O primeiro projeto depois da certificação: como escolher para não travar
O critério não é o tamanho do ganho, é a probabilidade de terminar: projeto travado ensina menos que projeto pequeno concluído
Terminado o curso, a pessoa tem repertório e nenhuma prática de aplicá-lo dentro de uma organização que tem outras prioridades. O primeiro projeto de melhoria é onde essa distância aparece.
E ele costuma ser escolhido pelo critério errado, que é o tamanho do ganho. Problema grande atrai patrocínio no início, impressiona no papel e trava no meio, porque escopo largo multiplica interfaces, donos e dados que não existem.
O critério certo é a probabilidade de terminar. Um projeto que fecha em quatro meses com ganho modesto entrega método praticado do início ao fim, credibilidade para o próximo, e a experiência de ver uma hipótese cair diante do dado.
Você vai ver os quatro atributos que o projeto precisa ter e como verificá-los em meia hora, onde procurar o problema, o tamanho certo em números, o que fazer nas duas primeiras semanas e os seis sinais de que vai travar.
O exemplo de escolha foi montado para este artigo, no formato da trilha de formação da Voitto. É ilustrativo: mostra o critério, não descreve uma empresa real.
Por que o primeiro projeto decide mais que o curso
Terminado o curso, a pessoa tem repertório e nenhuma prática de aplicar repertório dentro de uma organização que tem outras prioridades. O primeiro projeto é onde essa distância aparece, e ele costuma ser escolhido com o critério errado.
O critério errado é o tamanho do ganho. Problema grande atrai patrocínio no início, impressiona no papel e trava no meio, porque escopo largo multiplica interfaces, donos e dados que não existem. Projeto travado ensina menos que projeto pequeno concluído.
O critério certo é a probabilidade de terminar. Um primeiro projeto que fecha em quatro meses com ganho modesto entrega três coisas: método praticado do começo ao fim, credibilidade interna para o próximo, e a experiência de ver uma hipótese cair diante do dado.
Essa terceira coisa é a que mais falta em quem certificou sem projeto real, e ela não se obtém lendo.
Os quatro atributos que o projeto precisa ter
| Atributo | Por quê | Como verificar antes |
|---|---|---|
| Pequeno o bastante para terminar | Escopo largo perde patrocínio no meio | Cabe em 1 processo e 1 área? |
| Visível o bastante para ser notado | Ganho invisível não sustenta o próximo | Alguém fora da área sente o problema? |
| Com dado que já existe | Criar coleta consome semanas | Alguém sabe dizer a linha de base hoje? |
| Com dono que quer resolver | Mudança sem adesão não se sustenta | O dono pediu ajuda ou só foi avisado? |
A terceira coluna é o que torna a tabela utilizável. As quatro perguntas se respondem numa conversa de meia hora, antes de qualquer documento, e evitam meses de trabalho no projeto errado.
A quarta pergunta é a mais reveladora e a menos feita. Existe diferença enorme entre um dono que procurou ajuda e um que soube do projeto por e-mail, e essa diferença aparece exatamente na hora de implantar, quando já é tarde para trocar.
O erro do escopo largo
Escopo largo é a causa mais comum de primeiro projeto que não fecha, e ele tem um formato reconhecível: o problema é enunciado no nível do resultado da empresa, e não no nível de um processo.
| Enunciado largo | Recorte que fecha |
|---|---|
| Reduzir custo da operação | Reduzir retrabalho na etapa de embalagem |
| Melhorar a satisfação do cliente | Reduzir o tempo de primeira resposta no suporte |
| Aumentar a produtividade | Reduzir a espera entre corte e montagem |
| Reduzir o absenteísmo | Reduzir a falta não avisada no turno da noite |
| Melhorar a qualidade | Reduzir o defeito X na linha Y |
A coluna da direita tem três propriedades que a da esquerda não tem: uma etapa identificável, um dono único e um número que alguém já mede ou consegue medir em dias.
O caminho da esquerda para a direita é sempre o mesmo: estratificar. Abrir o indicador agregado por produto, turno, cliente ou etapa quase sempre revela que o problema está concentrado numa fatia pequena, e essa fatia é o projeto.
Onde procurar o problema
Quando não há problema definido, quatro fontes costumam produzir candidatos em pouco tempo.
- O que mais irrita a operação. Pergunte a quem executa o que mais atrapalha o dia.
- O que mais volta. Retrabalho e devolução são problemas já medidos por alguém.
- O que a gerência acompanha e não melhora. Indicador estável há meses tem causa não resolvida.
- O que gera reclamação de cliente. Tem visibilidade garantida e patrocínio natural.
A primeira fonte é a mais rápida e a mais subestimada. Quem executa o processo sabe onde ele trava, e o que falta quase sempre não é diagnóstico, é alguém com método e tempo para tratar.
A terceira é a que dá projeto mais defensável. Indicador que a gerência acompanha há meses sem melhora já tem atenção, já tem dado e já tem frustração acumulada, que é combustível para adesão.
O tamanho certo, em números
Uma referência prática para calibrar o primeiro projeto, sabendo que ela é ponto de partida e não regra.
| Dimensão | Primeiro projeto | Sinal de que passou do ponto |
|---|---|---|
| Áreas envolvidas | 1 | Precisa de reunião com 3 gerências |
| Etapas do processo | 2 a 5 | Não cabe num fluxograma de uma página |
| Duração | 3 a 5 meses | Cronograma passa de 6 meses |
| Pessoas afetadas | 5 a 30 | Mudança exige treinar 100 pessoas |
| Fontes de dado | 1 a 2 | Precisa cruzar 3 sistemas |
A última linha é a que mais silenciosamente estoura prazo. Cruzar sistemas que não conversam costuma virar um projeto de dados dentro do projeto de melhoria, e ele consome o tempo que era da análise.
A linha de pessoas afetadas tem efeito na sustentação. Mudança que exige treinar muita gente volta ao estado anterior quando a atenção sai, a menos que o novo jeito seja mais fácil que o antigo.
O que fazer nas duas primeiras semanas
O começo define o ritmo. Duas semanas bem usadas evitam a fase Medir arrastada que caracteriza o primeiro projeto mal iniciado.
- Confirme o dono e o patrocinador. Nomes, não áreas.
- Verifique o dado. Existe? Em que granularidade? Desde quando?
- Desenhe o processo como ele é. Caminhando, não pela memória de ninguém.
- Escreva o problema em uma frase com número. Sem solução embutida.
- Combine como o ganho será calculado. Com quem valida, não sozinho.
O passo dois evita o atraso mais comum e custa uma hora. Descobrir na semana seis que o sistema não registra o que o projeto precisa medir é diferente de descobrir na semana um, quando ainda dá para trocar o recorte.
O passo cinco evita a discussão mais desagradável, que acontece no encerramento. Ganho calculado pelo projeto e não combinado com quem responde pelo número da empresa vira negociação na hora de fechar, e projeto bom morre nessa conversa.
Os sinais de que o projeto vai travar
Eles aparecem cedo e são reconhecíveis. Vale revisar o escopo enquanto ainda é barato.
- Ninguém sabe dizer a linha de base. O dado não existe ou não é acessível.
- O dono não participa das reuniões. A adesão não está onde precisa estar.
- O problema muda a cada conversa. O escopo não foi fechado.
- A solução já está decidida. O projeto virou justificativa.
- O patrocinador não consegue liberar sua agenda. A prioridade declarada não é real.
- Cada etapa exige aprovação de outra área. Escopo largo demais.
O quarto sinal merece atenção porque é confortável. Quando a solução já está escolhida, o projeto anda rápido e ensina pouco, e a fase Analisar vira exercício de justificar o que já se decidiu.
O quinto é o mais decisivo e o menos falado. Patrocinador que não dá agenda está dizendo, sem dizer, que aquele problema não é prioridade, e nenhuma quantidade de método compensa isso.
Como conduzir sem travar a rotina
O primeiro projeto convive com o trabalho de sempre, e a rotina ganha toda vez que as duas disputam o mesmo horário.
O que funciona é bloco fixo de agenda, curto e semanal, tratado como reunião com outra pessoa. Duas horas por semana, sempre no mesmo dia, rendem mais que um dia inteiro reservado a cada mês, porque projeto perde contexto no intervalo.
| Frequência | Efeito |
|---|---|
| Bloco semanal fixo | O projeto avança e mantém contexto |
| Quando sobra tempo | O projeto não avança |
| Um dia por mês | Metade do tempo recupera o que se perdeu |
| Bloco diário curto | Bom na coleta, excessivo nas demais fases |
A terceira linha é contraintuitiva e se explica pela natureza do trabalho: retomar um projeto exige reconstruir onde ele estava, e esse custo é quase fixo, independente do tempo que se vai trabalhar depois.
O que contar e para quem
Primeiro projeto tem função dupla: resolver o problema e construir a credibilidade que vai viabilizar o segundo. A segunda função depende de comunicação, e ela é quase sempre negligenciada.
- Para o dono do processo: o que muda no dia dele, em linguagem dele.
- Para quem executa: por que muda, e o que fica mais fácil.
- Para o patrocinador: onde está o projeto e o que você precisa dele.
- Para a área de gestão: o número, validado, e o que sustenta ele.
A segunda linha decide a sustentação. Mudança que quem executa não entende volta ao estado anterior em semanas, e a explicação mais eficiente não é a técnica: é mostrar o que fica mais fácil.
A terceira deve ser curta e frequente. Patrocinador que recebe notícia curta toda quinzena responde rápido quando você precisa dele; patrocinador que só é chamado quando há problema demora.
Exemplo ilustrativo de escolha
Três candidatos avaliados pelos quatro atributos, e a decisão.
| Candidato | Pequeno | Visível | Tem dado | Dono quer |
|---|---|---|---|---|
| Reduzir custo total da unidade | não | sim | não | não |
| Reduzir retrabalho na expedição | sim | sim | sim | sim |
| Reduzir tempo de fechamento contábil | sim | sim | não | sim |
O segundo candidato vence por ter os quatro. O primeiro falha em dois dos quatro e é o que mais atrai, porque o ganho potencial é maior, e é exatamente o que costuma ser escolhido.
O terceiro é um bom segundo projeto. Ele só falha no dado, e essa falha é resolvível: quatro a seis semanas montando a coleta antes de começar formalmente, o que é aceitável quando já se tem um projeto concluído no currículo interno.
O exemplo foi montado para este artigo, no formato da trilha de formação da Voitto. É ilustrativo: mostra o critério de escolha, não descreve uma empresa real.
Erros comuns no primeiro projeto
- Escolher pelo tamanho do ganho. Atrai no começo, trava no meio.
- Começar sem confirmar o dado. Metade dos atrasos nasce aqui.
- Aceitar dono que não pediu ajuda. A adesão falta na implantação.
- Não reservar agenda formal. A rotina consome o projeto toda semana.
- Deixar o cálculo do ganho para o fim. Vira negociação no encerramento.
- Pular a caminhada no processo. O fluxo real difere do descrito.
- Tratar o encerramento como formalidade. É ele que gera o próximo projeto.
O sexto item rende mais que parece. Caminhar o processo com quem executa, do início ao fim, costuma revelar em duas horas etapas que não estão em documento nenhum, e é onde o problema real aparece com frequência.
O encerramento é o que abre a porta seguinte
Projeto que termina sem ser contado rende metade. O encerramento bem feito produz três coisas: o ganho validado, o padrão documentado e a próxima oportunidade identificada.
A terceira é a mais esquecida. Ao longo de um projeto aparecem sempre dois ou três problemas adjacentes que ficaram fora do escopo, e eles são os melhores candidatos ao próximo projeto, porque você já conhece o processo, o dado e as pessoas.
Registrar esses candidatos no encerramento transforma um projeto isolado no começo de um programa, e é a diferença entre certificar-se e passar a trabalhar com melhoria contínua.
