Lean Digital: como digitalizar sem automatizar o desperdício
Por que boa parte da automação industrial cai justamente no transporte e na movimentação, as três condições para a tecnologia render e como manter Gemba e Obeya com o time à distância.
Lean Digital é a transformação digital feita com o pensamento Lean por trás: os conceitos e os métodos do Lean decidem qual problema a tecnologia vai atacar e em que ordem. Sem essa ordem, o risco tem endereço no chão de fábrica. A empresa automatiza o manuseio e o transporte de materiais antes de otimizar o fluxo, e acaba deixando mais rápido um desperdício que deveria ter saído do processo.
A explicação é de Lando Nishida, convidado do VoittoCast no quadro Cultura de Excelência, numa conversa com Sammy Obara, parceiro sênior da Honsha. Engenheiro formado pela Poli, na USP, Nishida fez a maior parte da carreira fora do Brasil: na França e em outros 30 países da Europa, na Ásia, na Austrália e nos Estados Unidos, onde fez três cursos no MIT. É palestrante internacional sobre Lean e tecnologia e, de volta ao Brasil, desenvolve aplicações de realidade aumentada, realidade virtual e inteligência artificial, entre elas uma Obeya virtual.
O foco aqui é o lado prático do Lean Digital: o erro de automatizar antes de otimizar, as três condições para a digitalização render, os indicadores que dizem se deu certo e o jeito de manter Gemba e Obeya com a equipe longe. O porquê de começar pelo propósito está na conversa sobre por onde começar a Indústria 4.0, e o risco do sistema caro em que ninguém ousa mexer, no texto sobre Indústria 4.0 e Lean.
O que é Lean Digital
Sammy abre com a pergunta da audiência, e Nishida começa pela definição, porque palavra nova costuma chegar antes do sentido. Para ele, “o Lean Digital é um termo que tem sido utilizado para se referir a essa transformação digital nas empresas, só que aplicando o pensamento Lean por trás”, com os seus conceitos e os seus métodos.
O casamento, diz ele, é útil por quatro motivos que a transformação digital nas empresas não garante sozinha:
- mantém a empresa em linha com o propósito e com a estratégia do negócio;
- mantém todas as áreas da organização alinhadas na mesma jornada;
- ajuda, principalmente, a identificar, priorizar e planejar os problemas que a digitalização precisa resolver;
- permite fazer isso de forma ágil e com melhoria sustentável.
O terceiro item é o que separa o Lean Digital de uma lista de compras de tecnologia. Quem prioriza problema escolhe o sistema depois; quem prioriza sistema procura problema para justificar a compra.
Dá para ser Lean sem ser digital, e digital sem ser Lean?
A pergunta seguinte brinca com as palavras, e a resposta é sim para os dois lados, com uma diferença importante. Lean sem digital é o caso da maioria. Das empresas com que ele trabalhou, “nenhuma na época começou digital”. Começaram implantando algumas ferramentas, perceberam que era algo maior do que ferramenta e passaram a transformar processos e pessoas. “Começa a transformação a partir das pessoas”, resume Nishida.
Digital sem Lean também é possível, e ele não esconde isso. A ressalva é de eficiência: com os fundamentos Lean já implantados, a digitalização rende muito mais. Sem eles, a empresa entra no risco que ocupa o centro do episódio.
O risco do Lean Digital mal feito: automatizar o desperdício
Quando a ordem se inverte, diz Nishida, a empresa corre um sério risco de “digitalizar ou investir em tecnologias que talvez acabe automatizando os desperdícios”, em vez de agregar valor para o cliente externo ou interno.
O exemplo é de processo, e quem trabalha em fábrica reconhece na hora: “grande parte das automações em indústrias são aplicadas, muitas vezes, nos manuseios, nos transportes de materiais”. Se os conceitos Lean não foram aplicados antes, na otimização de fluxos, de movimentação, de transportes e de rotas, a consequência vem direto: “Você acaba automatizando coisas antes de conseguir otimizar”.
E o fecho do raciocínio cabe numa linha: “movimentação e transporte fazem parte dos sete ou oito desperdícios”. Ou seja, a automação industrial costuma se concentrar justamente em duas atividades que o Lean classifica como desperdício.
Na prática, o Lean Digital troca a pergunta do projeto. Antes de perguntar como automatizar o transporte entre duas etapas, pergunta se esse transporte precisa existir, se a rota pode encurtar, se o fluxo pode mudar. O que sobrar depois dessa otimização é o que vale automatizar, e aí a tecnologia passa a agregar valor em vez de carimbar a perda.
Primeira condição: direção que vem da alta direção
Perguntado sobre o que fazer para a transformação digital atender às necessidades reais do negócio, sem gerar custo e frustração, Nishida aponta três pontos. O primeiro é que “é preciso ter um forte senso de direcionamento das prioridades, vindo desde a alta direção”, com uma visão clara dos passos que a empresa vai dar.
Para quem já está na jornada Lean, o mecanismo é conhecido: o Hoshin Kanri, o desdobramento da estratégia. O detalhe que ele acrescenta é a direção em que os relatórios A3 se conectam: “não só no vertical, entre as hierarquias, mas também entre as áreas funcionais horizontalmente também”. O desdobramento vertical alinha chefe e equipe. O horizontal evita que um projeto digital trave na área vizinha, que ninguém consultou.
E há uma preferência pessoal que vale copiar. “Eu, particularmente, gosto também de fazer o desenho”, conta ele: um infográfico que mostra a jornada da transformação. A visualização ajuda na comunicação e põe todo mundo na mesma página, o que no Lean Digital vale tanto quanto o plano escrito.
Segunda condição: a liderança muda o modelo mental
O segundo ponto é a mudança do modelo mental das lideranças, e o verbo que Nishida usa é demonstrar. Não basta anunciar que a empresa aceita erro. O líder precisa mostrar no dia a dia, para a própria equipe, que deixou de tentar evitar risco e de ter medo de falhar.
O comportamento esperado, nas palavras dele, é incentivar as mudanças: “Testar novas ideias, experimentar mais”. E, no fim, “Agir como se fosse um agente de mudança”. Quem já tocou um projeto de tecnologia sabe o motivo. Todo sistema novo tem uma fase em que dá errado, e uma equipe com medo de errar esconde o problema em vez de tratá-lo.
Terceira condição: o especialista técnico sai do silo
O terceiro ponto é sobre quem vai, de fato, fazer a transformação acontecer: o corpo técnico. O conselho de Nishida é “não deixar eles somente num silo, num departamento comum”. Os especialistas devem circular pelas diferentes áreas e participar de diferentes grupos de projetos priorizados.
O objetivo não é colaboração genérica. Preso numa única área técnica, o especialista tem visão limitada. Circulando, ele enxerga o projeto pelas perspectivas das áreas envolvidas e contribui muito mais, “entendendo melhor o problema e a necessidade do negócio da empresa”.
Juntas, as três condições fecham o desenho do Lean Digital: a direção diz o que priorizar, a liderança cria o espaço para testar e o especialista leva a técnica até o problema real.
Como medir o Lean Digital: ROI, lead time e rotatividade
Os indicadores funcionais das áreas ligadas aos projetos prioritários continuam valendo, e vivem nos relatórios A3 e no desdobramento da estratégia. Além deles, Nishida nomeia três para saber se o Lean Digital atingiu o que a organização queria:
| Indicador | O que ele responde |
|---|---|
| Retorno sobre o investimento | se todo o esforço de investimento está dando resultado e melhorando o desempenho |
| Lead time | quanto tempo o fluxo de valor digitalizado leva do começo ao fim, e se a entrega ficou rápida e no tempo certo |
| Índice de rotatividade | se a empresa consegue manter os bons talentos durante a jornada |
O primeiro é o que as lideranças mais pedem: o ROI, “para realmente saber se todo esse esforço de investimento realizado realmente está dando resultado”. O segundo vem do Lean tradicional, o lead time, “o tempo total dos processos, das etapas, do começo ao fim de um fluxo de valor” que está sendo digitalizado, para os clientes externos e internos.
O terceiro é o que pouca gente põe no painel de um projeto de tecnologia: a rotatividade dos colaboradores. “Quanto que a gente consegue manter os bons talentos na empresa durante essa jornada do Lean Digital”. Se a mudança está custando gente boa, o ROI do trimestre não conta a história inteira.
E o indicador só serve se alguém o lê com método. Com os números de uma vez na tela ou na sala, a equipe vai direto ao que está vermelho, “o X vermelho lá, gritante, para já atacar”, e decide o que fazer para resolver os problemas prioritários.
Lean primeiro ou transformação digital primeiro?
Uma pergunta do público pôs a ordem em jogo: organizar a transformação digital ou começar pelo pensamento enxuto? Dá para fazer os dois ao mesmo tempo? Pela experiência de Nishida, “ter um pensamento Lean, já previamente, facilita”.
A condição é mais leve do que parece. Não precisa ser a empresa inteira: basta alguém na equipe com experiência de implantação Lean, porque essa pessoa já tem a mentalidade de resolver o problema indo na causa, com agilidade. Com isso presente, “Aí sim, com certeza, você pode fazer em paralelo”.
E sem ninguém assim? “nada impede de você fazer sua transformação digital, mas talvez a eficiência seja maior quando você já tem o Lean como pré-requisito”. No Lean Digital, o Lean não é portão de entrada. É o que multiplica o resultado da tecnologia.
Gemba à distância: a operação vira os olhos do especialista
O episódio também leva o Lean Digital para o trabalho remoto. A pergunta parte do Genchi Genbutsu, que no episódio é explicado como ir ver as coisas reais com os próprios olhos, no local onde elas acontecem. Como fazer isso com a equipe em home office?
Nishida responde com a própria rotina, de orientação e coaching remoto nas empresas. A visita ao Gemba também ficou virtual: o pessoal interno mostra e filma o processo, às vezes gravado para ver depois, às vezes ao vivo, e “a gente faz os trabalhos em conjunto, em real time”.
Não é o mesmo que estar lá, e ninguém no episódio diz que é. O que se preserva é a disciplina de olhar o processo real, em vez de discutir o processo descrito em reunião.
Obeya virtual: a plataforma não substitui a estrutura
A Obeya é a grande sala do Lean. No episódio, ela aparece também como war room, sala de guerra ou torre de controle, conforme a empresa: o lugar onde ficam na parede os indicadores dos projetos e o cronograma, e onde se faz o follow-up das atividades. O glossário do Lean Enterprise Institute traz o verbete com a origem do termo.
No Lean Digital, a sala vai para as plataformas online, com as mesmas informações que na vida real estariam nas paredes. A ressalva de Nishida vem logo em seguida: “o importante é ter uma estrutura, ter uma agenda, ter as instruções”, e todo mundo seguir a disciplina do follow-up. Sem isso, a sala vira uma zona.
O diagnóstico convence porque o problema não nasceu com o digital: “se você coloca várias informações aí sem nenhuma estrutura feita e sem nenhuma instrução de como utilizá-las, acaba ficando uma zona”. Isso vale para a sala física e vale para a virtual.
Sammy lembra o exemplo mais avançado que viu: a sala virtual de um cliente, nos Estados Unidos, em que se põe um óculos e se enxergam os quadros que antes eram físicos, com post-its que dá para mover de um quadro para outro. Nishida situa isso em relação ao que a maioria usa. Os quadros virtuais comuns, nas plataformas conhecidas, “isso aí ainda é em 2D”. Na realidade virtual a experiência é de outro nível: “Você está imerso e você consegue fazer várias coisas”.
Mesmo assim, a hierarquia não muda. “A plataforma ajuda na questão da comunicação”, diz ele, mas a estrutura vem antes, e todos precisam segui-la.
O que fica do episódio
Na síntese, a head de conteúdos e inovações da Voitto reuniu três ideias. O Lean Digital une a empresa em torno do propósito e da estratégia e leva a transformação para o time todo, porque o Lean valoriza as pessoas e a forma como elas se envolvem. Com o Lean já implantado, a transformação digital se espalha com mais facilidade. E os três pilares: priorizar as etapas, ilustrar a jornada para comunicar melhor e mudar as lideranças para um pensamento estratégico, sem medo da falha.
O último pilar ganhou uma frase própria: “se a gente tiver medo de errar, a gente também não inova”. É o mesmo ponto da segunda condição de Nishida, dito do lado de quem produz conteúdo sobre inovação.
Ouça o episódio completo
A conversa com Lando Nishida está na página do episódio 61 do VoittoCast, no quadro Cultura de Excelência, com Sammy Obara. Também dá para ouvir no Spotify.
Para continuar no tema, vale ler os dois textos irmãos: por onde começar a Indústria 4.0, sobre propósito e liderança, e Indústria 4.0 e Lean, sobre o projeto digital que ninguém consegue melhorar depois de pronto.
