Ruptura digital: os três tipos de inovação, e por que dois deles pagam o terceiro
Pascal Dennis, quatro vezes Prêmio Shingo, explica a árvore da inovação digital, os quatro bloqueios da transformação e o que ele chama de batom digital.
Pascal Dennis é engenheiro, autor e mentor de executivos. Trabalhou na Toyota de Cambridge, no Canadá, é presidente da Lean Pathways e cofundador da Digital Pathways. Escreveu mais de sete livros, quatro deles premiados com o Shingo. Nesta conversa com Sammy Obara, ele apresenta o método que desenvolveu com Laurent Simon para empresas estabelecidas sob ataque de players de tecnologia — e explica por que a inovação que muda o jogo precisa ser financiada pela inovação que apenas o joga melhor.
O livro nasceu de um telefonema de um aeroporto na Índia
A história de origem importa porque explica a estrutura do método.
"Cerca de cinco anos atrás, eu estava sentado no meu quintal com minha esposa. Acho que estávamos tomando uma caipirinha — nossos vizinhos são brasileiros. Meu celular começou a vibrar e era um banqueiro francês me ligando de um atraso de voo na Índia. Eu disse à minha esposa: esta é uma ligação muito estranha. Ele disse: ah, gostei do seu livro, vamos escrever um juntos." — Pascal Dennis
O banqueiro era Laurent Simon, francês baseado em Singapura, ajudando grandes bancos a transformar seus negócios com Lean e digital. Eles se encontraram pessoalmente na África do Sul, ponto equidistante, e desenvolveram o método em caminhadas — África do Sul, São Francisco, Toronto, Singapura e Auckland, na Nova Zelândia.
O resultado foi o livro Harnessing Digital Disruption e a empresa Digital Pathways.
O enredo, e o final que não é feliz
O livro é um romance de negócios sobre um banco em Singapura — uma amálgama de empresas reais com as quais os autores trabalharam, com país e nome trocados. Os três negócios do banco — varejo, comercial e gestão de patrimônio — estão sob ataque de players de tecnologia.
"Não há um final feliz simples. Os bloqueadores são muito reais. São poderosos. Os desafios são realmente difíceis. E, no fim, a empresa sobreviveu, mas ainda está em apuros profundos e ainda tem que continuar a jornada." — Pascal Dennis
Vale reter esse desenho. Um case de transformação que termina em vitória completa é o formato padrão do gênero — e é exatamente o que torna a maioria deles inútil para quem está no meio do problema.
Os três tipos de inovação
Esta é a espinha do método, e a distinção entre os três é operacional, não conceitual: cada um tem recipe, risco e contabilidade diferentes.
| Tipo | O que faz | Como se faz |
|---|---|---|
| Inovação de eficiência | protege o core — joga o jogo melhor | tirar desperdício, atraso, retrabalho e defeito; fortalecer fluxos de valor |
| Inovação de sustentação | protege o core — melhora a jornada existente | entender as jornadas de cliente, tirar o desperdício e depois digitalizar o que restou |
| Inovação disruptiva | muda o jogo | letramento digital, parceiros de ecossistema e um método de experimentação com contabilidade própria |
A receita de sustentação tem uma ordem que não pode ser invertida: primeiro o desperdício sai, depois se digitaliza. Digitalizar antes é automatizar o desperdício.
O que se digitaliza, na prática que ele descreve em banco e seguro: buscar informação, tabular informação, identificar anomalias ou padrões, validar a identidade do cliente — crítica por causa da legislação antilavagem. O objetivo declarado é liberar as pessoas do trabalho repetitivo.
O ciclo que sustenta o conjunto
"Nós financiamos nossa inovação disruptiva através da inovação de eficiência e de sustentação. Se fizermos certo, há um ciclo benevolente." — Pascal Dennis
É a resposta à objeção óbvia — "não temos verba para apostar no desconhecido". A verba vem do core, e esse é o argumento para tratar os três tipos como um sistema único e não como projetos concorrentes.
O problema de contabilidade que mata a inovação disruptiva
Este é o ponto mais técnico do episódio e o mais aplicável.
Os dois primeiros tipos de inovação usam contabilidade tradicional. Mede-se retorno sobre investimento, e funciona.
Na inovação disruptiva, não:
"Todas as medidas contábeis padrão são zero. Não temos mercado. Não temos clientes. Não temos retorno sobre investimento. E pode ser a chave do nosso futuro. Então, como contabilizamos isso?" — Pascal Dennis
É o dilema do inovador em forma de pergunta de orçamento: por que investir nisso, se o ROI é zero? Por que não continuar fazendo o que já fazemos?
A contramedida que ele descreve é um mecanismo de financiamento em rodadas:
"Desenvolvemos algo como uma situação de shark tank: se eu tenho uma ideia, posso apresentá-la ao conselho de inovação da minha área. Se eu tiver alguma evidência de que isso pode funcionar, recebo um pouco de dinheiro. E se eu provar que estou aprendendo e que a ideia pode ter tração, recebo um pouco mais."
O critério de liberação não é retorno. É evidência de aprendizado.
Os quatro bloqueios
Perguntado o que trava as organizações, Dennis lista quatro batalhas a vencer.
1. Ignorância. Especialmente no nível sênior, sobre tecnologias exponenciais — dados, inteligência artificial, blockchain, internet das coisas, drones — e sobre a combinação entre elas. E também sobre as metodologias de inovação enraizadas no pensamento Lean: design thinking, modos ágeis de trabalhar, growth hacking.
2. Medo. O trecho é direto:
"Boa parte da minha prática pessoal é mentorar e treinar executivos seniores. A maioria deles são pessoas muito boas, que querem fazer o certo pela comunidade e pela organização, mas estão com medo. Eles não querem parecer tolos, incapazes ou fracos diante dos membros da equipe, dos pares, do conselho." — Pascal Dennis
3. Difusão de esforço. "Temos uma crise e saímos correndo em dez direções." A contramedida é declarar com clareza a aspiração digital e a lógica de vitória, o que exige entender as próprias vulnerabilidades digitais e formular o que ele chama de tese de inovação.
4. Adivinhação. Estar na névoa e pular para conclusões. A contramedida é um método que reduz a aposta: dez ideias, descarte rápido das ruins, identificação de uma ou duas, e investimento gradual conforme elas validam a oferta com dados. Ele chama o resultado de "seguro de lucro".
"Batom digital"
O termo é dele, e nomeia um comportamento que qualquer um reconhece.
"Nós passamos um pouco de batom para poder dizer ao conselho: olha, estamos fazendo digital. Não é uma transformação genuína. Se nossa indústria for atacada por players de tecnologia espertos, não estaremos em boa posição." — Pascal Dennis
A pergunta que gerou a resposta, feita por Sammy Obara, descreve o mecanismo: empresas procurando solução de alta tecnologia só para se sentirem à frente da curva, validadas no mundo moderno, sem necessidade real daquilo.
A metáfora da árvore
A alternativa ao batom é estrutural, e é a imagem que dá capa ao livro.
Todo mundo quer o fruto digital. Eficiência, sustentação, inovação de ruptura. Mas o fruto é a última coisa a aparecer.
Primeiro, prepare o solo. Uma cultura confortável tanto com gestão de zero defeito quanto com gestão inovadora. Dennis chama de cultura de duas marchas — e a dificuldade está aí, porque as duas marchas exigem posturas opostas diante do erro.
Depois, construa o tronco. Os músculos da inovação: dar aos times as habilidades — design thinking, growth hacking, modos ágeis — e o espaço e o tempo para praticá-las. É aqui que entra o ajuste de contabilidade e o mecanismo de shark tank.
Aí vem o fruto. E então a pergunta passa a ser qual fruto se quer, o que depende da estratégia de inovação digital: qual é a aspiração geral, onde o digital entra nela, qual é a tese de inovação, quais são as tecnologias e as parcerias-chave.
O farol
O último elemento é tornar tudo visível. Dennis importa o conceito de obeya da Toyota e o rebatiza:
"Nós chamamos de farol. Temos que ter um fórum onde possamos ver em tempo real qual é o status de cada tipo de inovação. Eles se encaixam? Eles se constroem uns sobre os outros? Quais são os bloqueios?"
E a condição que ele acrescenta: isso é feito com o time de gestão inteiro, ponta a ponta, em vez de em silos.
Como se desenvolve letramento digital em executivos
A resposta de Dennis é aprendizado baseado em projeto, em três formatos.
Fóruns executivos. Executivos de empresas não concorrentes se conectam com parceiros do ecossistema local que já aplicam tecnologia de ruptura. O ponto é ver com os próprios olhos um caso de uso prático — e o fato de não haver concorrente na sala é o que permite relaxar e perguntar.
"Eu sou uma seguradora de vida. Se fizermos parceria com quem tem esses relógios de exercício, podemos coletar esses dados, ganhar insight, ganhar participação de mercado, reduzir a taxa de seguro para quem está em boa forma e pratica bem, e ajustar nossos modelos."
Mentoria executiva. O enquadramento é incomum: "é importante para eles serem vulneráveis". A mentoria vem com dever de casa — trabalho prático que constrói capacidade.
Hackathons executivos. Três dias, com o propósito declarado de desenvolver letramento digital e conexão com o ecossistema local. O time tem seis ou sete pessoas: um executivo, um hacker local, um designer local — "nós os chamamos de hipsters" — e alguém do negócio. Em dois dias e meio sai um produto mínimo viável para um novo negócio. Dennis conduziu um recentemente na Nova Zelândia.
E o exemplo dele próprio, que fecha o argumento de que isso só se aprende fazendo:
"A forma como eu construí minha capacidade nos últimos cinco anos foi por projeto. Meu filho e eu temos construído robôs, programado e usado sensores avançados, aprendendo pelo fazer."
Por onde começar
Perguntado que conselho daria a quem está no começo da jornada, Dennis responde com uma ordem:
- Comece pela experiência do cliente. Entenda as jornadas de cliente centrais e as reforme.
- Tire o desperdício e a variação fundamentais, com métodos Lean conhecidos.
- Digitalize o que restou.
- Enquanto faz isso, construa a fundação. Defina a aspiração digital, a lógica de vitória, o letramento digital do time executivo e o farol da transformação.
A diferença que ele marca em relação ao Lean clássico: é preciso ser igualmente bom em fluxo de valor e em jornada de cliente.
"O que o cliente está fazendo, pensando, sentindo? Quais são os trabalhos a serem feitos do cliente?"
Jornada de cliente, na definição que ele usa, é toda a experiência, passos e emoções pelos quais o cliente passa — do momento em que toma conhecimento da empresa até depois de ter usado o produto e estar refletindo sobre a experiência.
Quem é Pascal Dennis
- Engenheiro de formação, autor e mentor de executivos
- Trabalhou na Toyota de Cambridge, no Canadá
- Presidente da Lean Pathways e cofundador da Digital Pathways
- Mais de sete livros publicados, quatro vezes vencedor do Prêmio Shingo
- Escreveu o prefácio de Toyota by Toyota, livro do qual Sammy Obara é coeditor
- Vive em Toronto. Toca instrumentos, compõe e pratica aikido há muitos anos
- Esteve na Lean Conference Brazil, em São Paulo, em 2019, pouco antes da pandemia
O entrevistador é Sammy Obara, parceiro sênior na Honsha, que apresenta o quadro Cultura de Excelência do VoittoCast.
Ouvir o episódio
VoittoCast #41 — Aproveitando a ruptura digital: proteja seu core e provoque crescimento Quadro: Cultura de Excelência, com Sammy Obara Convidado: Pascal Dennis Áudio em inglês
Para aplicar
- Todos os episódios do VoittoCast
- Como o mundo digital está tornando o Lean mais fácil
- Como a Toyota lidera a transformação digital
- Existe conflito entre Indústria 4.0 e Lean?
- Teoria da mudança na prática
- Cuidados para a implementação da transformação digital
- Design Thinking: as etapas e como aplicar
- Growth hacking: o que é e como aplicar
- Agilidade e transformação digital
