e derruba a taxa de conclusão se o escopo não for ajustado.

O segundo é a sustentação dos ganhos antigos. Sem verificação periódica, projeto encerrado há um ano costuma ter voltado parcialmente, e descobrir isso depois de anunciar o ganho acumulado é constrangedor. Uma revisão anual dos projetos encerrados resolve.

O terceiro é a rotatividade. Quem foi formado e entregou vira candidato natural a promoção e a proposta externa, e o programa perde justamente quem o sustentava. A defesa é formar continuamente, em vez de concentrar formação num evento.

Nenhum dos três é sinal de fracasso. São os problemas de um programa que funcionou, e antecipá-los é o que permite passar do primeiro ciclo bem-sucedido para uma prática permanente.