Análise de margem por produto: como fazer, exemplos e modelo em Excel

Em 2015 a gente quase quebrou. Eram 32 pessoas num escritório só, tentando pôr curso presencial em todo canto do país. O faturamento era alto, a despesa era ainda maior, e o número grande no topo da DRE não protegeu a empresa de nada naquele ano. O que salvou a Voitto foi mexer no portfólio: gravar as turmas presenciais e virar a empresa para o ensino a distância. Foi ali que eu aprendi a desconfiar do número que mais aparece na reunião. A análise de margem por produto responde a pergunta que o faturamento esconde: qual parte do negócio paga a estrutura.

A receita total soma tudo que entrou e não diz de onde veio o que sobrou. Uma linha que vende muito pode deixar pouco. Uma linha pequena pode estar segurando a média inteira. Quem decide preço, desconto e esforço comercial olhando só o total não sabe qual linha está sustentando o resultado, por maior que o número seja.

A ferramenta deste artigo é a A10 do Kit de Ferramentas para Gestão Financeira, uma planilha da fase de análise. Uma linha por produto ou serviço, com a receita e o custo direto do mesmo período. A planilha calcula a margem por produto em reais e em percentual, a participação de cada linha na receita e uma classificação em alta, média ou atenção.

No kit, quem preenche a A10 é a Cedro Móveis Planejados, com R$ 8.040.000 de receita em seis linhas. Nenhuma delas está no vermelho. Mesmo assim a folha guarda duas surpresas: a margem geral cai de 36,9% para 32,9% quando o imposto sobre a venda entra na conta, e a linha que mais levanta a média responde por 3,5% da receita.

Daqui para a frente vêm as colunas, a escolha entre receita bruta e líquida, o rateio que engana, quatro folhas preenchidas com PDF e a A10 vazia para baixar. Uma nota de procedência: a Cedro é um caso que a gente criou, na Voitto, para o kit. As outras três folhas e os produtos A, B e C foram montados para este artigo, e são igualmente ilustrativos.

O que é análise de margem por produto

A análise de margem por produto abre a receita e os custos que variam com a venda por linha de produto, serviço ou canal. O resultado é a margem de contribuição de cada linha, em reais e em percentual: quanto cada uma deixa para pagar a estrutura fixa da empresa. Lucro por produto é outra conta.

A diferença pesa. Chegar ao lucro de cada produto exige dividir o aluguel, a folha administrativa e o resto da estrutura entre as linhas, e toda divisão depende de um critério escolhido por alguém. A margem de contribuição usa só o que a venda daquela linha faz variar. Por isso ela resiste a discussão.

O cabeçalho da A10 resume o uso em uma frase: se a margem geral é saudável, qual produto sustenta isso, e qual só ajuda a esconder. A DRE gerencial mostra a margem da empresa inteira. A margem por produto mostra a mesma margem quebrada, e é na quebra que aparece quem carrega quem.

Quase sempre a margem por produto se distribui de forma desigual. O princípio de Pareto descreve o padrão em que poucos itens respondem pela maior parte do efeito, e a margem costuma seguir esse desenho. Ordenar as linhas pela contribuição em reais, como num diagrama de Pareto ou numa curva ABC, mostra em segundos onde a atenção rende.

As sete colunas da A10, uma por uma

A planilha de margem por produto começa com quatro instruções de preenchimento e segue numa tabela de sete colunas. Três você preenche; quatro a planilha calcula.

A quarta instrução da folha avisa o que a classificação não é: atenção não significa prejuízo. É a linha que puxa a média geral para baixo primeiro. Uma linha em atenção ainda contribui, só contribui menos por real vendido.

Os cortes de 35% e 25% são do kit, e servem para uma indústria como a do caso. Uma distribuidora que trabalha com margem média de 18% veria todas as linhas em atenção e não aprenderia nada com a coluna. Ajuste os dois cortes ao seu setor antes de usar, e escreva no arquivo quais cortes valem.

Vale também separar bem o que é custo variável do que é estrutura. Se a fronteira está confusa no seu plano de contas, o artigo sobre a diferença entre custos fixos e variáveis resolve antes de você abrir a planilha de margem por produto.

Receita bruta ou líquida na margem por produto: os quatro pontos que somem

O rodapé da A10 da Cedro diz que a soma da receita e do custo direto bate com a receita bruta e o CMV da DRE do caso (A09). Ou seja: a planilha calcula a margem por produto sobre a receita bruta, antes dos impostos sobre a venda.

Na DRE da Cedro, esses impostos somam R$ 482.400, 6% da receita. Imposto que incide sobre a venda, como o PIS e a Cofins, sobe e desce com cada real vendido. É custo variável, e fica de fora da margem por produto quando a coluna Receita recebe o valor bruto.

Refazendo a conta com a receita líquida, a margem geral da Cedro vai de 36,9% para 32,9%, que é exatamente a margem bruta que o guia do kit registra para a DRE. A classificação muda junto: na bruta, quatro linhas são alta; na líquida, só a montagem continua lá.

Um cuidado com a minha conta: apliquei a mesma alíquota média de 6% a todas as linhas, porque a DRE do caso traz uma linha só de impostos. Na vida real, serviço e produto podem ter tributação diferente, e a alíquota de cada linha vem do fiscal da empresa.

A correção na planilha é simples. Ou a coluna Receita recebe a receita líquida, ou você acrescenta uma coluna de impostos e soma ao custo direto. O que não dá é comparar a margem da A10 com a da DRE, no lucro bruto, sem saber que uma está sobre a bruta e a outra sobre a líquida.

O que entra no custo direto, e a mão de obra que nem sempre varia

O que vai para a coluna de custo direto decide a margem por produto inteira. A régua é uma só: entra o que a venda daquela linha faz variar.

A última linha da tabela pede uma conversa franca. A segunda instrução da A10 manda incluir a mão de obra direta no custo direto, e a DRE da Cedro faz o mesmo no CMV. Quando o marceneiro recebe salário fixo, o custo dele não cai se a fábrica vender menos cozinhas no mês.

Nesse caso, o que a planilha calcula fica mais perto da margem bruta do que da margem de contribuição pura. Não é um erro grave, e o kit faz uma escolha consciente de simplicidade. Mas vale escrever no arquivo qual definição foi usada, porque o CPV da contabilidade e a margem de contribuição da gestão medem coisas diferentes.

O frete merece o mesmo cuidado. A comissão acompanha a receita, mas o frete acompanha o peso e a distância. Nos custos logísticos de uma distribuidora, ratear o frete pela receita faz o cimento parecer mais barato do que é, como mostra o primeiro exemplo ilustrativo mais abaixo.

Se um custo só entra na linha por um critério de divisão inventado, ele não é custo direto e fica fora. Uma análise com menos custos e honesta vale mais que uma completa e arbitrária. A arbitrariedade sempre favorece alguma linha, e quase nunca por acaso.

Percentual e valor: duas ordens, duas decisões

A margem por produto tem duas leituras, e olhar só uma delas é o erro mais comum dessa análise. O exemplo abaixo é ilustrativo, de um mês, com três produtos que a gente vai reencontrar mais adiante.

Pelo percentual, a ordem é C, A, B. Pelo valor, é A, B, C. As duas ordens estão certas e respondem perguntas diferentes. O percentual diz quanto rende cada real vendido. O valor diz quanto cada linha traz, de fato, para pagar a estrutura.

Para decidir onde pôr esforço comercial, use o percentual: cada real a mais vendido em C deixa 63 centavos, contra 21 em B. Para decidir se uma linha sai, use o valor. Com fixo de R$ 135.000 por mês, a empresa tem R$ 26.300 de resultado; sem B, ela passa a R$ 30.400 negativos.

Esse é o erro clássico: concluir pelo percentual que B deve sair. B é a maior linha em receita e a segunda em contribuição. A estrutura não encolhe na velocidade em que a receita vai embora. O artigo sobre margem de contribuição e lucratividade aprofunda a conta da empresa inteira.

Por que ratear o custo fixo engana

A tentação de chegar ao lucro por produto é forte, e o caminho é dividir a estrutura fixa entre as linhas. O problema é que não existe critério de rateio neutro. Cada critério produz um ranking diferente, e todos parecem defensáveis na reunião.

Para ver isso em número, volte aos produtos A, B e C e ratei os R$ 135.000 de fixo de três jeitos. Pelo volume, com 2.000, 8.000 e 1.000 unidades. Por horas de máquina, com 300, 200 e 500 horas. Pela receita, com os mesmos R$ 110.000, R$ 270.000 e R$ 70.000.

Pela receita e pelo volume, B aparece com prejuízo. Por horas de máquina, quem aparece com prejuízo é C, a linha de melhor margem percentual. O resultado da empresa é R$ 26.300 nos três casos: o rateio não muda o total, só escolhe quem vai parecer o culpado.

A saída é parar na margem por produto, sem rateio, e tratar a estrutura fixa como um bloco único, abatido do total. Quando a diretoria exigir rateio, declare o critério ao lado do número, mantenha o mesmo critério entre os meses e mostre também a versão sem rateio. A contabilidade de custos precisa do rateio para o estoque; a decisão de produto, não.

Quando atribuir custo fixo à linha faz sentido

Existe um caso em que pôr custo fixo na linha é correto, e ele é diferente de ratear: quando o custo existe por causa daquela linha e desaparece se ela acabar.

É o fixo específico, também chamado de custo evitável. Uma equipe dedicada a um produto, um espaço alugado só para aquela linha, uma licença usada só por ela. Nenhum desses é estrutura compartilhada, e atribuí-los não pede critério inventado.

1. Separe o fixo específico do fixo comum. O teste é um só: esse custo desaparece se a linha for encerrada?
2. Atribua o específico à linha, chegando a uma margem depois do fixo específico.
3. Mantenha o comum em um bloco único, abatido do total.
4. Use a margem depois do fixo específico para decidir encerramento, e a margem de contribuição para decidir esforço comercial.

O quarto passo resolve a maioria das decisões reais. Encerrar uma linha libera o fixo específico dela, e não o comum. Se B tiver R$ 15.000 de fixo específico, encerrar B tira R$ 56.700 de contribuição e libera R$ 15.000: o buraco é de R$ 41.700. O custo de oportunidade do espaço e da equipe entra na mesma conversa.

A mesma lógica vale para expansão. Um produto novo com fixo específico de R$ 20.000 por mês só se paga com contribuição acima disso, e a conta sai direta, sem premissa de rateio. O exemplo da empresa de software, mais abaixo, faz essa conta linha a linha.

A margem por produto da Cedro: nenhuma linha no vermelho, e o que a folha mostra mesmo assim

O guia do kit lê a margem por produto da Cedro com uma frase curta: nenhuma linha esconde prejuízo. A de margem mais baixa, Armários de sala e estar, fecha em 33,6%. Na sequência do kit, a folha cumpre um papel que eu acho bonito: ela descarta uma hipótese. O aperto de caixa da Cedro não vem de produto ruim.

De onde vem, quem mostra é a análise de capital de giro e ciclo financeiro, com 75 dias de ciclo. Descartar a margem antes de atacar o prazo poupa a empresa de cortar a linha errada.

Só que a folha mostra mais coisas para quem lê devagar. As cinco linhas de móveis ficam numa faixa estreita, de 33,6% a 37,1%. A montagem e serviços é outro bicho: 75,4% de margem, 3,5% da receita e 7,1% de toda a margem de contribuição.

Sem a montagem, a margem geral cai de 36,9% para 35,5%. É essa a pergunta do cabeçalho da A10: a linha pequena de margem alta ajuda a esconder que os móveis, sozinhos, rendem um pouco menos que a média sugere. Não há nada errado nisso, desde que a empresa saiba.

O segundo ponto é o corte de 35%. Quarto planejado fica em 35,0% e sai como alta; Home office fica em 34,0% e sai como média. Um ponto de margem sobre R$ 1.205.000 de receita são cerca de R$ 12 mil no ano. O rótulo diferente sugere uma diferença que talvez não exista.

No capítulo 28 do Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt, "Testes e Ferramenta para Análise de Dados", na página 348, eu escrevo sobre o teste de hipóteses. "Não se trata de uma simples comparação matemática entre dois ou mais valores, e sim da necessidade de compreender se o valor obtido a partir de determinada amostra representa uma simples variação amostral da situação atual ou não". E a margem líquida na venda de produtos está na lista de usos que dou ali.

Aplicado à margem por produto: antes de tratar Quarto e Home office como linhas de natureza diferente, abra os meses. Se o Home office oscila entre 32% e 36%, a diferença de um ponto é ruído. O artigo sobre teste de hipótese mostra como fazer essa conta com rigor.

Exemplos de análise de margem por produto preenchida

São quatro análises de margem por produto preenchidas, cada uma com o próprio PDF. A da Cedro vem do kit. As outras três foram montadas para este texto nas mesmas sete colunas da A10, e cada uma ilustra uma armadilha: o frete, a diferença entre percentual e valor, e o mix.

Cada folha ilustrativa traz, abaixo da tabela, um quadro calculado com a conta que o exemplo discute e uma conferência dos totais. Comece pela tabela de sete colunas, e depois leia o quadro.

1. Cedro Móveis Planejados: seis linhas, nenhuma no vermelho (caso do kit)

A margem por produto da Cedro tem seis linhas: cinco famílias de móveis planejados e a montagem e serviços. A receita soma R$ 8.040.000,00 e o custo direto, R$ 5.070.760,00, os mesmos totais da DRE do caso.

É esse o jeito certo de montar a A10: ninguém digita número novo. Quem preenche pega a receita e o CMV que a DRE já fechou e quebra por linha. Se a soma não bater com a DRE, a análise está medindo outra empresa.

A Cozinha planejada é o carro-chefe pelos dois critérios: 36,0% da receita e 37,1% de margem, com R$ 1.073.000,00 de contribuição. Quarto planejado vem em seguida, com 27,0% da receita.

O desafio da leitura está no meio da tabela. Quarto, Home office, Closet e Armários de sala e estar ficam entre 33,6% e 35,1%, e o corte de 35% da planilha separa essas quatro em dois rótulos. Quarto sai com 35,0% e alta; Home office, com 34,0% e média.

A Montagem e serviços tem R$ 280.000,00 de receita, R$ 68.760,00 de custo direto e 75,4% de margem. É a linha que a pergunta do cabeçalho da A10 tem em mente: pequena, rentável e capaz de levantar a média.

Na revisão desta folha, eu mexeria em duas coisas. Trocaria a receita bruta pela líquida, com o imposto que a DRE do caso já separa. E separaria a mão de obra direta da matéria-prima, para saber quanto do custo direto de fato varia com cada cozinha vendida.

2. Distribuidora de material de construção: o frete muda três classificações

Uma distribuidora regional de material de construção, com entrega própria, fecha o 1º semestre de 2025 com R$ 13.500.000 de receita em seis linhas. Esta folha foi montada para o artigo, e é ilustrativa.

A pergunta que motivou esta margem por produto veio do comercial: vale empurrar Cimento e argamassa, que sozinha é 31,1% da receita? Na versão anterior da planilha, o frete de entrega, R$ 540.000 no semestre, era rateado pela receita, e o cimento aparecia com 26,0% de margem, classificação média.

A discussão de montagem foi sobre o frete. O caminhão não cobra por real vendido, cobra por peso e distância. Refeita pelo peso entregue, a conta muda: Cimento e argamassa leva 62% do peso, R$ 334.800 de frete, e cai para 22,0%, em atenção.

Duas linhas fazem o caminho inverso. Tintas e complementos sobe de 34,0% para 36,5%, e Elétrica e iluminação, de 34,0% para 37,1%. As duas passam de média para alta. A margem de contribuição total, R$ 4.187.000, não muda em um real.

Eu gosto deste exemplo porque o critério novo não é inventado. O frete varia com o peso, então atribuir pelo peso é medir, e não ratear. E a resposta ao comercial fica mais rica do que um sim ou um não: o cimento traz cliente para a loja, e talvez o frete mínimo por pedido seja a alavanca certa.

3. Empresa de software para clínicas: percentual, valor e fixo específico

Uma empresa de software de gestão para clínicas fecha 2025 com R$ 9.540.000 de receita em cinco linhas: a assinatura mensal e quatro serviços em volta dela. Como a anterior, é uma folha montada e ilustrativa.

A Assinatura mensal é 67,9% da receita, com 82,0% de margem. O resto da folha é onde mora a decisão, e ela aparece primeiro na comparação entre percentual e valor.

Suporte premium tem 70,0% de margem e Implantação, 40,0%. Pelo percentual, o suporte ganha. Pelo valor, a implantação traz R$ 540.000 de contribuição, contra R$ 217.000 do suporte. Cortar implantação por causa do percentual seria abrir mão da maior contribuição entre os serviços.

O ponto mais delicado é Integrações sob medida, a única linha em atenção, com 22,0%. Ela tem um gerente técnico dedicado, R$ 180.000 de fixo específico no ano. Descontado esse fixo, sobram R$ 35.600. Treinamento presencial, com R$ 96.000 de fixo específico, deixa R$ 63.600.

Se eu estivesse nessa sala, eu seguraria a decisão de encerrar as integrações por uma semana. Falta uma conta que a folha não tem: quantas assinaturas dependem de uma integração para continuar ativas. Se forem muitas, a linha é produto de relacionamento, e a margem dela está paga em outra coluna.

4. Laticínio regional: três meses de mix andando para o Leite UHT

Um laticínio regional com seis linhas fecha o trimestre de julho a setembro de 2025 com R$ 9.730.000 de receita. Também aqui a folha foi montada para o artigo, e soma os três meses.

Na margem por produto do trimestre, o Leite UHT aparece com 9,0% de margem, em atenção. Sozinha, a folha do trimestre diria só isso. O quadro mês a mês, embaixo, conta a história que importa.

O Leite UHT ganhou espaço em dois atacadistas a partir de agosto. A participação dele na receita foi de 38,0% em julho para 51,7% em setembro. A receita do mês subiu 16,0%, de R$ 3.000.000 para R$ 3.480.000.

A margem de contribuição foi na direção contrária, de R$ 734.100 para R$ 727.700. Nenhum preço e nenhum custo mudou no trimestre: a margem de cada linha é a mesma nos três meses. Depois do fixo de R$ 640.000, o resultado do mês caiu de R$ 94.100 para R$ 87.700.

Aqui o mix age sozinho, sem outra causa misturada, e ele engana bem, porque o time comercial bateu meta de faturamento nos três meses. A conversa que a folha pede é sobre as condições dadas aos atacadistas, antes de o UHT passar da metade da receita de vez.

Nas quatro folhas, o que separa uma margem por produto útil de uma decorativa é a pergunta que veio antes. Na Cedro, era descartar a margem como causa do aperto. Nas ilustrativas, era decidir o que fazer com uma linha. A folha responde melhor quando sabe o que está sendo perguntado.

Mix: quando o resultado cai sem nenhum custo subir

Deslocamento de mix é a causa mais comum de resultado encolhendo sem que nada tenha mudado na operação. Ele não aparece na DRE consolidada e fica visível na margem por produto, desde que a receita esteja aberta por linha e por mês.

A mecânica é simples. Se o produto de margem baixa cresce mais rápido que os de margem alta, a margem média cai com todos os preços e custos parados. O faturamento sobe, a empresa parece bem, e o resultado encolhe. Com os produtos A, B e C, mudando só a participação de B:

O ponto de equilíbrio sobe R$ 98.353 entre o primeiro e o terceiro cenário, sem um único custo ter aumentado. A empresa precisa vender esse tanto a mais por mês só para ficar onde estava. Nas duas linhas de baixo, A e C dividem o resto da receita na mesma proporção de hoje.

O laticínio dos exemplos mostra o efeito em três meses: a receita sobe 16,0% e a margem de contribuição cai. A defesa é acompanhar a margem por produto todo mês, em duas colunas por linha: participação na receita e margem %. Quando a linha de pior margem ganha participação três meses seguidos, existe uma conversa comercial a ter antes que o resultado a force.

A conta do desconto por faixa de margem

A margem por produto é o insumo direto das decisões de preço. Ela mostra quanto volume a mais um desconto exige, e quais linhas aguentam aumento.

A conta do desconto é a que mais surpreende. Um produto com margem de 20% que dá 10% de desconto vê a margem cair para 11,1%, e precisa vender 80% a mais para manter a mesma contribuição. O mesmo desconto num produto de 65% leva a margem a 61,1% e pede só 6,4% de volume adicional.

A última linha da tabela é o argumento mais forte contra desconto em produto de margem apertada. Vender 80% a mais para compensar 10% de desconto é meta que quase nenhuma negociação entrega. Não dar o desconto passa a ser uma posição defensável com número.

No sentido inverso, a margem por produto mostra onde aumentar preço rende mais. Um aumento de 5% num produto de margem 20% leva a margem a 23,8% e a contribuição por unidade de 20 para 25 centavos por real de preço antigo, um ganho de 25%. Num produto de 65%, a margem vai a 66,7% e a contribuição por unidade sobe 7,7%.

Volto ao livro, agora na página 168, no capítulo sobre como definir o problema e planejar o projeto, o 19. Ali eu listo entre os ganhos que a área financeira enxerga direto no resultado "o aumento de vendas com a mesma ou maior margem de resultado". O desconto em linha de margem baixa faz o contrário: compra venda com margem menor. A precificação de produtos e o markup começam nessa conta.

Linhas de margem baixa que têm papel no portfólio

Nem toda linha precisa sair bem na margem por produto. Alguns papéis justificam margem baixa, e tratar essas linhas pelo mesmo critério das outras leva a cortes errados.

• Produto de entrada: margem baixa e a função de trazer cliente novo, que depois compra outras linhas. Ele se avalia pela margem do cliente, não do produto.
• Produto de ocupação: usa capacidade ociosa. Enquanto a contribuição for positiva e ele não tirar espaço de produto melhor, ele soma.
• Produto de relacionamento: mantém a conta ativa num cliente grande, que compra o resto.
• Produto em rampa: margem ruim por falta de escala, com uma trajetória de melhora que dá para acompanhar.

Os quatro papéis têm uma coisa em comum: a justificativa é verificável. Produto de entrada que não traz cliente comprando outras linhas é só produto de margem ruim com uma boa história. Quem defende o papel precisa trazer o dado, e o custo de aquisição de clientes costuma ser esse dado.

O produto de ocupação merece um cuidado a mais. Ele só soma enquanto há capacidade sobrando. Quando a fábrica encosta no limite, ele começa a tirar lugar de produto de margem melhor, e a mesma linha passa a subtrair. A matriz BCG ajuda a dar nome a esses papéis numa conversa de portfólio.

Margem por cliente, por canal e por tamanho de pedido

A lógica da margem por produto, aplicada a outros cortes, costuma render ainda mais, e quase ninguém faz. Cliente e canal são dimensões em que a diferença de margem é maior e menos visível.

Por cliente, aparece o custo de servir. Dois clientes que compram o mesmo volume do mesmo produto podem deixar contribuições bem diferentes quando entram desconto, frete, devolução, prazo e esforço de atendimento. O cliente grande que negocia bem costuma ser o de pior margem, e é o que mais aparece na meta comercial.

Por canal, aparecem as taxas. Marketplace cobra comissão de plataforma, representante cobra comissão, venda direta tem a equipe comercial. Pôr os canais de venda lado a lado, com a receita líquida de cada um, muda investimentos que costumam ser decididos só por volume.

• Por cliente: some desconto médio, frete e o custo financeiro do prazo concedido.
• Por canal: comissão da plataforma, taxa do meio de pagamento e custo de aquisição, quando der para identificar.
• Por região: frete e, em alguns casos, tributação diferente.
• Por tamanho de pedido: mostra o piso abaixo do qual o pedido não paga o custo de processar.

O corte por tamanho de pedido é o de maior retorno em operação com muito pedido pequeno. Existe um valor abaixo do qual a contribuição não cobre separação, faturamento e entrega. Achar esse piso permite criar pedido mínimo ou taxa de pedido pequeno, uma decisão simples que costuma melhorar o resultado sem perder cliente relevante.

Erros que distorcem a margem por produto

• Usar a receita bruta sem saber. Os impostos sobre a venda somem da margem, e na Cedro eles valem quatro pontos.
• Ratear custo fixo sem declarar o critério. O critério decide qual linha será condenada.
• Ratear o frete pela receita. Esconde o produto volumoso e barato, que é o que mais consome frete.
• Chamar de contribuição o que é margem bruta. Mão de obra com salário fixo dentro do custo direto muda a natureza do número.
• Olhar só o percentual. Leva a abandonar a linha de maior contribuição em reais.
• Analisar SKU por SKU num portfólio grande. Fica impossível de manter e não muda a decisão que o agrupamento por família já daria.
• Concluir com um mês. Um pedido grande e atípico distorce a linha inteira.
• Tratar o rótulo da classificação como fato. Um ponto de margem perto do corte de 35% troca alta por média.

Um erro de processo vem antes de todos: montar a análise antes de o plano de contas gerencial separar variável de fixo. Sem essa separação na origem, a divisão é feita na planilha, por estimativa, e muda cada vez que outra pessoa monta. A margem por produto passa a medir quem fez a planilha.

Da margem à decisão, e as perguntas que ela não responde

A margem por produto produz um ranking, e ranking ainda não é decisão. Antes de olhar os números, vale saber qual decisão está em jogo, porque cada uma usa uma coluna diferente.

As duas últimas linhas são as que mais geram erro. A margem por produto é um número interno: diz quanto sobra, e não quanto o mercado aceita pagar. Decisão de preço tomada só com ela sobe preço onde não há espaço e segura preço baixo onde havia folga.

Descontinuar é a decisão que mais pede disciplina, porque é difícil de desfazer. Produtos raramente são independentes: cortar uma linha pode derrubar a venda de outra que ela puxava. Faça a conta completa e registre, porque ela vai ser questionada depois.

Quanto à frequência: a margem por produto em duas colunas todo mês, revisão dos custos diretos por trimestre e revisão das próprias linhas uma vez por ano, junto do orçamento anual. Quando uma linha chamada outros cresce até virar a maior do relatório, é hora de redesenhar os grupos.

Para quem quer levar a margem para o planejamento, os cenários financeiros testam o que acontece com o resultado se o mix andar, e os indicadores financeiros colocam a margem ao lado de liquidez e endividamento.

Modelo de análise de margem por produto para baixar (XLSX)

A A10 vazia está logo abaixo, com as quatro instruções, as sete colunas, as fórmulas prontas e o gráfico de margem por produto que se monta sozinho.

No arquivo está a folha da análise de margem por produto com as quatro instruções de preenchimento, a tabela de sete colunas, a classificação automática e o gráfico.

Abrir e baixar a A10 em branco (XLSX)

Dentro do kit, a ordem que funciona é DRE gerencial, margem por produto, ponto de equilíbrio e capital de giro. A DRE dá os totais que a A10 quebra por linha, e as duas seguintes testam se o aperto é margem ou é prazo. Antes de preencher, troque a receita bruta pela líquida, ou acrescente a coluna de impostos.

Se esta análise de margem por produto te deu gás para olhar o resto das finanças com o mesmo cuidado, fica o meu convite. A Academia de Certificação da Voitto ensina a gestão por dados de ponta a ponta. E o Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt traz o passo a passo do projeto de melhoria que costuma nascer de uma folha como esta.