Fluxo de caixa projetado: como fazer, exemplos e planilha
O caso que fecha o ano com folga e passa seis meses no vermelho, o custo de atravessar o vale, o erro do saldo redondo, a semana que o mês esconde e a medida do erro da previsão
Um ano que fecha com R$ 255 mil a mais no caixa pode passar seis meses no vermelho. É o que mostra o fluxo de caixa projetado da Cedro, fábrica de móveis do caso ilustrativo que o kit de gestão financeira da Voitto acompanha do começo ao fim. Somado, o ano dá folga. Mês a mês, o saldo de caixa projetado afunda a quase R$ 148 mil negativos em setembro.
Quando eu escrevi o capítulo 24 do livro, a seção de séries temporais usava produtividade de call center e absenteísmo como exemplo. Caixa não aparece ali. Só que a pergunta de fundo é a mesma de quem projeta dinheiro: o que o passado diz sobre os próximos meses, e quanto dá para confiar nisso.
O texto segue a planilha P14 do kit coluna por coluna e lê o fluxo de caixa projetado da Cedro em três camadas: o mês que puxa o vale, o custo de atravessá-lo e o erro de partir de um número redondo. Depois vêm o corte semanal, a sazonalidade, o erro medido da previsão e a reação quando o vale aparece.
São quatro folhas preenchidas, cada uma com PDF. A primeira saiu do kit. As outras três eu montei para este artigo: uma distribuidora, uma fábrica de sorvetes e um escritório de engenharia. Nenhuma das três descreve empresa real.
O que é fluxo de caixa projetado
Fluxo de caixa projetado é a previsão das entradas e saídas de dinheiro por período futuro, com o saldo acumulado ao fim de cada período. Ele parte do saldo real de hoje e mostra em que mês, ou semana, o dinheiro falta. É a ferramenta que dá tempo de agir antes do aperto.
A diferença para o fluxo realizado é o tempo do verbo. O realizado conta o que entrou e saiu, e mora no livro-caixa. O fluxo de caixa projetado olha para a frente. Um serve para conferir, o outro para decidir, e o segundo depende do primeiro para começar do lugar certo.
Também não se confunde com a DRE gerencial nem com o orçamento anual. Os dois trabalham por competência: a venda conta no mês em que foi feita. O fluxo trabalha por caixa: a venda conta no dia em que o cliente paga. Numa empresa que vende a 60 dias, essa distância entre os dois relógios é o que separa lucro de dinheiro na conta.
Na contabilidade, o fluxo de caixa tem norma própria, o CPC 03 (R2), a Demonstração dos Fluxos de Caixa, correlata ao IAS 7. Ela trata do que já aconteceu, para o balanço publicado. Os fluxos de caixa projetados são ferramenta de gestão interna, e cada empresa desenha os seus. No kit, a P14 fica na fase de Projeção, depois do Registro e da Análise, e a primeira instrução dela amarra a projeção ao que o livro-caixa fechou.
A P14 coluna por coluna
A ferramenta deste texto é a P14 do Kit de Ferramentas para Gestão Financeira, chamada Fluxo de Caixa Projetado. O guia do kit resume a entrega dela em uma linha: doze meses de entrada e saída prevista, partindo do saldo real que o livro-caixa fechou, com saldo acumulado que acusa o mês no vermelho.
| Coluna | Quem preenche | O que entra |
|---|---|---|
| Mês | você | Na 1ª linha, o saldo inicial; depois, um mês por linha |
| Entradas previstas | você | O dinheiro que deve entrar no mês, não a venda do mês |
| Saídas previstas | você | Tudo que sai da conta no mês, inclusive principal de empréstimo |
| Saldo do mês | a planilha | Entradas menos saídas do mês |
| Saldo acumulado | a planilha | Saldo inicial mais todos os saldos até aquele mês |
As quatro instruções da folha cabem num parágrafo. A primeira linha é sempre o saldo que o livro-caixa fechou. Cada mês ganha uma linha, com entrada e saída previstas, nunca o lançamento diário. O saldo de caixa projetado fecha sozinho, e o mês em que ele fica negativo é o mês em que a operação vai precisar de crédito de curto prazo. E a projeção é revista todo mês com o realizado, porque previsão que não se atualiza vira ficção em 60 dias.
Lendo as fórmulas, aparece um detalhe que vale conhecer antes de usar. O TOTAL da coluna de entradas soma também a primeira linha, a do saldo inicial. Na Cedro, ele mostra R$ 7.652.005, e a entrada prevista dos doze meses é R$ 7.645.000. A diferença é o saldo de partida. Para comparar com o orçamento, use a soma dos meses.
Repare também no que a folha não tem: separação entre entrada confirmada e entrada estimada. Um boleto emitido e uma venda que ainda vai acontecer caem na mesma célula. Eu acrescentaria uma coluna de nota ao lado, dizendo de onde veio cada número. É ela que explica o erro quando o mês fechar.
O caso Cedro: lucro no ano, vermelho em seis meses
A Cedro vende R$ 8,04 milhões por ano, e a contabilidade aponta 9,4% de margem líquida. O retrato financeiro do caso registra o saldo de caixa de julho de 2026: R$ 7.005. O próprio retrato diz que isso é menos de um dia de operação para um faturamento médio de R$ 670 mil por mês.
O fluxo de caixa projetado da P14 parte desses R$ 7.005 e vai de agosto de 2026 a julho de 2027. A entrada prevista soma R$ 7.645.000 e a saída, R$ 7.390.000. O período fecha com R$ 262.005 em caixa. No caminho, seis dos doze meses ficam negativos: agosto, setembro e outubro, e depois janeiro, fevereiro e março.
O gráfico mostra duas coisas do saldo de caixa projetado que o total do ano esconde. A primeira é a largada. Com R$ 7 mil em caixa, qualquer mês de saída maior que entrada já empurra o saldo para baixo de zero, e agosto e setembro têm essa forma.
A segunda é janeiro. Novembro e dezembro trazem as maiores entradas do ano, R$ 780 mil e R$ 820 mil. Em janeiro a entrada cai para R$ 480 mil, e a saída fica em R$ 690 mil. O saldo de R$ 182 mil construído no fim do ano some em um mês, e fevereiro ainda tira mais R$ 80 mil.
O guia do kit dá o motivo, e ele não é margem. A Cedro recebe do cliente em 60 dias, paga fornecedor em 30 e estoca por 45. O ciclo financeiro de 75 dias, calculado em capital de giro e ciclo financeiro, reaparece aqui mês a mês. É o mesmo fenômeno do retrato, agora com data marcada.
Quanto custa atravessar o vale
Mês no vermelho não fica sem pagar. Alguém financia, e na Cedro esse alguém é a conta garantida. O retrato do caso registra saldo médio de R$ 180 mil nela, a 6,5% ao mês. O vale mais fundo do fluxo de caixa projetado, R$ 147.995 em setembro, cabe dentro desse limite. O caixa aguenta. A pergunta é quanto custa.
Aqui a gente faz uma conta de leitura, com uma hipótese declarada: o saldo negativo de fim de mês fica na conta garantida o mês inteiro. Somando os seis meses negativos, são R$ 517.970 de saldo devedor-mês. A 6,5%, dá R$ 33.668 de juros no período. Na taxa de 2,0% ao mês, que o checklist do caso usa como referência, seriam R$ 10.359.
A conta é aproximada, porque o saldo dentro do mês oscila. Mas ela põe preço no vale, e preço muda a conversa. Para comparar com o mercado, as estatísticas de juros do Banco Central publicam a taxa média de juros por modalidade de crédito.
O plano de ação do caso ataca exatamente esse ponto. Uma das ações do 5W2H é substituir a conta garantida por linha de giro mais barata até 31/10/2026, com saldo de referência de R$ 180 mil. Outra é baixar o prazo de recebimento dos dois clientes de maior volume, hoje de 60 dias, para 45, até 30/09/2026. A primeira barateia o vale. A segunda encolhe o vale.
É também por isso que o kit põe os cenários financeiros logo depois da P14. Eles rodam o mesmo ano com outro prazo e outra taxa, e mostram quanto da margem volta sem mexer em preço.
O erro de partir de um saldo redondo
O guia do kit nomeia um erro comum do fluxo de caixa projetado: projetar de um saldo redondo em vez do número que saiu do fechamento do livro-caixa. Parece detalhe de arredondamento. Na Cedro, o teste mostra que não é.
Faço o teste com as mesmas entradas e saídas do caso e troco só a primeira linha: em vez dos R$ 7.005 do livro-caixa, R$ 100.000 redondos. É uma hipótese minha, só para medir o efeito.
Com o número redondo, o saldo de caixa projetado passa a ter dois meses negativos, setembro e fevereiro, e o vale cai de R$ 147.995 para R$ 55.000. Quatro dos seis meses de aperto somem do papel. A empresa que confiar nessa versão vai contratar menos crédito do que precisa e vai descobrir a diferença no extrato de agosto.
O saldo real exige um trabalho anterior: juntar todas as contas e aplicações num mapa de fontes e contas e conferir o fechamento com a conciliação bancária. O fluxo de caixa projetado herda a qualidade desse número. Se ele estiver errado, todos os meses estão errados pelo mesmo valor, e o erro não aparece em lugar nenhum da folha.
Semana ou mês: o corte que decide o que aparece
Doze meses em linha mensal é o desenho da P14, e o horizonte do ano pede isso. Esse fluxo de caixa projetado responde quantos meses ficam no vermelho e quanto crédito o ano exige. O que ela não responde é o dia do aperto dentro do mês.
Para isso, vale abrir os próximos meses em semanas. A combinação que eu recomendo é treze semanas em linha semanal e o resto do ano em linha mensal. Treze semanas cobrem um trimestre, que é o prazo em que ainda dá para mexer em cobrança e vencimento.
No exemplo da distribuidora, que eu montei para este texto, os três meses fecham acima do mínimo de R$ 60 mil. Lido por semana, o mesmo saldo de caixa projetado cai a R$ 1.000 na segunda semana e a R$ 68 mil negativos em dezembro. A folha e o fornecedor principal saem antes de as vendas a prazo entrarem, e o 13º cai em cima.
- Mensal: horizonte de seis a doze meses, conversa com banco e com a diretoria.
- Semanal: as próximas treze semanas, para quem tem caixa apertado.
- Diário: só em crise. É o fluxo de caixa diário, e como rotina permanente ele cansa a equipe em poucas semanas.
Na Cedro, eu abriria em semanas agosto e setembro, os dois primeiros meses do vale. São eles que precisam de data de pagamento marcada no dia.
Entradas: histórico, sazonalidade e o que o livro diz sobre previsão
Saída costuma ter data e valor conhecidos. Entrada depende do cliente, e é nela que mora quase todo o erro dos fluxos de caixa projetados. O jeito de projetar entrada é o mesmo de qualquer série no tempo, e o livro trata disso no capítulo 24, "Estatística e Probabilidade", na seção de séries temporais.
A premissa está escrita assim: "a observação de comportamentos passados auxilia na previsão sobre o futuro, de modo a orientar a tomada de decisões" (p. 269). Na mesma página vem o limite, e ele vale para caixa: as previsões "não levam em consideração rupturas/mudanças significativas realizadas no processo e que estas não são perfeitas, pois é impossível prever todas as variações aleatórias que ocorrerão no processo".
Traduzindo para o fluxo: parta do histórico. A meta comercial fica de fora. Meta é o que a empresa quer vender. Projeção é o que ela espera receber. E quando houver ruptura conhecida, um cliente novo, um contrato que acaba, um prazo renegociado, ela entra na mão, porque a série não sabe dela.
A segunda ideia do capítulo é a sazonalidade. O livro a define como "uma repetição de comportamento causada por variações regulares observadas em uma série temporal" (p. 273), e o gráfico de exemplo tem picos de venda em maio, junho, novembro e dezembro. A Cedro tem o desenho de fim de ano: entrada alta em novembro e dezembro, queda forte em janeiro.
- Parta do mesmo mês do ano anterior, e não da média do ano, quando houver sazonalidade.
- Use o prazo real de recebimento, medido no contas a receber, e não o prazo do contrato.
- Tire o cliente inadimplente da projeção até alguém revisar.
- Projete o cliente grande em linha própria, com o comportamento de pagamento dele.
O primeiro item é o tema do exemplo da fábrica de sorvetes. Pela média do ano, o saldo de caixa projetado nunca fica negativo. Pelo histórico mês a mês, outubro e novembro fecham no vermelho, porque a produção do verão é paga antes de a venda do verão entrar.
Saídas: o lado previsível que ainda escapa
Saída surpreende menos por valor e mais por data esquecida. A tabela junta as que mais escapam dos fluxos de caixa projetados.
| Tipo de saída | O que costuma dar errado |
|---|---|
| Folha e encargos | Encargo lançado no dia do salário, quando vence depois |
| 13º e férias | Ficam fora da rotina mensal e aparecem na semana do pagamento |
| Impostos | Valor que muda com o faturamento do mês anterior |
| Fornecedores | Prazo contado da emissão, não da entrega, ou já atrasado no aging |
| Empréstimos | Só os juros na projeção; o principal sai da conta do mesmo jeito |
| Retirada dos sócios | Tratada como ajustável na conversa e paga todo mês |
O principal do empréstimo merece atenção. Na DRE só os juros aparecem, porque o principal não é despesa. No caixa, os dois saem juntos. Projeção sem o principal mostra uma folga que não existe.
Fornecedor atrasado é outra fonte de saída escondida. Se o contas a pagar já tem títulos em 61 a 90 dias, eles vão sair em algum mês da projeção, e o mais honesto é escolher qual. No caso Cedro, o plano de ação manda priorizar os fornecedores críticos dessas faixas até 15/09/2026.
Contra o esquecimento, a saída é mecânica: uma lista de compromissos anuais com data, montada uma vez e copiada para cada projeção nova. Abra o extrato do mesmo período do ano anterior e procure o que saiu e não é mensal. Quase sempre aparece seguro, licença de software, IPTU ou uma parcela que ninguém lembrava.
Saldo mínimo: a linha que antecipa o aperto
Projetar até zero engana. Você já viu alguma empresa operar com a conta zerada? Existe um piso abaixo do qual pagamento urgente atrasa, e esse piso precisa estar desenhado no saldo de caixa projetado como uma linha.
Uma referência simples é uma semana típica de saídas. Na distribuidora ilustrativa, são R$ 60 mil. Com a linha desenhada, a pergunta muda de "fica negativo?" para "cruza o mínimo?", e o cruzamento aparece semanas antes do zero.
Na Cedro, faço o mesmo cálculo como leitura nossa, porque o kit não fixa esse número. A saída prevista do ano dividida por 52 semanas dá cerca de R$ 142 mil. Com essa linha, nove dos doze saldos de caixa projetados ficam abaixo do mínimo. Pela linha do zero, eram seis. Só dezembro, junho e julho passam por cima.
Vale marcar um segundo patamar: o limite de crédito disponível. A distância entre o saldo de caixa projetado e esse limite é a folga real de manobra. Quem sabe três números, saldo, mínimo e limite, decide o aperto com calma. Para o dinheiro parado que forma essa folga, a lógica é a mesma da reserva de emergência pessoal, só que medida pela projeção da empresa.
Quanto a projeção erra: o MAPE
A quarta instrução da P14 manda revisar todo mês com o realizado. Só que revisão sem medida fica no achismo. O livro dá a medida no capítulo 24, na mesma seção de séries temporais: o MAPE, erro percentual absoluto médio, que "mede o erro absoluto médio em termos de porcentagem do valor real" (p. 273).
Na prática, para cada mês fechado, divide-se a diferença entre a entrada realizada e a projetada pela realizada, sem sinal. A média desses erros é o MAPE. Ele serve para comparar meses de tamanhos diferentes e para saber se a projeção está melhorando.
O exemplo do escritório de engenharia mostra o uso. Com a premissa de receber 30 dias depois da medição, o prazo do contrato, o MAPE das entradas foi 24,6% em três meses. Trocando pela média de 41 dias que o contas a receber mediu, caiu para 4,8%. O erro tinha direção, e direção é sinal de premissa errada.
Uma regra de bolso que funciona: erro pontual se registra, erro que se repete três meses na mesma direção muda a premissa. Para enxergar a direção, um gráfico sequencial do erro mensal basta. E a meta razoável para a entrada prevista é ficar abaixo de 10%.
Exemplos de fluxo de caixa projetado preenchidos
As quatro folhas de fluxo de caixa projetado abaixo seguem o formato da P14. Clicando na miniatura, o PDF abre na própria página. A Cedro é o caso do kit; distribuidora, fábrica de sorvetes e escritório de engenharia são montagens minhas, para cobrir o corte semanal, a sazonalidade e a medição do erro.
Em cada ilustrativa, um quadro calculado fica embaixo da tabela. Vale ler a tabela antes do quadro, porque a conta se apoia nela.
1. Cedro Móveis Planejados: o ano positivo com seis meses no vermelho (caso do kit)
Móveis planejados sob medida, vendidos para lojas, construtoras e escritórios de arquitetura: esse é o negócio da Cedro. A P14 do caso parte dos R$ 7.005,00 que o livro-caixa fechou em julho de 2026 e projeta doze meses.
O problema que o kit quis mostrar está no contraste. O período termina com R$ 262.005,00 em caixa. Seis meses, porém, fecham com acumulado negativo, e o mais fundo é setembro, com R$ 147.995,00 negativos.
O primeiro desafio é a largada. Com R$ 7.005,00 em caixa, agosto já sai com R$ 95.000,00 de saída maior que a entrada, e não há colchão para absorver.
O segundo é a virada do ano. Depois de dois meses de entrada alta, janeiro recebe R$ 480.000,00 e paga R$ 690.000,00, e o saldo de dezembro some.
A folha foi construída a partir do livro-caixa, como pede a primeira instrução. Na reunião da Cedro, eu levaria a P14 junto do plano de ação, porque as duas ações de prazo e de taxa respondem exatamente aos dois vales.
2. Distribuidora: o trimestre que fecha todo mês no azul
Quem compra da distribuidora de material elétrico são instaladores e obras, quase sempre com boleto. A projeção mensal do trimestre mostrava três meses positivos. A folha é ilustrativa e eu a montei para este texto.
O incômodo vinha do extrato. Todo mês, por volta do dia 15, o gerente pedia para segurar pagamentos, e a projeção não explicava por quê.
O financeiro abriu as treze semanas seguintes, uma linha por semana, a partir do extrato conciliado de R$ 96.000,00. Também desenhou um mínimo de R$ 60.000,00, a saída de uma semana típica.
A folha mostrou o padrão. Na segunda semana de cada mês, a folha e o fornecedor principal saem juntos e o saldo cai a R$ 1.000,00 em outubro e a R$ 5.000,00 em novembro. Em dezembro, com a segunda parcela do 13º, vai a R$ 68.000,00 negativos.
O quadro compara as duas leituras: zero de três fins de mês abaixo do mínimo, contra seis de treze semanas. A decisão que eu tiraria daqui é mudar o vencimento do fornecedor principal para a terceira semana.
Nas semanas 11 e 12, o limite da conta até cobriria o buraco. Usá-lo todo fim de ano, porém, seria pagar juros por uma questão de calendário.
3. Fábrica de sorvetes: a média que apaga o vale de novembro
Supermercados, padarias e quiosques de praia compram da fábrica, e a venda se concentra no verão. Exemplo montado para este texto, com saldo inicial de R$ 120.000,00. A projeção antiga dividia o ano por doze. Com R$ 5.220.000,00 de entrada e R$ 5.136.000,00 de saída, o saldo subia R$ 7.000,00 por mês e nunca ficava negativo. O desafio estava na ordem dos meses. Insumo e embalagem para o verão são comprados em outubro e novembro, e a venda do verão entra de dezembro a março.
A folha nova projeta cada mês pelo mesmo mês do ano anterior. Outubro e novembro fecham no vermelho, com vale de R$ 100.000,00 negativos. O pico vem em abril, R$ 710.000,00, e cinco meses de saída maior que entrada vêm depois.
As duas projeções terminam o ano com o mesmo R$ 204.000,00. Só uma delas diz quando pedir crédito. Eu contrataria a linha em setembro, com a folha nova na mão, antes de outubro abrir o vale.
4. Escritório de engenharia: o erro que tinha nome de premissa
Cada projeto do escritório de engenharia é faturado por medição mensal, e quem paga são indústrias e empresas de construção. Também é folha ilustrativa, feita por mim para este texto.
De abril a junho, a projeção errou para cima todo mês. Em três meses, prometeu R$ 184.000,00 que não entraram no mês previsto, e a equipe passou a chamar a planilha de otimista.
A primeira reação foi cortar a previsão de venda. Antes disso, alguém mediu o erro: 25,0%, 22,9% e 26,0%, sempre na mesma direção. Venda fraca oscila. Esse erro apontava todo mês para cima.
A premissa punha cada medição no caixa um mês depois, como manda o contrato. O contas a receber mostrava 41 dias. Com a troca, o MAPE de julho a setembro caiu de 24,6% para 4,8%.
A projeção nova, de outubro a março, acusa fevereiro de 2027 em R$ 10.700,00 negativos, depois do 13º e do recesso das obras. Com erro de 5%, esse aviso merece confiança, e eu já levaria a conversa com o banco para dezembro.
Nas quatro, a fórmula fica com a planilha. O que dá trabalho é escolher a primeira linha, o corte e a premissa, e anotar ao lado a origem de cada valor.
A rotina: reprojetar, comparar e registrar
Projeção envelhece rápido. O ciclo de revisão precisa ser curto o bastante para acompanhar o caixa, e fixo o bastante para não depender de alguém lembrar.
- Feche o período com o saldo do livro-caixa conciliado e troque a projeção pelo realizado.
- Meça o erro das entradas do período, em percentual do realizado.
- Acrescente um período no fim, para o horizonte não encolher.
- Revise as premissas só quando o erro se repetir na mesma direção.
- Compare com o orçamento do mesmo período, conta a conta.
- Anote o que mudou fora da série: cliente novo, contrato encerrado, prazo renegociado.
O quinto passo é o que o guia do kit põe entre os sinais de alerta: fluxo de caixa projetado que nunca foi comparado com o orçamento. Na Cedro, o orçamento mostra as despesas financeiras 18,4% acima do orçado, R$ 168.300 contra R$ 142.140. É o custo do vale aparecendo do outro lado.
O rito é o combustível dessa conta. Projeção atualizada sempre no mesmo dia da semana sobrevive. Projeção atualizada quando alguém lembra morre em dois meses. Eu amarraria a revisão a uma reunião que já existe na agenda, como a reunião financeira mensal que o plano de ação da Cedro prevê.
O que fazer quando a projeção mostra um vale
Achar o vale no saldo de caixa projetado é só o começo. Depois vem a reação, do mais barato para o mais caro, que costuma ser o contrário da ordem do susto.
- Confira o vale. O recebimento grande está confirmado? A saída está na data certa? Parte dos vales some na conferência.
- Adie o que é adiável sem custo: investimento, compra de estoque não urgente, despesa discricionária.
- Antecipe entrada sem custo: cobrança dos títulos vencidos, pela política de crédito e cobrança.
- Renegocie vencimento com fornecedor de relação estável, pedindo dias e não desconto.
- Contrate crédito com antecedência, com taxa negociada, se o vale persistir.
O último passo contraria um reflexo comum. Contratar crédito antes de precisar parece imprudência, e é o contrário. Taxa negociada com trinta dias de folga, com o banco vendo uma projeção organizada, sai mais barata que a do limite acionado no dia.
E o vale que volta todo ano no mesmo lugar vem do ciclo financeiro. O remédio mora no prazo do cliente, no giro do estoque e no prazo do fornecedor. Resolver com antecipação todo mês é pagar a taxa de não olhar a causa, como o checklist de saúde financeira da Cedro deixa claro ao marcar o ciclo como crítico.
Erros comuns no fluxo de caixa projetado
- Partir de um saldo redondo. Na Cedro, esconde quatro dos seis meses negativos.
- Projetar entrada pela meta. Produz otimismo sistemático e a equipe deixa de confiar no documento.
- Usar o prazo do contrato. No escritório de engenharia, isso levou o erro a 24,6%.
- Espalhar o ano pela média. Na fábrica de sorvetes, apaga o vale de novembro.
- Ler só o fim do mês. Na distribuidora, esconde duas semanas negativas.
- Esquecer o principal do empréstimo. Mostra folga que não existe.
- Projetar até zero. Sem saldo mínimo, o alarme toca tarde.
- Nunca medir o erro. A projeção não melhora e ninguém sabe por quê.
Há um erro de lugar também. O fluxo de caixa projetado costuma morar no financeiro, e parte das saídas para um vale é comercial: cobrar, rever prazo, segurar um pedido. Quando o comercial só descobre o aperto no dia, a alternativa barata já passou. Levar a P14 para a mesma mesa dos indicadores financeiros resolve boa parte disso.
Modelo de fluxo de caixa projetado para baixar (XLSX)
Fecha o texto a P14 vazia, com as quatro instruções do kit e as fórmulas de saldo do mês e acumulado prontas.
O XLSX é a planilha de fluxo de caixa projetado do kit, sem dados: a primeira linha para o saldo do livro-caixa, doze linhas de mês e o acumulado calculado sozinho.
Abrir e baixar a P14 em branco (XLSX)
Antes do primeiro uso, eu mexeria em três coisas. Uma coluna de nota dizendo de onde vem cada entrada. Uma linha de saldo mínimo, para o alarme tocar antes do zero. E uma aba semanal para as próximas treze semanas.
No kit, a P14 vem depois do plano de contas gerencial, do livro-caixa e do contas a receber e a pagar, e antes do orçamento e dos cenários. Para ver a rotina de caixa de ponta a ponta, o artigo sobre fluxo de caixa de uma empresa complementa este.
Quer levar essa leitura para a sua empresa? Abra a P14 esta semana com o saldo que o livro-caixa fechou e veja em que mês o acumulado cruza o zero. Para ir além da planilha, a Academia de Certificação da Voitto forma gente para decidir com dado, e o Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt traz, no capítulo 24, a base estatística da previsão que sustenta a projeção.
