SIPOC: o que é, como fazer e 12 exemplos preenchidos por segmento
O mapa que faz a equipe combinar onde o processo começa e termina, antes de qualquer medição: como montar o seu e 12 exemplos reais, com PDF para baixar.
Existe uma pergunta que eu faço em auditoria e que quase sempre produz um silêncio constrangido na sala: "onde começa e onde termina esse processo?". Três pessoas respondem, e as três respondem coisas diferentes. Aí eu já sei que o problema que elas vieram discutir vai demorar, e que o SIPOC vai ter que vir antes de qualquer outra coisa.
Eu sou auditor líder de ISO 9000 pelo IRCA. A norma inteira gira em torno de uma ideia simples: enxergar a empresa como processos que recebem entradas de alguém e entregam saídas para alguém. Mas eu aprendi isso antes da certificação, na Votorantim Metais, quando liderei visitas técnicas a outras unidades do grupo. Em Niquelândia eu vi o mesmo processo que eu tocava na minha unidade, com o mesmo nome, começando e terminando em pontos completamente diferentes. Foi ali que caiu a ficha: sem combinar fronteira, duas equipes comparam números que não são comparáveis.
Neste guia você vai ver o que é o SIPOC, o que entra em cada coluna e como montar o seu em cinco passos. E 12 mapas reais preenchidos, de pronto atendimento a canteiro de obra, cada um com o PDF para baixar.
O que é o SIPOC?
O SIPOC é um mapa de uma página que descreve um processo por cinco colunas: fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes. As iniciais em inglês dão o nome. Ele serve para a equipe combinar as fronteiras do trabalho. Isso vem antes de medir, analisar ou propor qualquer melhoria.
No meu livro, o Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt (Editora Atlas), ele aparece no capítulo 20, sobre a voz do consumidor. A definição que eu escrevo lá, na página 180, é curta. "O SIPOC é uma ferramenta visual que tem como finalidade mapear todos os elementos de um projeto de melhoria de processos antes do início do trabalho". A palavra que carrega o peso ali é antes.
Em um projeto Lean Seis Sigma, ele abre a fase Medir do DMAIC, logo depois de o termo de abertura definir o problema. Fora de projeto, funciona igual: em desenho de processo novo, em integração de áreas, em qualquer situação em que duas pessoas precisem concordar sobre o que estão falando. É o mesmo espírito da melhoria contínua: acordo primeiro, ação depois.
As cinco colunas, uma por uma
- Suppliers (fornecedores). Quem entrega cada entrada: área interna, fornecedor externo, sistema. Aqui aparecem os atores que ninguém tinha lembrado.
- Inputs (entradas). O que entra: material, peça, pedido, documento, informação. Em processo administrativo, a entrada quase sempre é informação, e é onde mora o erro.
- Process (processo). De cinco a sete passos macro. Se você passar disso, virou fluxograma, e fluxograma é outra ferramenta, com outra finalidade.
- Outputs (saídas). O que sai, escrito com precisão. "Quarto limpo" e "quarto limpo e inspecionado" são saídas diferentes, e a diferença define o indicador.
- Customers (clientes). Quem recebe e julga a saída. Pode ser mais de um, com critérios diferentes, e o mapa é o lugar de descobrir isso.
Uma palavra sobre a ordem de preenchimento, porque ela varia. O livro e o modelo da Voitto mandam começar pelo P, o processo, e a partir dele abrir os dois lados. Eu prefiro inverter e começar pela saída e pelo cliente, que é como estão os passos abaixo. O motivo é prático e eu aprendi errando: quando o grupo abre pelo processo sem ter combinado a saída, ele cai no detalhe e o mapa vira lista de tarefas. Com o problema bem escrito no termo de abertura, os dois caminhos chegam no mesmo lugar.
Como montar um SIPOC em 5 passos
Passo 1: escreva a saída e o cliente. Qual é o produto ou serviço que esse processo entrega, e quem o recebe. Se houver mais de um cliente, liste todos: eles costumam ter critérios diferentes de qualidade.
Passo 2: pergunte a esse cliente o que é qualidade. É a voz do cliente, e ela vira o requisito da saída. Um mapa sem essa conversa descreve o processo que existe, não o que deveria existir.
Passo 3: liste de 5 a 7 passos macro. Verbo no início, sem entrar em decisão nem em exceção, como num bom procedimento operacional padrão. O teste é simples: se alguém de fora da área lê a coluna e entende a sequência, está no nível certo.
Passo 4: liste as entradas e quem as fornece. Aqui aparecem os fornecedores internos que ninguém considera fornecedor, como a área que envia um cadastro ou a central que classifica um chamado. Entrada errada aqui contamina tudo o que vem depois, incluindo a capabilidade do processo.
Passo 5: marque onde o projeto começa e termina. É a entrega principal do mapa. Essa fronteira vira o escopo escrito no charter e evita o crescimento silencioso que mata projeto, o mesmo cuidado que a meta SMART exige do outro lado. Se precisar detalhar o miolo depois, aí sim entra o fluxograma.
12 exemplos de SIPOC preenchidos, com PDF para baixar
Os 12 mapas abaixo saíram dos projetos-modelo da Academia Lean Seis Sigma da Voitto. Clique na miniatura para ver o SIPOC daquele segmento em tamanho grande (e baixar o PDF, se quiser). Repare em uma coisa ao percorrer: em quase todos, a decisão mais importante não foi listar as etapas, e sim escolher onde o processo começa.
| Segmento | Processo mapeado | A decisão de fronteira |
|---|---|---|
| Serviços | Faturamento B2B, 6 etapas | o processo começa na apuração, não na emissão |
| Saúde | Recepção à alta, 6 etapas | laboratório entra como fornecedor, não como etapa |
| Logística | Onda ao embarque, 6 etapas | dois clientes: consumidor e transportadora |
| Manutenção | Falha à liberação, 7 etapas | as esperas viraram etapas visíveis |
| Alimentício | Biscoito assado ao pallet, 6 etapas | a balança da linha é a régua do projeto |
| Farmacêutico | Quarentena à liberação, 7 etapas | o cliente é o comercial, não o laboratório |
| Financeiro | Campo ao aceite, 6 etapas | o fiscal do contratante é cliente com poder de recusa |
| Marketing | Lead à visita, 6 etapas | marketing e vendas num processo só |
| Hotelaria | Check-out à liberação, 6 etapas | a saída é o quarto inspecionado, não o limpo |
| Sustentabilidade | Quantitativo à destinação, 6 etapas | começa no pedido do material, não na caçamba |
| Produção de elevadores | Corte à embalagem, 6 etapas | a movimentação entrou no escopo |
| Manutenção de elevadores | Rota ao registro da OS, 6 etapas | a Central fornece a classificação do chamado |
1. Serviços: faturamento B2B num centro de serviços compartilhados
Antes de medir qualquer coisa, o time precisava combinar onde o processo começava. A conta que pagava a discussão: R$ 88 mil mensais de retrabalho, sobre nove mil e quinhentas faturas emitidas todo mês, 6,2% delas com erro.
O time desenhou seis macroetapas, do fechamento do consumo à fatura recebida pelo cliente. Parece óbvio, mas não era. Metade da equipe achava que o processo começava na emissão; a outra metade sabia que o erro nascia lá atrás, na apuração e no cadastro. Venceu a segunda, e o escopo dobrou de tamanho na mesma reunião.
Fixada a fronteira, veio a definição operacional. Fatura com erro é a que gera contestação procedente ou cancelamento com reemissão. Sem essa frase escrita no mapa, cada área contaria um número diferente e a discussão nunca sairia do lugar.
2. Saúde: fluxo do paciente no Pronto Atendimento
Recepção, triagem, consultório, laboratório, imagem e alta: o caminho do paciente passa por um dono diferente em cada pedaço. São 9.800 atendimentos no mês, e o paciente de baixa complexidade espera 4,9 horas para sair.
Da recepção à alta administrativa, seis etapas. A discussão que trava esse tipo de projeto veio na primeira meia hora: o laboratório é fornecedor ou é parte do processo?
O coordenador do PA defendeu incluir; a diretora assistencial mostrou que isso jogaria o escopo para outra diretoria. Ficou como fornecedor de uma entrada crítica, o que manteve o projeto no PA sem fingir que o exame não existe.
Essa decisão pequena definiu o projeto inteiro. Se o laboratório tivesse entrado como etapa, o time estaria mexendo em outra diretoria; como fornecedor, virou um acordo de SLA, que é o que de fato aconteceu depois.
3. Logística: separação de pedidos no centro de distribuição
O processo parece simples de fora: pega o item, confere, embala, expede. São 48 mil pedidos expedidos no mês, e 2,8% deles saem com erro de separação.
O time abriu o processo em seis etapas e parou na liberação da onda no sistema de gestão do armazém, indo até o embarque.
O mapa mostrou dois clientes distintos: o consumidor que recebe a caixa e a transportadora que carrega o veículo. O gerente do CD foi quem apontou o desequilíbrio: cada um julga a saída por um critério diferente, e o indicador só olhava para o primeiro.
Foi aí que o time percebeu o furo. A conferência no checkout, que serve à transportadora, não entrava na conta, e era justamente onde o erro poderia ser interceptado antes de sair do armazém.
4. Manutenção industrial: ordem de serviço corretiva
MTTR de 6,8 horas em 22 equipamentos classe A. Todo mundo chamava de "o tempo de reparo", mas ninguém sabia dizer quando o relógio começava.
Sete macroetapas, da detecção da falha à liberação pela Produção. Sete, não três: eu insisti para o grupo abrir o que estava escondido entre a notificação e a chegada do técnico, e entre o fim do reparo e a liberação do equipamento. Foi impopular na hora e decisivo depois.
Duas dessas sete etapas não tinham dono. Um mapa bem feito não resolve isso, mas é o documento que torna impossível continuar fingindo que resolve sozinho. Foi o que destravou o projeto: a energia que estava indo para discussão de responsabilidade passou a ir para o reparo.
5. Alimentício: envase de biscoitos
Uma linha que envasa 420 toneladas por mês com 3,4% de sobrepeso, o equivalente a 14,3 toneladas de produto doadas.
A discussão de fronteira aqui foi sobre onde termina o processo: na envasadora ou no pallet? O pessoal da qualidade queria parar na envasadora, porque é lá que o peso se forma. A logística lembrou que o produto ainda é pesado depois.
Ficou até o pallet expedido, e o checkweigher, a balança que pesa 100% dos pacotes, virou a saída medida.
Ter a fonte do dado nomeada no mapa evitou a discussão que sempre aparece na fase seguinte, quando alguém pergunta "mas esse número veio de onde?". A régua do projeto passou a ser a balança da linha, não a amostragem do laboratório. Eu gosto desse exemplo porque ele mostra que a coluna de saídas não é decorativa: ela decide o indicador.
6. Farmacêutico: liberação de lotes na Garantia da Qualidade
Num setor auditado, o mapa do processo precisa ser exato. E aqui ele tinha que explicar doze dias e meio de espera: o lote saía da produção e ficava parado até a liberação, com R$ 8,2 milhões em quarentena.
São sete passos até a liberação no sistema do laboratório, começando na transferência para quarentena. A pergunta que travou a sala por vinte minutos foi outra: quem é o cliente desse processo? A Garantia da Qualidade respondia "a produção"; o gerente de Supply discordou e ganhou a discussão. O cliente é a operação comercial, que espera o lote liberado para faturar.
Escrever isso mudou a prioridade dentro da própria GQ. Fila de análise deixou de ser um problema do laboratório e virou um problema de abastecimento, que é o que ela sempre foi.
7. Financeiro: faturamento de medições de obra
Duas áreas que se falam pouco dividem esse processo: a obra apura, o financeiro fatura. São cento e trinta medições no mês, tíquete de R$ 210 mil em média, e 14,2% voltando glosadas.
Da apuração dos quantitativos em campo ao aceite do contratante, seis macroetapas. Eu já vi essa cena em auditoria mais de uma vez: as duas áreas na mesma sala, cada uma achando que a fronteira do seu trabalho terminava onde a outra achava que começava. O trecho do meio, a montagem do boletim, não tinha dono declarado.
O fiscal do contratante entrou como cliente do processo, com poder de recusa. Óbvio depois de escrito, invisível antes: era ele quem definia o que é uma medição aceitável, e ninguém tinha perguntado a ele o que considerava completo.
8. Marketing: funil de lead até visita agendada
Marketing dizia que o lead era bom; comercial dizia que o lead era ruim. Entravam três mil e duzentos leads no mês, custando R$ 74 cada, e só 8,4% viravam visita agendada em sete dias.
Da entrada do lead no CRM à visita agendada e confirmada, seis macroetapas. A briga foi sobre onde o processo do marketing termina.
A proposta inicial era encerrar na entrega do lead ao corretor, e o gerente comercial recusou: "se o processo acaba aí, o número que interessa nunca é de ninguém".
Colocar o funil inteiro numa folha resolveu a discussão. Dava para ver, etapa por etapa, onde o lead esfriava, e a etapa era a primeira resposta. Quando o mapa mostra que marketing e vendas compartilham um processo só, e não dois processos vizinhos, a conversa muda de tom na hora.
9. Hotelaria: liberação de quartos após o check-out
Um hotel de 180 quartos com 74 minutos entre o check-out e o quarto liberado, e fila no lobby às três da tarde.
O processo ganhou seis macroetapas, do registro do check-out no sistema até a liberação do quarto inspecionado. A governanta foi quem cravou a saída, e ela tinha razão: o que se entrega é "quarto limpo e inspecionado, liberado", não "quarto limpo". A recepção media a primeira coisa; o hóspede depende da segunda.
Essa distinção de duas palavras foi o que permitiu medir o processo de verdade. Antes, o status "limpo" era marcado antes da inspeção, e o indicador media uma coisa que não existia.
10. Sustentabilidade: resíduo em canteiro de obra
O indicador da torre estava 52% acima da boa prática do setor: 0,182 m³ de resíduo por m² construído, a R$ 96 o metro cúbico entre caçamba e destinação.
A gente costuma ver esse erro em obra: o mapa começa na caçamba. Aqui o time puxou a fronteira para trás e começou no levantamento do quantitativo, seis macroetapas até a destinação com controle de transporte. O engenheiro de suprimentos resistiu, porque isso trazia o pedido de material para dentro do escopo do projeto de resíduo.
Essa escolha foi a lição do caso. Um mapa que começasse na caçamba levaria o projeto direto para segregação e reciclagem, que tratam o resíduo depois de existir. Começando no quantitativo, ele levou o time para onde o entulho nasce.
11. Produção de elevadores: montagem de portas de pavimento
Antes da expedição, 11,6% das portas voltam para retrabalho, a R$ 118 cada volta. São três mil portas de pavimento por mês.
Do corte e dobra da chapa à embalagem do kit por obra, seis macroetapas. Incluir a embalagem foi decisão do líder de produção, contra a opinião da engenharia, que considerava movimentação um assunto da logística. Ele ganhou com um argumento difícil de contestar: o dano acontece depois da pintura e chega ao cliente como defeito de fábrica.
Foi o mapa que trouxe a movimentação para dentro do escopo. Sem ele, o projeto teria olhado só solda e pintura, e a causa que respondia por parte do retrabalho ficaria de fora por definição.
12. Manutenção de elevadores: preventiva em campo
Quase 9% das preventivas gerando corretiva no mesmo elevador em até 30 dias, numa carteira de 9.800 equipamentos com 74 técnicos.
Seis macroetapas cobrem da geração da rota mensal no sistema de campo ao registro da ordem de serviço com checklist. A Central de Atendimento entrou como fornecedora de uma entrada crítica: a classificação do chamado. Isso incomodou, porque a Central não se via como parte do processo de manutenção preventiva.
Sem essa entrada no mapa, a rechamada continuaria sendo problema exclusivo do técnico de rota. Com ela, ficou claro que um chamado mal classificado na Central falseia o indicador de quem está na ponta.
Ferramentas que trabalham junto com o SIPOC
Ele é o primeiro mapa do projeto, e por isso ele entrega trabalho para várias ferramentas. A voz do cliente transforma a coluna de clientes em requisito medível. O fluxograma detalha o miolo quando os passos macro não bastam. O folha de verificação nasce das saídas, porque é ali que o indicador vive.
Na análise, o mapa continua útil: o Ishikawa costuma usar as etapas do SIPOC como ponto de partida das categorias, e o Pareto estratifica os defeitos por etapa mapeada. Quando a causa aparece, o 5W2H entra para transformar decisão em plano. Todas essas ferramentas estão, com modelo preenchível, no mesmo kit.
Vale uma nota sobre normas, porque essa é a origem prática do SIPOC. A ISO 9001 pede abordagem de processo, com entradas, saídas e responsabilidades definidas; a ASQ descreve o SIPOC como o resumo dessas relações. Quem já tem sistema de gestão certificado costuma ter metade do mapa pronta em algum procedimento.
Baixe o modelo em branco e mapeie o seu processo
O modelo de SIPOC da Voitto é um PDF preenchível. Traz as cinco colunas prontas, o cabeçalho de identificação do projeto e da equipe, e a instrução de preenchimento em quatro passos. Ele é a ferramenta M03 do Kit de Ferramentas Lean Seis Sigma, que reúne as 20 ferramentas do DMAIC na ordem de uso.
Ver o modelo em tamanho grande
E se você quiser fazer isso valendo, na Academia Lean Seis Sigma você conduz um projeto completo como esses 12, com avaliação de especialista. O mapa que você desenhar lá vai ser lido por alguém que já viu centenas deles. Em auditoria eu vejo o contrário todo mês: processo bem executado que ninguém consegue explicar em uma folha. O SIPOC resolve isso em uma reunião de uma hora.
