Quando uma startup precisa de um CRM?

Quando você deixa de conseguir contar os clientes nos dedos. Fernanda Baker é explícita em dizer que, testando com 5 a 10 clientes e sem processo de vendas estruturado, dá para operar com e-mail e planilha. O gatilho não é faturamento nem tamanho de equipe: é o momento em que você não lembra mais quem é cada cliente pelo nome.

Existe mais de um tipo de CRM?

Sim, e confundi-los é parte do problema. Há CRM voltado a vendas, focado no funil, e CRM voltado a apoio ao cliente, focado no atendimento e no histórico de conversas. Os objetivos e as métricas são diferentes.

Qual o erro mais comum de startups em relação a cliente?

Priorizar captação antes de base de clientes. Na formulação dela, o principal investidor é o cliente — e nenhum investidor aporta sem ver cliente ou base potencial interessante. Por mais dinheiro que se capte, se o produto não interessa a quem compra, não vai a lugar nenhum.

Que métricas acompanhar no atendimento?

Três: a repetição de perguntas sobre o mesmo produto ou processo, que denuncia defeito no produto e não no atendimento; o tempo de resposta, com expectativa de 24 horas; e o desempenho individual da equipe.

Por que a repetição de perguntas é um indicador de produto?

Porque, segundo ela, o cliente é o termômetro do negócio. Receber dezenas de perguntas iguais no mesmo dia sobre o mesmo processo não é um problema de capacidade de atendimento — é sinal de que algo naquele produto ou processo não está funcionando.

Por quais canais atender?

Por todos os que o cliente escolher — e consolidando tudo num histórico único. O princípio que ela defende é que o cliente entre em contato como quiser e seja atendido onde está, sem ter de repetir o contexto a cada canal.

Quais competências quem atende cliente precisa ter?

Empatia, para lidar com quem chega frustrado; escuta, no sentido estrito de não tentar brigar nem convencer; e honestidade sobre o que não se sabe, sempre acompanhada de prazo e de pergunta sobre o canal preferido de retorno.

Como não perder um cliente ao retirar uma funcionalidade?

Explicando por quê. No caso que ela relata como consumidora, uma mudança que a obrigou a telefonar em vez de resolver sozinha a fez cancelar — e ela própria diz que uma explicação honesta sobre a dificuldade da empresa a teria mantido como cliente.

Qual o erro mais comum de brasileiros em networking internacional?

Três, segundo ela: julgar as pessoas pela aparência, num ambiente em que quem tem mais recursos tende a se vestir de forma informal; pedir conversa sem propósito de negócio, por admiração ou inspiração; e esperar reunião de uma hora, quando a média que ela observava com interlocutores americanos era de cerca de 17 minutos.

Finanças & Negócios

Quando usar um CRM: o teste dos dedos da mão, e por que o cliente é o seu primeiro investidor

Fernanda Baker passou por Apex-Brasil e Samsung Next e hoje cuida de parcerias com startups na Zendesk. Ela diz quando dá para viver sem CRM — e quando não dá.

Por Thiago Coutinho

Publicado em 20 de out de 2026 · Atualizado em 20 de out de 2026 · 14 min de leitura

Fernanda Baker é formada em relações internacionais, com MBA pela Poli-USP. Construiu a carreira em desenvolvimento de negócios entre Brasil e Alemanha, morou em Frankfurt a partir de 2006 e mudou-se para a região de São Francisco em 2014. Chefiou o escritório da Apex-Brasil em São Francisco, passou pela Samsung Next e hoje lidera parcerias estratégicas no programa para startups de uma grande empresa de software de relacionamento com o cliente. Nesta conversa com André Bianchi, ela diz em que momento uma startup realmente precisa de um CRM — e a resposta, vinda de quem vende um, é mais honesta do que se espera.

Quando usar um CRM: o teste dos dedos da mão

Perguntada sobre as dificuldades de implementar CRM em startups, Fernanda Baker começa por desautorizar a pressa — o que é incomum para quem trabalha numa fornecedora da categoria.

"Se você quer começar testando com alguns poucos clientes — hoje eu não tenho uma estrutura de vendas, não tenho um processo de vendas, estou testando com 5 a 10 clientes —, eu acho que você consegue fazer sem um CRM. Você consegue gerenciar toda essa comunicação no e-mail, o time ainda é pequeno, e você está colocando uma estrutura no seu funil de vendas. Nesse momento, você consegue usar o e-mail e uma planilha." — Fernanda Baker

E o gatilho que marca a virada:

"A partir da hora em que você não consegue mais contar nos dedos os seus clientes — ou não é mais 'o André', 'a Fernanda' —, aí sim."

É um critério operacional e não de porte: o que determina a necessidade não é faturamento nem número de funcionários. É o momento em que você deixa de lembrar quem é cada cliente pelo nome.

E ela acrescenta que a decisão depende também da estratégia de entrada no mercado: "se é um lançamento de produto, você tem que estar preparado, porque vai entrar uma enxurrada de perguntas do cliente".

Quando usar um CRM de vendas e quando usar um de apoio ao cliente

"Lembrem que um CRM não serve só um propósito. Tem um CRM focado para vendas e tem um CRM focado para apoio ao cliente." — Fernanda Baker

E a definição que ela dá para o conjunto:

"CRM é customer relationship management — numa tradução livre, é fazer gerenciamento do relacionamento com o cliente."

A jornada que ele cobre tem quatro momentos, na descrição dela:

Momento	A pergunta
Abordagem	como você aborda o prospect quando ele ainda não é cliente
Nutrição	como você mantém esse relacionamento
Conversão	como aquela pessoa ou empresa se torna cliente
Retenção	como você mantém aquele cliente

O erro que ela mais vê: captar antes de ter cliente

"Eu penso que falta, às vezes, a visão de que o seu principal investidor é o cliente. Eu vejo muito CEO, muito fundador preocupado em como ele vai captar investimento — quando, na realidade, nenhum investidor vai colocar dinheiro se você não tiver cliente, ou uma base potencial de cliente muito interessante." — Fernanda Baker

E a formulação que fecha o argumento:

"Não importa o quanto de dinheiro você captar: se o seu produto, o seu serviço ou o jeito que você está solucionando um determinado problema não for interessante para o seu cliente, não vai levar a lugar nenhum."

A conclusão operacional:

"Esse relacionamento com o cliente deveria ser prioritário desde o primeiro dia em que uma startup vai para o mercado."

O cliente como termômetro: as três métricas de atendimento

Perguntada que parâmetros acompanhar num CRM de apoio ao cliente, ela dá três — e o enquadramento da primeira é o mais valioso.

1. Repetição de perguntas

"O seu cliente é o termômetro do seu negócio. Se você toda hora recebe a mesma pergunta com relação a um determinado produto, a um determinado processo, a um determinado serviço, então tem alguma coisa que não está funcionando ali." — Fernanda Baker

E o exemplo numérico que ela dá: "eu tenho 58 perguntas em um dia sobre o mesmo processo — o negócio está indo mal."

"Usem essas informações como um termômetro para entender qual é a saúde da sua empresa."

Note o que isso inverte: o volume de chamados deixa de ser uma medida da equipe de atendimento e passa a ser um diagnóstico do produto.

2. Tempo de resposta

"Se um cliente fica sem resposta há sete dias, nos dias de hoje, é inaceitável. O cliente espera uma resposta em 24 horas." — Fernanda Baker

3. Desempenho individual da equipe

E o uso final dos três:

"O mais valioso é o insight: o que está indo bem e o que você pode melhorar."

O princípio de canal: atender de onde o cliente está

"Não importa se o seu cliente entra em contato por mensagem, por rede social, ou te liga, ou manda no chat on-line. Não importa como ele quer conversar — tudo chega num painel, de forma igual, num histórico recorrente de mensagens." — Fernanda Baker

E os dois ganhos que ela destaca:

"Você tem um histórico de toda a conversa com determinado cliente, e também você deixa ele entrar em contato como ele quiser, e você atende de onde ele está."

O caso em que ela própria cancelou um serviço

Este é o melhor trecho do episódio, porque ela é a cliente da história.

O serviço: uma assinatura de coloração de cabelo feita sob medida e entregue em casa, que ela passou a usar durante a pandemia.

O que funcionava: ela podia alterar as datas de entrega diretamente no site. "Eu conseguia, de forma super rápida, mexer na minha conta."

O que mudou: passaram a exigir ligação telefônica para alterar a conta.

"Para mim, que sou talvez de uma geração que não quer ficar toda hora ligando e falando com alguém do atendimento — eu quero fazer isso por conta própria. Eu não quero falar com a empresa. Eu quero solucionar o problema." — Fernanda Baker

A decisão: cancelar.

E o atendimento foi bom. Ela registra isso com justiça: temia a transferência entre setores e a espera, e não houve. "Ela falou: perfeito, Fernanda, estou cancelando. Você pode só compartilhar qual é o motivo?"

O feedback que ela deu:

"Eu gosto de ter controle sobre a minha conta. Não gostei do fato de vocês terem mudado, porque isso não me dá mais o poder de alterar a minha conta. Eu acho que é um feedback importante para o CEO da empresa, porque eu acho que vocês podem perder cliente: a gente gosta de ter controle sobre o que a gente está comprando." — Fernanda Baker

E o que teria evitado o cancelamento

Esta é a parte que vale copiar, porque é de graça:

"Eles podiam talvez colocar o porquê de terem mudado o processo. E eu encontraria isso lá, e seria: 'olha, a partir de agora você não vai mais poder, e o motivo é que para a gente fica muito difícil prever vendas se o consumidor toda hora muda'." — Fernanda Baker

E a versão que ela diz que a teria mantido como cliente:

"Seja honesta, transparente. Eu admiro muito empresas que são honestas e transparentes com o consumidor e abertamente falam sobre dificuldades. 'Durante a pandemia a gente perdeu muito cliente; para conseguir sobreviver, a gente precisou mudar isso — e a gente espera em breve voltar a deixar você no controle.'"

"Que lindo. Eu teria continuado, porque eu ia querer apoiar essa empresa na pandemia."

A lição não é sobre a funcionalidade retirada. É sobre a ausência de explicação: a mesma decisão, comunicada com motivo, teria preservado a receita.

As três competências de quem atende cliente

Pergunta da audiência sobre habilidades para quem vai trabalhar com sucesso do cliente.

1. Empatia.

"Você vai lidar com um cliente que não está no seu melhor dia, que está muito frustrado — porque teve uma expectativa com relação ao seu produto, ao seu serviço, que não foi suprida." — Fernanda Baker

2. Escutar. E ela é específica sobre o que isso exclui:

"Chegar com dois ouvidos e uma boca. Você está realmente lidando com um cliente difícil? É você escutar. Não tentar brigar. Não tentar convencer."

Com a autoconsciência de quem reconhece a própria dificuldade: "todos nós nascemos com essa habilidade, mas uns têm mais facilidade do que outros. Eu falo pelos cotovelos."

3. Honestidade sobre não saber — com prazo.

"Se você não tem a informação, é super importante você ser honesta: olha, eu no momento não tenho essa informação, vou buscar para você. E aí dá um prazo: até o final da tarde, ou até amanhã, você tem isso na sua caixa. Você prefere ser conectado via e-mail, telefone, chat? Qual é a melhor forma?" — Fernanda Baker

E o resumo dela das três:

"Se coloque no lugar do cliente, torne o canal fácil para ele ter acesso, e aproveita: escuta e melhora."

Os três erros de networking que brasileiros cometem no Vale

A primeira metade do episódio trata de networking, e os três erros que ela identifica valem para qualquer contexto internacional.

1. Julgar o livro pela capa

E ela conta a própria lição, no primeiro evento que organizou:

"Um empreendedor argentino ia falar da empresa dele. E eu me lembro do rapaz chegando com a barba por fazer, cabelo meio bagunçado, uma camisa xadrez amarrada na cintura. E eu, lá de meia-calça, ainda muito nova nessa região, falei: gente, o que esse empreendedor vai falar? Quem é essa pessoa que eles convidaram? Fiquei super ansiosa, porque era meu primeiro evento." — Fernanda Baker

O que aconteceu em seguida:

"E o rapaz sentou na mesa e falou: 'eu vendi a minha empresa por 200 milhões de dólares'. E eu falei: gente, o cara vendeu a empresa por 200 milhões de dólares — e eu estou aqui julgando pelo jeito que ele está vestido."

E o padrão que ela passou a observar:

"Eu comecei a perceber que as pessoas mais poderosas normalmente estavam de camiseta e tênis sem marca. As pessoas não têm necessidade de se passarem por algo que elas não precisam ser."

A regra que ela extrai:

"Chegue com a mente aberta, se apresente de forma genuína — e espere que a outra pessoa tenha uma história interessante para contar. Porque normalmente as pessoas têm, mesmo que a capa do livro diga que não."

2. Pedir conversa sem propósito de negócio

"Eu vi uma vez um empresário grande no Brasil querendo falar com um fundador muito conhecido do setor de tecnologia. E o objetivo da conversa não era um objetivo de negócios, era um objetivo inspiracional — porque o cara é super interessante e ele tinha uma história de vida similar. E aí eu pensei: ok, mas eu não acho que ele vai querer conversar, porque ele não está vendo uma oportunidade de negócio." — Fernanda Baker

O diagnóstico:

"Existia uma certa ingenuidade de achar que, porque você talvez estava construindo uma empresa interessante no Brasil, mas não tinha um propósito para a conversa, você ia chegar aqui e ia conseguir conversar com todo mundo."

E a pergunta que ela passou a fazer a quem pedia apresentação:

"As pessoas pediam: 'me apresenta para o investidor'. E eu falava: ok, claro — qual é o motivo dessa conversa?"

A formulação correta, segundo ela: "eu quero conversar com o investidor Y porque eu hoje tenho um produto que soluciona um determinado problema, e eu tenho visto que, porque ele investiu na empresa ABC, ele vai ter interesse em conversar comigo — porque a gente se complementa aqui e aqui."

3. Esperar que a reunião dure uma hora

A observação mais concreta do episódio, e ela é medida:

"Quando eu marcava reunião com startups brasileiras, empresas brasileiras, normalmente durava uma hora. E quando eu fazia reunião com pessoas americanas, normalmente a média era 17 minutos. Eu via a pessoa olhando no relógio na parede ou no celular." — Fernanda Baker

A explicação:

"As pessoas aqui não sentem essa necessidade de fazer aquela conexão um pouco pessoal que a gente faz no Brasil — de perguntar da família, ou do clima, ou de encontrar motivo para chegar direto ao ponto."

A preparação que ela faz hoje:

"Quando eu me preparo para uma reunião, eu penso: ok, o que eu quero levar dessa reunião? É só para conhecer? Ou ele está trabalhando num projeto no qual eu vou querer me envolver? Ou ele está investindo e eu vou querer captar? Você tem que ter muito claro o que você quer tirar daquela conversa — de forma concisa e respeitosa."

E o roteiro que ela dá, e que funciona como modelo:

"Não vai chegar: 'olha, eu quero dinheiro'. [Mas:] 'André, tudo bem? Estou me aproximando porque eu estou construindo um produto que vai solucionar um problema tal, que tem um mercado de X bilhões. Eu tenho muito interesse em escutar de você o que você acha sobre isso, e se você teria interesse em conhecer o que eu estou construindo. Eu vi que você fez investimentos anjo nesse espaço — e, se você puder me dar uma oportunidade, eu adoraria marcar um café.'" — Fernanda Baker

André Bianchi resume a estrutura:

"Você está sendo direto, respeitoso, e também fazendo um link sobre o que você precisa e por que aquilo é interessante para a outra parte." — André Bianchi

Sobre carreira: ela não planejou

Perguntada o que a levou ao Vale do Silício, a resposta contraria o gênero:

"Eu adoro essas pessoas que planejam carreira. Eu acho que carreira e vida pessoal, não dá para você separar — no fundo, nós somos um só. Eu acho que eu fui mais intuitiva: eu fui indo para onde eu queria estar naquele momento, sem pensar muito em 20, 30 anos depois." — Fernanda Baker

Os três critérios que ela diz ter usado em cada passo:

Critério	A pergunta
Lugar	o local era legal?
Aprendizado	o quanto eu ia aprender?
Impacto	o quanto eu ia poder impactar?

"Aprender sempre foi muito importante para mim. Não só aprender, mas impactar: como o meu conhecimento poderia levar aquele grupo, aquela empresa, ao próximo estágio."

E a parte honesta sobre networking

"Eu sempre nutri muito os relacionamentos — não só com colegas diretos, mas colegas indiretos, superiores e subordinados. Em determinado momento eu pensava: pô, estou perdendo tempo, não devia dar tanto tempo. E é engraçado quando a gente olha para trás e vê como essas pessoas a quem você deu tempo e se dedicou, depois aquilo retorna de alguma forma e acaba impactando muito a sua vida." — Fernanda Baker

Os dois exemplos concretos que ela dá: entrou numa grande empresa de tecnologia porque tinha rede com quem já trabalhava lá, e foi trabalhar na Alemanha porque havia feito rede com colegas que não eram diretos numa câmara de comércio em São Paulo.

"Dedicar tempo para construir relacionamentos genuínos, impactar as pessoas ao seu redor — realmente é a grande porta, a chave de ouro para você crescer na sua carreira."

E ela registra a insegurança da chegada, que humaniza todo o resto:

"Quando eu cheguei aqui no Vale, em 2014, eu me vi bastante insegura. Eu falei: gente, eu estou nesse lugar onde todo mundo quer estar — eu não sou uma pessoa técnica. Eu me vi um pouco [perdida sobre] o que eu vou fazer da minha vida."

O fecho: CRM é networking com método

André Bianchi liga as duas metades do episódio:

"Networking é o relacionamento de pessoas. E o CRM acaba ajudando, de certa forma, que você consiga ser mais eficiente nessa relação com os clientes, parceiros e tudo mais." — André Bianchi

Quem é Fernanda Baker

Bacharel em relações internacionais, com MBA pela Escola Politécnica da USP
Construiu a carreira em desenvolvimento de negócios entre Brasil e Alemanha; trabalhou em Frankfurt a partir de 2006
Mudou-se para a região de São Francisco em 2014
Chefiou o escritório da Apex-Brasil em São Francisco, apoiando startups brasileiras na conexão com o ecossistema local e na captação de investimento
Passou pela Samsung Next
Hoje lidera parcerias estratégicas no programa para startups de uma grande empresa de software de relacionamento com o cliente, atendendo startups que entram no programa por meio de fundos de capital de risco parceiros

O entrevistador é André Bianchi, Diretor Internacional de Negócios de uma empresa de imersão internacional de negócios, apresentador do quadro Mundo Empreendedor do VoittoCast, com atuação de anos na ponte entre Brasil e Vale do Silício.

Ouvir o episódio

VoittoCast #96 — CRM: construindo uma comunicação eficiente no ecossistema de startups Quadro: Mundo Empreendedor, com André Bianchi Convidada: Fernanda Baker

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