O que é Hoshin Kanri: o método japonês de desdobrar meta com catchball

Hoshin Kanri costuma ser apresentado como o jeito japonês de fazer planejamento estratégico. A descrição é simpática e não ajuda ninguém. Quem pergunta o que é Hoshin Kanri quase sempre já tem plano estratégico, já tem meta anual e já tem reunião de resultado. O que falta não é a meta.

A tese deste texto é essa. A diferença do Hoshin Kanri não está em definir objetivo, está no desdobramento. Definir meta é fácil e toda empresa sabe fazer. Desdobrar meta sem que ela vire uma lista descendo de cima para baixo, que ninguém acredita e todo mundo assina, é outro problema.

O mecanismo que resolve isso tem nome: catchball. É a negociação de ida e volta entre os níveis da empresa, em que a meta desce, volta modificada por quem vai executar e desce de novo acordada. É a parte que o mercado brasileiro mais ignora na hora de copiar o método. Também é a que mais decide se ele funciona.

O texto cobre o significado dos ideogramas, a origem na Bridgestone, o ciclo anual e a regra das poucas prioridades. Depois entra no desdobramento por nível, no catchball em detalhe e na matriz X quadrante a quadrante. Fecha com as revisões, o hansei, a relação com PDCA e a comparação com OKR e BSC.

A procedência: a descrição do método foi conferida contra a literatura clássica de Hoshin Kanri e contra o material público da Lean Enterprise Institute sobre hoshin kanri. Já os modos de falha e o roteiro da rodada de catchball não saíram de livro. São o que aparece em diagnóstico e consultoria de empresa brasileira, anotado ao longo dos anos no Kit de Planejamento Estratégico da Voitto.

O que é Hoshin Kanri, em uma frase que dá para usar

Hoshin Kanri é um método de gestão que escolhe de três a cinco objetivos vitais para o ano, desdobra cada um nível a nível até a equipe que executa, negocia a meta em cada degrau e revisa o andamento em ritmo fixo. Nada nessa frase é decorativo.

Repare no que ela não diz. Não diz que a empresa define a estratégia e comunica. Não diz que o plano tem trinta linhas. Não diz que o acompanhamento é trimestral quando dá. Cada desvio desses é um jeito de ter o nome do método sem ter o método.

O Hoshin Kanri nasceu dentro da qualidade total japonesa e chegou ao Ocidente junto com o vocabulário do Lean Manufacturing. Isso explica duas características que surpreendem quem vem do planejamento estratégico tradicional: a obsessão por poucos itens e a insistência em que quem executa participe de definir o número.

• Poucas prioridades: três a cinco objetivos de avanço para o ano inteiro, não uma lista departamental.
• Desdobramento explícito: cada objetivo vira meta e iniciativa em cada nível, com dono e prazo.
• Catchball: a meta desce, volta ajustada e desce acordada, em pelo menos duas rodadas.
• Ritmo fixo: revisão mensal curta, revisão trimestral de rota e fechamento anual com reflexão.

方針管理: o que as duas palavras dizem de verdade

Hoshin kanri se escreve 方針管理. A tradução corrente é "gestão da direção", e ela está certa, mas perde a imagem que o termo carrega em japonês.

• 方 (hô): direção, sentido, método.
• 針 (shin): agulha. A mesma agulha da bússola e a mesma da costura.
• 方針 (hoshin): a agulha que aponta a direção. Por extensão, política, diretriz, rumo.
• 管理 (kanri): gestão, administração, controle no sentido de manter dentro do previsto.

A imagem da bússola não é enfeite. A bússola não diz a distância do destino nem o tempo da viagem. Ela diz para que lado ir e, sobretudo, quando você saiu do rumo. É a função do método: manter a empresa apontada para o mesmo lado e revelar cedo quem virou.

Uma imprecisão comum vale registro. Muito texto em português traduz hoshin como "direção" e kanri como "gerenciamento", e para aí. Outros termos japoneses do Lean sofrem do mesmo encurtamento, com o mesmo resultado: o conceito vira palavra bonita.

A origem: Bridgestone, 1965, e a herança do controle da qualidade

A história costuma ser contada errado. Não foi a Toyota que criou o método, e não foi logo após a guerra.

O contexto começa em 1951, com o Prêmio Deming. Para concorrer, a empresa precisava demonstrar que a política da direção chegava ao chão de fábrica de forma verificável. Isso obrigou as companhias japonesas a inventar um mecanismo de desdobramento de diretriz, não de comunicação de diretriz.

A Bridgestone Tire é a referência mais citada como primeira formalização, por volta de 1965, a partir do estudo das práticas das vencedoras do prêmio. Nos anos 1960 e 1970 o método se espalhou pela indústria japonesa, incluindo Toyota, Komatsu e Nippon Denso. Yoji Akao, muito associado ao tema, foi sistematizador e divulgador, sobretudo nos anos 1980.

A chegada ao Ocidente foi nos anos 1980, com Hewlett Packard e Xerox entre as primeiras. No Brasil, o termo circula em empresas com programa de excelência operacional rodando, e quase sempre entra pela porta do Lean, não pela do planejamento estratégico.

A tese: a diferença está no desdobramento, não na meta

Ponha lado a lado o plano estratégico de uma empresa brasileira e o hoshin de uma japonesa. A lista de objetivos vai parecer a mesma: crescer receita, reduzir custo, melhorar qualidade, reter gente. A distância aparece no que vem depois da folha.

No planejamento tradicional, o desdobramento é distribuição. A diretoria abre o objetivo em pedaços, entrega um para cada área e comunica. A área recebe um número que não ajudou a construir, assina porque é o que se faz na reunião de fechamento e passa o ano explicando por que ele não era realista.

No Hoshin Kanri, o desdobramento é negociação com regra. A área recebe o objetivo, não o número pronto. Ela responde com o que consegue entregar, com quais iniciativas e sob quais condições. A direção aceita, contesta ou muda a condição. Só então o número fecha. Quem devolveu o número tem dificuldade de dizer depois que ele era impossível.

A diferença é de mecânica, não de filosofia. Um Hoshin sem catchball é um plano estratégico com nome japonês, e costuma sair pior que o original: ganhou burocracia sem ganhar adesão.

O que muda na empresa quando o Hoshin funciona

Vale ser específico sobre o retorno, porque a literatura costuma listar benefício genérico que serve para qualquer método.

• A pessoa sabe por que faz: o operador consegue ligar a tarefa da semana a um dos três objetivos do ano, sem intermediário explicando.
• O conflito entre áreas cai: quando duas áreas disputam recurso, existe um critério público para decidir, e não a força política de cada diretor.
• O "não" fica possível: pedido fora das prioridades pode ser recusado apontando para o documento, e não para o humor de quem recusa.
• O desvio aparece cedo: a revisão mensal sobre poucos itens encontra o problema no mês dois, não no fechamento do ano.
• A meta para de ser enfeite: como o número foi negociado, ele entra na conversa de rotina e não só na reunião trimestral.

Há um ganho menos óbvio. O método obriga a separar trabalho de avanço de trabalho de manutenção. A rotina segue rodando com trabalho padronizado e indicadores próprios. O hoshin trata do que vai mudar, e essa separação já limpa muita agenda de gestor.

O ciclo anual por dentro: o que existe no papel

Um ciclo completo tem uma sequência reconhecível. Ela não é rígida, mas pular etapa costuma sair caro.

1. Revisar o rumo de longo prazo. Três a cinco anos, ancorado em missão, visão e valores que já existam. Não é reescrever a visão todo ano.
2. Ler a situação atual. Resultado do ciclo anterior, indicadores de rotina, análise de contexto com matriz SWOT ou equivalente.
3. Escolher os objetivos de avanço do ano. De três a cinco, com meta numérica, linha de base e prazo.
4. Rodar o catchball. Pelo menos duas rodadas, descendo e subindo entre os níveis.
5. Fechar a matriz X e os planos de cada nível. Objetivo, iniciativa, meta, dono.
6. Executar com revisão mensal. Ciclo curto de verificação e correção sobre o que está fora da rota.
7. Fazer a revisão anual e o hansei. Avaliar resultado e avaliar o processo que produziu o resultado.

Repare que quatro das sete etapas acontecem antes de qualquer execução. Empresa que gasta duas semanas no plano e onze meses correndo atrás dele está invertendo a proporção do método.

A regra das poucas prioridades vitais e por que ela dói

Esta é a parte mais simples de explicar e a mais difícil de fazer. O Hoshin Kanri admite de três a cinco objetivos de avanço por ano para a empresa inteira. Não por diretoria. Para a empresa.

A resistência é previsível. Todo diretor chega com dois temas inadiáveis. Com seis diretorias, a lista nasce com doze itens, e alguém propõe agrupar em quatro grandes frentes para caber na regra. Agrupar é a forma mais comum de furar o limite sem parecer que furou.

O limite é aritmético, não estético. Recurso de mudança é escasso: as poucas pessoas capazes de conduzir projeto de melhoria já sustentam a operação. Com doze itens, cada um recebe uma fração da atenção necessária, e o ano fecha com doze coisas a oitenta por cento.

Um critério de triagem ajuda. Avalie cada candidato pelo impacto no rumo de três anos e pelo esforço real, com algo como a matriz esforço e impacto. Alto impacto que cabe na capacidade entra. O resto vira rotina, backlog ou não.

O desdobramento nível a nível: o que muda em cada degrau

Desdobrar não é dividir o número por área. É traduzir o objetivo na linguagem e no horizonte de cada nível. Meta de um degrau vira objetivo no degrau de baixo.

O desdobramento útil termina quando cada iniciativa tem um plano de ação com responsável e data, e cada meta tem um indicador com linha de base. Sem isso, o que desceu foi intenção. Escolher esses indicadores merece o rigor de qualquer sistema de indicadores de desempenho.

Catchball: o mecanismo que o mercado brasileiro mais ignora

Catchball é o nome ocidental para a prática de jogar a meta entre os níveis como se joga uma bola, até ela parar de voltar. No Japão a ideia aparece ligada ao nemawashi, o trabalho de construir acordo antes da decisão formal.

O que define catchball não é a conversa. É a regra de que a bola precisa voltar diferente pelo menos uma vez. Se a área recebe o número e devolve o mesmo número com um "de acordo", não houve catchball. Houve comunicação com verniz participativo.

Três razões explicam o efeito. Informação: quem executa sabe de capacidade e restrição que a direção não vê. Compromisso: número devolvido pela própria área é difícil de repudiar depois. Qualidade: o vaivém expurga meta impossível e meta confortável demais.

E há uma razão para ele ser ignorado por aqui. Catchball consome tempo de gente cara em época de orçamento e obriga a direção a aceitar número menor. Empresa de meta imposta lê isso como perda de autoridade e troca o vaivém por uma apresentação com espaço para perguntas.

Como é uma rodada de catchball de verdade

Descrever o ritual ajuda mais que defini-lo. Uma rodada bem conduzida entre direção e diretorias tem este formato.

1. Envio prévio. A direção manda o objetivo, a meta pretendida, a linha de base e o porquê daquele número, com pelo menos cinco dias de antecedência.
2. Preparação da área. A área levanta capacidade, restrições, dependências de outras áreas e o que precisaria para chegar lá. Traz números, não impressões.
3. Sessão de ida. Duas horas, com o diretor da área e os gerentes que vão executar. A direção explica o objetivo. A área pergunta até entender. Ninguém fecha número nessa sessão.
4. Contraproposta escrita. Em até uma semana, a área devolve meta, iniciativas, recursos necessários e riscos declarados.
5. Sessão de volta. A direção responde item a item: aceita, contesta com dado ou muda a condição. O que fica em aberto vira pendência com data.
6. Fechamento. O número acordado é registrado com a justificativa e com o que foi concedido dos dois lados.

Quem fala importa. A sessão de volta precisa do gerente que vai executar na sala, não só do diretor. É ele que olha o quadro toda segunda. Se soube da meta por e-mail, o compromisso ficou dois degraus acima do trabalho.

O que se negocia e o que não se negocia

Catchball sem limite vira assembleia, e quem descobre isso do jeito difícil abandona o método. A regra é separar o que está aberto do que está fechado, e dizer isso na primeira sessão.

• Não se negocia o objetivo. Se a direção decidiu que reduzir prazo de entrega é prioridade do ano, a área não devolve uma proposta de aumentar margem.
• Não se negocia a existência de uma meta numérica. Devolver "vamos melhorar bastante" não é contraproposta.
• Negocia-se o valor da meta. Com dado de capacidade, histórico e restrição. Esse é o centro da conversa.
• Negocia-se o caminho. Quais iniciativas, em que ordem, com que piloto antes de escalar.
• Negocia-se o prazo intermediário. A curva do ano pode ser achatada no começo se houver investimento com maturação.
• Negocia-se a condição. Cabeça extra, verba, prioridade de fila em TI, liberação de um especialista.

Boa sessão termina com concessão visível dos dois lados. A área aceitou número maior que a proposta inicial dela, a direção liberou uma condição não prevista. Concessão de um lado só derruba a credibilidade da rodada seguinte.

A matriz X: os quadrantes e para que serve cada um

A matriz X é a folha única onde o hoshin de um nível cabe inteiro. O nome vem do X formado pelos quatro blocos de correlação no meio. Ela intimida à primeira vista e é simples quando lida na ordem certa: começa embaixo e gira no sentido horário.

Os cantos dão trabalho e revelam os problemas. Iniciativa sem nenhuma correlação forte com objetivo do ano não deveria estar na folha. Objetivo sem iniciativa forte ligada a ele é objetivo sem plano.

Como desenhar a sua matriz X em uma folha

Dá para montar a primeira em duas horas, no papel A3 ou em uma planilha simples. O roteiro abaixo é o que costuma funcionar na primeira tentativa.

1. Desenhe um quadrado central e divida em quatro triângulos com duas diagonais. Esse é o X. Em volta dele, quatro faixas: sul, oeste, norte, leste.
2. Escreva no sul de três a cinco objetivos de médio prazo, um por linha, com número e ano.
3. Escreva no oeste o recorte deste ano de cada objetivo do sul. Um objetivo de médio prazo pode gerar mais de um objetivo anual.
4. Escreva no norte as iniciativas que vão mover esses objetivos. Se uma iniciativa é "continuar fazendo", ela é rotina e sai da folha.
5. Escreva no leste a meta numérica de cada iniciativa, com linha de base, valor alvo e data. Vale revisar o que é um KPI de verdade antes de preencher.
6. Marque nos triângulos a correlação entre as faixas vizinhas, usando dois símbolos apenas: forte e fraca. Resista à vontade de criar um terceiro nível.
7. Preencha a coluna de donos com nome de pessoa. Cargo não serve, área não serve.

Depois que a folha existe, cada iniciativa do norte vira um 5W2H com as sete perguntas respondidas. E cada objetivo que exija investigação de causa merece um relatório A3 próprio.

O ritmo de revisão: mensal, trimestral e anual

O plano é a parte barata. O que sustenta o Hoshin Kanri é a cadência de revisão, e cada uma delas tem função diferente.

• Revisão mensal, 60 minutos. Olha só o que está fora da rota. Item dentro da meta é citado em uma linha e segue. Para cada desvio: qual é a causa provável, qual a contramedida e quem faz até quando.
• Revisão trimestral, meio dia. Pergunta diferente: a iniciativa escolhida ainda é a certa? Aqui é legítimo trocar o caminho. A meta anual raramente muda.
• Revisão anual, dois dias. Fecha o resultado de cada objetivo, avalia o processo e alimenta o ciclo seguinte.

A regra de ouro da mensal é o tempo gasto no que está bem. Se metade da reunião é indicador verde sendo apresentado, o encontro virou prestação de contas. A pauta é o vermelho e o amarelo.

Um painel de gestão à vista barateia essas reuniões. Com o estado de cada meta visível na parede, ninguém gasta a primeira meia hora contando onde as coisas estão.

Hansei: a reflexão que fecha o ciclo

Hansei é 反省, reflexão autocrítica. No fim do ciclo, ele responde a uma pergunta que a revisão de resultado não responde: o processo que produziu esse resultado era bom?

A distinção é prática. Meta batida pode ter vindo de sorte de mercado, de antecipação de receita ou de um número fácil. Meta perdida pode vir de execução impecável contra premissa que mudou. Avaliar só o número premia e pune a coisa errada.

• O que aconteceu, em número, contra o que foi acordado no catchball.
• Quais premissas do plano se confirmaram e quais não.
• Onde o desvio apareceu tarde demais, e o que no sistema de revisão deixou passar.
• Que iniciativa consumiu recurso sem mover a meta, e por quê.
• O que entra no ciclo seguinte como aprendizado, não como intenção.

Hansei bem feito é desconfortável, inclusive em ano bom. Essa é a marca de que funcionou. Encerramento que vira comemoração de número é confraternização com projetor. O espírito é o do kaizen: o padrão atual é sempre insuficiente.

PDCA: o motor por baixo do Hoshin Kanri

Hoshin Kanri não é alternativa ao PDCA. É o PDCA aplicado à direção da empresa, em escala anual, com ciclos menores encaixados dentro.

1. Plan: leitura da situação, escolha dos objetivos, catchball e matriz X.
2. Do: execução das iniciativas pelas áreas, com os planos de ação de cada nível.
3. Check: revisões mensais e trimestrais contra a meta acordada.
4. Act: contramedida no desvio, ajuste de rota no trimestre e hansei no fechamento.

O encaixe é o detalhe importante. O ciclo anual contém trimestrais, que contêm mensais, que contêm o PDCA semanal da célula. Quem já usa o ciclo PDCA na melhoria não aprende método novo: aplica o mesmo raciocínio em outro nível.

Dois enganos aparecem aqui. Tratar o Check como relatório, quando ele é comparação com a meta e diagnóstico de causa. E pular o Act, fechando a reunião com o desvio identificado e nenhuma contramedida com dono. Um PDCA que para no C é relatório mensal caro.

Hoshin Kanri, OKR e BSC lado a lado

A comparação honesta reconhece que os três resolvem problemas diferentes, e que muita empresa usa mais de um ao mesmo tempo sem perceber.

Dá para combinar. O mapa estratégico do BSC organiza a lógica de causa que alimenta a escolha dos objetivos. O Hoshin entra no desdobramento e no compromisso anual. O OKR serve de ciclo trimestral nas áreas de produto, desde que puxe dos mesmos poucos itens do hoshin.

Os modos de falha, quando é exagero e como começar pequeno

Quatro falhas respondem pela maioria dos abandonos, e todas são reconhecíveis antes do meio do ano.

• Burocracia de planilha. A matriz X vira arquivo com abas e validação, alguém é contratado para atualizar, e a discussão migra do conteúdo para o preenchimento.
• Catchball de fachada. A conversa existe, mas o número volta igual em todas as áreas. Sinal claro: nenhuma meta do plano final é diferente da proposta inicial.
• Prioridade demais. Oito objetivos com "as três mais importantes em negrito". No fim do ano, todas ficaram pela metade.
• Meta sem dono. O responsável é uma área, um comitê ou uma sigla. Meta sem nome de pessoa não é acompanhada, é comentada.

Há o caso em que o método é grande demais. Abaixo de mais ou menos cinquenta pessoas e dois níveis hierárquicos, o desdobramento formal e a matriz X custam mais do que entregam. O dono fala com todo mundo toda semana, e esse canal vence qualquer folha.

Para começar pequeno, rode um ciclo reduzido. Dois objetivos, não cinco. Catchball com duas áreas, mas com as duas sessões completas. Papel no lugar da matriz X no primeiro ano. Doze revisões mensais marcadas na agenda antes de começar, e hansei mesmo em ano bom.

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