Mapa de Stakeholders: o que é, como fazer e 4 exemplos

Numa imersão no Vale do Silício eu fui de camisa e blazer, convencido de que era assim que se abria porta em empresa grande. No segundo dia ficou claro que ninguém ali reparava na roupa. E quem abria conversa comigo raramente era quem tinha o cargo maior no crachá. Era quem conhecia todo mundo, e isso não vinha escrito em lugar nenhum. Foi ali que entendi, sem saber ainda o nome da ferramenta, para que serve um mapa de stakeholders.

O apelido interno mudou depois dessa viagem, do Thiago engravatadinho para o Thiago Black. A lição que ficou virou frase que eu repito até hoje: "o que importa é a conexão, não o blazer". O organograma diz quem manda, mas quem decide se a coisa anda é outra pessoa. As duas só coincidem no papel. Quem já viu um projeto aprovado pela diretoria morrer porque o pessoal de TI não priorizou o chamado sabe exatamente do que estou falando.

O mapa de stakeholders existe para transformar essa intuição em documento. É a ferramenta que obriga o time a listar, antes de começar, todo mundo que influencia ou é afetado pelo projeto, e a decidir o que fazer com cada um. Neste artigo eu mostro como montar o seu e quais são as quatro estratégias de engajamento. Também conto o que aprendi ao classificar as listas de stakeholders de quatro projetos Lean Seis Sigma de segmentos diferentes. Você pode baixar as quatro em PDF no fim do texto.

O que é um mapa de stakeholders?

O mapa de stakeholders é o documento que lista quem influencia ou é afetado por um projeto, posiciona cada um em poder e interesse e define uma estratégia para cada quadrante. Ele nasce na fase Define, junto com o Charter, e responde a uma pergunta: com quem falar, quando e sobre o quê.

No meu livro, o Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt (Editora Atlas), o termo tem seção própria. É a 19.6, dentro do capítulo 19, Definição do Problema e Planejamento do Projeto. A definição que eu escrevo na página 168 é curta. "Stakeholders são todos aqueles que têm envolvimento direto ou indireto no projeto, sejam pessoas, sejam organizações". A mesma página lista nove requisitos para a seleção de stakeholders, e nenhum deles é o quadrante. O livro para na definição e na lista. O mapa em dois eixos é o passo seguinte, e é ele que este artigo mostra como montar.

A palavra stakeholder costuma ser traduzida como parte interessada, o que ajuda pouco. Interessado sugere alguém que quer o resultado, e boa parte da lista não quer nada. O time de segurança do trabalho não tem interesse no indicador do seu projeto. Mas tem poder de veto sobre o método que você pretende implantar. É o poder que o coloca na lista, mesmo com interesse zero no indicador.

Por isso o mapa de stakeholders tem dois eixos e não um. Um eixo mede quanto a pessoa ou área consegue acelerar, travar ou reverter o projeto. O outro mede quanto ela se importa com o resultado. Cruzar os dois produz quatro combinações, e cada combinação pede um comportamento diferente de quem lidera.

Ele é um documento vivo e precisa ser tratado como tal. A lista muda quando o escopo muda, e o posicionamento de alguém muda quando o projeto começa a doer. Um processo de mudança que ignora isso descobre a resistência tarde, quando ela já custa retrabalho.

Por que a matriz vem no início e não no meio do projeto

Stakeholder mapeado depois vira resistência descoberta tarde. É por isso que o mapa de stakeholders mora na fase de definição. O lugar dele nunca foi uma reunião de emergência no terceiro mês.

Quando você mapeia no começo, ainda dá para negociar escopo. Descobrir na fase de implantação que a área dona do sistema nunca foi consultada significa refazer solução em vez de ajustar comunicação. O custo de incluir alguém na conversa cresce a cada fase que passa. E o ciclo de vida do projeto não perdoa quem inverte essa ordem.

Tem um efeito colateral bom, também. O exercício de listar quem é afetado quase sempre revela que o escopo escrito no Charter é maior do que o time imaginava. Se a lista de afetados passa de três áreas, a chance de o projeto ter sido dimensionado errado é alta. Prefiro saber disso antes de prometer prazo.

Quem vem do vocabulário de gerenciamento de projetos vai reconhecer um parente próximo aqui: o registro de partes interessadas, que também nasce na abertura e também guarda nome, papel e expectativa de cada um. A diferença está no verbo. O registro documenta; o mapa de stakeholders decide. Ele obriga o time a escolher uma estratégia por quadrante antes da primeira reunião, e é essa escolha que sobrevive à pressão do terceiro mês.

Como fazer um mapa de stakeholders em 5 passos

O roteiro abaixo é o que eu uso e o que aparece nas quatro matrizes que estão no fim deste artigo. Ele leva cerca de noventa minutos com o time reunido. O resultado cabe numa página.

1. Puxe a lista de onde ela já existe. Você não precisa inventar nomes numa folha em branco. O Charter já nomeia o sponsor, o champion e o líder. O SIPOC já nomeia fornecedores na coluna S e clientes na coluna C. Nas quatro matrizes que analisei, todo stakeholder listado tinha origem declarada em um documento do projeto. A maioria vem do Charter e do SIPOC, e três linhas vêm do plano de controle e do plano de reação. Nenhum apareceu do nada.

2. Escreva o papel de cada um em uma linha. Não o cargo: o papel no projeto. Compare o cargo gerente de TI com o papel sem ele não existe scan obrigatório no processo. Um dá lista inútil. O outro dá mapa que decide conversa.

3. Posicione em poder e interesse. Duas perguntas por pessoa. Ela consegue parar isso aqui? Ela se importa com o resultado? A resposta define o quadrante, e o quadrante define a estratégia. Faça isso em grupo, porque a percepção de poder varia bastante entre quem é do time e quem é de fora.

4. Defina a estratégia e a frequência. Estratégia sem frequência não sai do papel. Gerenciar de perto significa uma conversa por semana com pauta escrita e horário marcado. As matrizes do fim deste artigo chegam a fixar prazo de escalonamento de 48 horas para quem decide prioridade. É esse tipo de acordo que sustenta a fase de execução.

5. Revise a cada mudança de fase. O mapa de stakeholders que você fez no Define não vale no Control sem uma revisada. Quem recebe o processo depois do handover costuma subir de interesse no fim, porque passa a ser dono do resultado.

Poder e interesse: as quatro estratégias

A estratégia sai do quadrante. Quem você acha simpático fica de fora dessa conta. Essa distinção é o que impede o mapa de stakeholders de virar uma lista de pessoas legais e pessoas chatas. A tabela abaixo é a leitura padrão dos quatro quadrantes.

Essa leitura não é invenção nossa. O material aberto de sistemas da Open University traz o mesmo grid de poder e interesse e credita a matriz a Mendelow. Os quatro quadrantes de lá têm os mesmos rótulos da tabela acima: gerenciar de perto, manter satisfeito, manter informado e monitorar. Se o que você precisa é só a régua, os dois eixos e nada além deles, a matriz de poder e interesse resolve em menos tempo. O mapa de stakeholders é o passo seguinte: ele acrescenta a origem de cada nome, o papel no projeto e a frequência de conversa, que é o que transforma quadrante em agenda.

O quadrante que mais derruba projeto é o de poder alto com interesse baixo. É o clássico do time de TI, do financeiro e da segurança do trabalho. São pessoas que não vão a nenhuma reunião de projeto, mas que travam a implantação inteira num único parecer. Tratar essa turma como plateia é o erro mais caro do engajamento de partes interessadas.

Já quem tem interesse alto e poder baixo costuma ser quem executa a mudança no dia a dia. Não decide nada e sente tudo. A estratégia aqui é informar cedo e com clareza. Convencer não é o ponto: essas pessoas já vão viver a mudança de qualquer jeito.

O que 32 posicionamentos revelam sobre o quadrante vazio

Coloquei lado a lado os quatro mapas de stakeholders que estão no fim deste artigo. São 8 stakeholders em cada uma, 32 posicionamentos ao todo, em projetos de logística, manutenção, saúde e serviços. A distribuição foi mais desigual do que a teoria sugere.

• Gerenciar de perto: 15 dos 32. Quase metade da lista cai no quadrante mais caro de manter.
• Manter informado: 9 dos 32. São os times de execução e os clientes finais.
• Manter satisfeito: 7 dos 32. TI, financeiro, segurança do trabalho, fabricante, diretoria assistencial e fonte pagadora.
• Monitorar: 1 dos 32. Três das quatro matrizes deixam esse quadrante vazio.

O quadrante de baixo esforço ficou quase vazio por consequência do passo 1: quando a lista vem de um documento anterior do projeto, ela já passou por um filtro. Quem sobreviveu a esse filtro tem poder ou interesse em alguma medida, senão não estaria no documento de origem.

A leitura prática é desconfortável. Se metade da sua lista pede acompanhamento semanal, o seu gargalo é de agenda antes de ser de comunicação. Ou o escopo é grande demais para o time que existe, ou alguém foi classificado no quadrante errado por educação.

E quando tanta gente cai no mesmo quadrante, o mapa de stakeholders precisa de um critério de desempate. O modelo de saliência de Mitchell, Agle e Wood faz três perguntas em vez de duas: além do poder, ele pergunta se a demanda daquela pessoa é legítima e se ela é urgente. Quem reúne os três atributos é prioridade de verdade. Quem tem poder e urgência sem legitimidade é quem grita mais alto, e nem sempre precisa de reunião semanal. Na prática, use isso para escolher os cinco ou seis nomes que ficam na sua agenda fixa e trate o resto do quadrante com um ritual mais leve.

4 exemplos de mapa de stakeholders preenchidos, com PDF para baixar

As quatro matrizes abaixo foram montadas sobre projetos Lean Seis Sigma da Voitto, de segmentos diferentes. Clique na miniatura para abrir a peça inteira, ou baixe o PDF em A4 para levar para a reunião.

Eu devo a você uma nota de honestidade sobre o que vai ver. Os stakeholders e seus papéis são reais em cada projeto: sponsor e champion vêm do Charter e do plano de controle. Os demais vêm das colunas de fornecedor e cliente do SIPOC, e uma linha vem do plano de reação. A classificação foi montada para o exemplo: o posicionamento em poder e interesse e a estratégia de engajamento não constam de nenhum documento dos cases. Nenhum deles chegou a classificar stakeholder em quadrante. O que está sendo demonstrado é o método, aplicado a uma lista verdadeira.

1. Logística: o único quadrante de monitoramento das quatro matrizes

Um centro de distribuição em São Paulo, com a meta de reduzir erros de separação. É a única das quatro peças que tem alguém no quadrante de monitorar. São as transportadoras, que recebem o efeito do erro mas não participam da execução.

O time de sistemas aparece em manter satisfeito, com a justificativa escrita na própria matriz. Sem eles não existe scan obrigatório. O que interessa a essa turma é o sistema funcionar, e o indicador do projeto passa longe da rotina deles. É o retrato do poder alto com interesse baixo.

Separadores e conferentes, suprimentos e cliente final ficam em manter informado. É do trabalho deles que sai o dado que mede o projeto. Suprimentos está aí por causa do insumo que fornece: a etiqueta que entra no modo de falha registrado na linha dele.

Repare na coluna de origem: cada linha declara de onde o nome veio, e nesta peça toda origem é o Charter ou uma das colunas do SIPOC. Esse é o detalhe que separa um mapa de stakeholders auditável de uma lista feita de memória.

Eu discutiria uma linha dessa peça, a das transportadoras. Elas estão em monitorar porque não executam nada, e pela régua isso está certo. Só que são elas que ouvem o cliente reclamar do pedido errado. Se o projeto passar de um trimestre, é o primeiro nome que eu revisaria na passagem de fase.

2. Manutenção: três áreas com poder de travar e nenhum interesse no indicador

Equipamentos críticos num setor de planejamento e controle de manutenção. O indicador do projeto é o tempo médio de reparo. É a matriz com mais gente em manter satisfeito: fabricantes e assistências técnicas, financeiro e segurança do trabalho.

A segurança do trabalho é o caso mais claro de veto silencioso. A peça registra que ela tem poder sobre o método de bloqueio. Uma decisão técnica tomada sem ela pode ser desfeita depois de pronta.

O almoxarifado de sobressalentes ficou em gerenciar de perto, e a razão é direta. Peça indisponível vira espera que entra direto no tempo de reparo. Muitos times classificariam esse setor como apoio e o deixariam fora da conversa semanal.

O desconforto dessa matriz é que três dos vetos moram fora do time do projeto. Quando vejo esse desenho, a primeira pergunta que eu faço na reunião é quem já falou com cada um dos três, e quando. Combinar a consulta antes da decisão custa uma hora de agenda. Refazer o método de bloqueio depois de pronto custa o projeto.

3. Saúde: o gargalo que sobe de quadrante sem ter autoridade formal

No pronto atendimento de um hospital, com o tempo de permanência do paciente como indicador. O laboratório de análises clínicas é o nome que testa a régua desta peça: ele não manda em ninguém e mesmo assim está em gerenciar de perto, ao lado do sponsor e do corpo clínico.

O laboratório entrou nesse quadrante por um motivo medido: é onde a espera se concentra. Um gargalo sobe de posição no mapa de stakeholders mesmo sem ter autoridade formal sobre o projeto.

Na outra ponta, a diretoria assistencial e a fonte pagadora ficam em manter satisfeito. A diretoria cobra o indicador e não acompanha o dia a dia. Para a fonte pagadora, o poder vem do contrato e o interesse está no custo, não no processo.

Paciente e acompanhantes ficam em manter informado. Sentem a espera inteira, não têm como encurtá-la, e são a voz do cliente que define o que o projeto precisa entregar.

Aqui está o problema que essa classificação cria: quatro nomes em gerenciar de perto significam quatro conversas por semana, e o líder do projeto é um só. A gente costuma resolver isso colocando o corpo clínico e o laboratório na mesma pauta, já que a fila que os dois enxergam é a mesma. Sem essa junção, o líder acaba escolhendo em silêncio quais conversas vai deixar de ter.

4. Serviços: o cliente que contesta a fatura entra no quadrante de decisão

Erros de faturamento num centro de serviços compartilhados. O cliente que toma o serviço está em gerenciar de perto. É ele quem contesta a fatura, e a contestação define o resultado.

Comercial e contratos também subiram para gerenciar de perto, com a razão escrita na peça. O modo de falha número um nasce ali, no aditivo de contrato. Classificar essa área como apoio teria deixado a causa principal fora da conversa.

É a peça com mais linhas de origem fora do Charter e do SIPOC. A dona do processo vem do plano de controle e a dona do indicador vem do plano de reação, que a peça chama de OCAP. A atribuição da dona do indicador é responder aos sinais da carta de controle em 30 minutos e em 24 horas.

Quando eu quero mostrar a diferença entre mapear e se comprometer, é esta peça que eu abro. As duas janelas de resposta escritas ali, 30 minutos e 24 horas, são o que transforma um papel no projeto em algo cobrável. Prazo escrito com número é o que uma auditoria consegue conferir depois.

Cinco erros que transformam o mapa de stakeholders em enfeite

Os cinco abaixo são os que mais vi em projeto de melhoria. Nenhum deles aparece numa auditoria de documento, porque o mapa continua bonito na apresentação.

Confundir cargo com poder. O diretor assina, mas quem decide se a mudança acontece costuma ser o coordenador que controla a agenda da equipe. Foi exatamente isso que o Vale do Silício me ensinou sobre acesso, e vale igual dentro de uma fábrica.

Classificar por afinidade. Quem trata bem a equipe do projeto vira alto interesse na cabeça de todo mundo, mesmo sem ter poder nenhum sobre o resultado. E quem é seco na reunião vira ameaça. Nenhuma das duas percepções é medida.

Parar no rótulo do quadrante. Gerenciar de perto diz o que fazer em três palavras e para por aí. O que obriga é a linha ao lado: reunião quinzenal de trinta minutos com a pauta enviada na véspera. Nas quatro matrizes deste artigo esse compromisso mora na coluna de papel no projeto. Vale o mesmo rigor de um plano de ação bem escrito.

Fazer sozinho. O mapa de stakeholders feito pelo líder na véspera da reunião registra a percepção de uma pessoa só. O valor da ferramenta está na discordância que aparece quando o time posiciona junto. É o que acontece também num brainstorming bem conduzido.

Nunca revisar. Um mapa de stakeholders sem data de revisão é um retrato de um projeto que já mudou. Coloque a revisão na passagem de fase e registre a mudança de posicionamento como informação nova sobre o projeto.

Onde o mapa de stakeholders conversa com as outras ferramentas

O mapa de stakeholders não trabalha sozinho e raramente é a primeira coisa que você preenche. Ele entra depois do Charter e do SIPOC, porque depende dos nomes que os documentos anteriores já produziram, e vem antes de qualquer plano de comunicação.

Na sequência, ele alimenta priorização. Quando duas frentes disputam a mesma agenda, a matriz GUT e a matriz esforço x impacto decidem o que fazer primeiro. Mas é o mapa de stakeholders que diz quem precisa estar na sala nessa hora. E na análise de causa, saber quem é dono de cada etapa muda o que se pergunta num diagrama de Ishikawa.

As ferramentas que aparecem aqui não vivem soltas. O Charter, o SIPOC e o próprio mapa estão no Kit de Ferramentas Lean Seis Sigma da Voitto, que reúne as 20 ferramentas do DMAIC na ordem de uso. Se você vai montar o seu mapa esta semana, baixar o kit inteiro poupa a procura por cada modelo separado.

E se a sua vontade é rodar o DMAIC inteiro, e não só a fase de definição, eu te convido a conhecer as academias de certificação, onde a gente ensina o método do baseline ao controle.

Projeto em ambiente com resistência declarada pede mais. Vale cruzar o mapa de stakeholders com uma análise SWOT do próprio projeto e com a comunicação assertiva que cada quadrante exige. O documento não convence ninguém sozinho. Ele só garante que você saiba com quem conversar antes de a conversa ficar cara.