Por onde começar a Indústria 4.0: pelo propósito, não pela ferramenta

Quem pergunta por onde começar a Indústria 4.0 quase sempre espera o nome de uma tecnologia: sensores, inteligência artificial, manufatura aditiva. A resposta de quem liderou a Indústria 4.0 numa grande montadora é outra: comece pelo propósito. Primeiro se descobre onde está a dor da empresa e o que impede de atender o cliente; a ferramenta vem depois, escolhida para resolver esse problema.

A tese é de Edson Nagamachi, convidado do VoittoCast no quadro Cultura de Excelência, numa conversa com Sammy Obara, parceiro sênior da Honsha. Nagamachi trabalhou por mais de 30 anos na Toyota do Brasil e na Toyota Mercosul, em gestão de projetos, operações industriais e engenharia de produção, inclusive na abertura de novas plantas no Brasil. Também foi diretor de Indústria 4.0 da Toyota antes de assumir uma diretoria na Honsha.

O texto reúne o raciocínio dele em ordem. Primeiro, por que a pergunta da ferramenta é uma armadilha. Depois, o papel da cultura e da liderança, a lição que a Toyota aplicou a si mesma e o jeito prático de envolver um time que já perdeu o ânimo.

Por que perguntar pela ferramenta é uma armadilha

Sammy quis saber quais ferramentas o pessoal pode implementar para trazer a Indústria 4.0 para a realidade da empresa, já que muita gente quer entrar na nova moda. Nagamachi devolveu a pergunta: “a pergunta, na verdade, ela é um pouco uma armadilha”.

A resposta curta para quem quer saber por onde começar a Indústria 4.0 veio em seguida: “Ok, comece por um propósito”. Para que a empresa quer implementar alguma coisa? “Onde que o bicho está pegando? Onde que é essa dor de cabeça?” Analisando isso, diz ele, se chega à ferramenta mais adequada.

Ele detalha a ordem: ter clareza de onde se quer chegar, enxergar o gap entre esse ponto e a situação atual e só então selecionar a ferramenta. O guia de Indústria 4.0 descreve as tecnologias; o episódio trata da decisão que vem antes delas.

A Indústria 4.0 não é uma caixa de ferramentas, e o TPS também não

Quem busca na internet o que é a Indústria 4.0 encontra uma lista: IoT, manufatura aditiva, inteligência artificial. Nagamachi não discute a lista, mas corrige a leitura: “Na realidade, são tecnologias, só que elas servem a algum propósito”.

O paralelo que ele faz é com o próprio Lean. Kanban, 5S, VSM e o resto da sopa de letrinhas do Sistema Toyota de Produção também costumam ser apresentados como ferramentas soltas. Para ele, “São uma base de soluções para alguma coisa que você quer fazer”.

Quem já viu um mapa do fluxo de valor desenhado só para cumprir tabela reconhece o problema: a ferramenta sem pergunta vira enfeite. Na digitalização acontece o mesmo, com orçamento maior.

A analogia do médico: o problema vem antes do remédio

Para deixar a ordem clara, Nagamachi usou uma cena que qualquer pessoa conhece. Ninguém chega ao consultório pedindo ao médico um raio-x e um ultrassom. O médico olha para o paciente e pergunta o que ele tem, afinal de contas.

Com a Indústria 4.0 vale a mesma lógica: “o problema vem primeiro e depois você busca a solução, o remédio ou a ferramenta para resolver o problema”. Não o contrário.

A figura resume o contraste. No caminho de cima, a compra vem antes do diagnóstico e a conclusão é que a tecnologia não serve. No de baixo, a tecnologia entra como resposta a uma pergunta que a empresa já fez.

O caminho do descrédito

Sammy lembrou que o mercado vende tecnologia como solução para todos os males. Na conversa, o ciclo que isso produz aparece assim: “às vezes você nem sabe o que te incomoda e você já vai lá e compra o negócio”. Depois de um tempo, a conclusão é de que aquilo não serviu para nada.

É aí que começa o estrago maior. “Aí você entra no caminho do descrédito”, e a empresa passa a acreditar que a Indústria 4.0 não serve para ela. Mas o diagnóstico do episódio é outro: “é porque você mesmo não buscou solução aonde você tinha o problema”.

O dinheiro perdido num projeto mal escolhido se recupera. A descrença da equipe custa mais, porque contamina o próximo projeto antes de ele começar. Os cuidados na implementação da transformação digital partem desse risco.

Cultura de melhoria contínua é meio caminho andado

A primeira pergunta do episódio foi como uma cultura de melhoria contínua abre caminho para a transformação digital. Para Nagamachi, a transformação digital “não deixa de ser uma grande transformação em termos culturais”, e por isso pede bastante engajamento na base.

Daí a conclusão dele: “se você tem um mindset de melhoria contínua, já é meio caminho andado”. Quem já tem o hábito de melhoria contínua sabe questionar o processo, testar e padronizar; falta aplicar isso à tecnologia.

Engajamento sozinho, porém, não gerencia nada. Como em toda transformação, ele lista o que precisa vir junto: um conjunto de governança, estrutura e regras que permita gerenciar a mudança. E faz uma ressalva sobre a energia que a mudança libera: “toda essa energia tem que ser canalizada por uma boa cultura, uma boa base cultural”.

Para quem ainda não tem essa base, o roteiro de como implantar a melhoria contínua é um ponto de partida mais seguro do que um piloto de tecnologia.

O papel do líder: não deixar ninguém dentro da concha

Sobre a liderança, Nagamachi parte do Toyota Way: na fábrica, “o gestor tem que ser aquele cara da linha de frente que alavanca todo o processo e é o dono”. Ele precisa agir como se fosse o dono da empresa, quebrar barreiras culturais e estimular a participação.

A maior contribuição do líder, para ele, é estimular o engajamento e “criar esse ambiente propício para que ninguém fique dentro da conchinha com medo de se transformar”. A imagem descreve bem uma mudança mal conduzida: ninguém se opõe em voz alta, e nada sai do lugar.

A consequência da ausência vem sem meio-termo: “Se a liderança se ausenta desse processo, todo mundo acaba entrando para dentro da concha e a transformação não ocorre”. É o mesmo princípio da liderança Lean: o líder presente no processo, e não em cima dele.

O que aprender com a Toyota: a pergunta do propósito

Quando Sammy perguntou o que as empresas podem aprender com a Toyota para digitalizar sem dar tiro para todos os lados, Nagamachi voltou ao primeiro princípio do Sistema Toyota de Produção: “O primeiro guia do TPS está em você atender um propósito do seu cliente”. Para que a empresa existe?

A pergunta pesa agora porque “O cliente está mudando, a sociedade está mudando, isso é inegável”. A tecnologia está transformando a sociedade, e a própria Toyota, depois de ser um marco da indústria do automóvel nos últimos 70 anos, serve de exemplo.

Segundo ele, o presidente global da Toyota disse, uns quatro anos antes da gravação, que “a era do automóvel está no fim, depois de 100 anos”. As pessoas não querem mais ter um carro; querem sair do ponto A e chegar ao ponto B. Daí nasceu a indústria da mobilidade dentro da montadora, registrada no anúncio oficial da Toyota: “A gente não quer ser mais uma indústria montadora, a gente quer ser uma indústria de soluções de mobilidade”.

A lição que ele tira para as outras empresas é desconfortável: “a gente está confortável dentro do mercado onde a gente está, será que a gente não tem que se adaptar para isso?” A pergunta vale para qualquer setor, não só para montadoras.

O cliente mudou, e o mercado não espera

Para mostrar que a mudança do cliente não é teoria, Nagamachi usou o exemplo da pandemia. Ninguém podia ir à loja do shopping, o comércio eletrônico cresceu e as relações de consumo mudaram: o produto passou a ser oferecido na tela da pessoa, dentro de casa.

Quatro, cinco anos antes, isso existia, mas não era o forte. Na gravação, já era preponderante. A conclusão dele não tem suavização: “Quem não consegue surfar nesse tipo de mercado está morto daqui em diante”.

O exemplo serve para separar duas perguntas que costumam vir misturadas. Uma é qual tecnologia comprar; a outra é se o cliente que a empresa atende ainda é o mesmo. A transformação digital nas empresas que dá certo responde a segunda antes da primeira.

Três passos para saber por onde começar a Indústria 4.0

Juntando as respostas do episódio, a sequência que ele propõe tem três passos:

1. Revisitar o propósito: questionar se a razão de existir da empresa perante o seu público ainda faz sentido.
2. Achar as pedras do caminho: identificar o que impede, hoje, de cumprir esse propósito.
3. Só então falar de ferramenta: escolher a tecnologia que resolve o problema encontrado.

Nas palavras dele, depois de se questionar a empresa começa a achar as pedras que tem que pisar, e aí, finalmente, fala de ferramenta. Por isso, conclui, “o modelo da Toyota não passa, talvez, pelas ferramentas, e sim pelo propósito”.

Na despedida, ele repetiu o conselho para quem sente ansiedade de adotar toda a sopa de letrinhas do TPS, do Lean e da Indústria 4.0 com medo de ficar fora de moda: “Nunca percam o foco nesse propósito”. As ferramentas aparecem de acordo com a necessidade.

Os impactos da Indústria 4.0 na gestão Lean

Uma pergunta da audiência quis saber o que muda na gestão Lean com a Indústria 4.0. Nagamachi ampliou o recorte: não muda só o modelo de gestão, muda o trabalho operacional, a carreira de quem está numa corporação e o negócio de quem empreende.

Para as pessoas, o recado é direto: “Quem não consegue entender a tecnologia e fazer bom uso dela como um aliado forte, em pouco tempo vai estar fora do mercado”. Primeiro do mercado de trabalho, depois do mercado em que o negócio atua.

Para as empresas, o tom é o mesmo. O negócio que não consegue alavancar ganhos nem entender essa integração digital, diz ele, “está fadado a morrer a ser extinto no meio do caminho”. Tecnologias como a internet industrial das coisas entram nessa conta como aliadas da gestão, e não como fim.

Como engajar na Indústria 4.0 um time que já está desmotivado

A pergunta mais difícil do episódio também veio da audiência: como engajar um time em mudança ou inovação quando ele já está desmotivado com as tarefas simples? Nagamachi começou pelo que move as pessoas, a cenoura na frente ou a cenoura atrás, e escolheu a primeira: “ninguém gosta de ter a cenoura lá atrás”.

O diagnóstico vem da rotina. Numa empresa antiga e engessada, alguém passa o dia descarregando dados do computador, trabalhando manualmente, e “A pessoa fica de saco cheio depois de um ano”. A proposta é mostrar a essa pessoa que ela não vai mais precisar fazer aquilo: “A gente vai colocar um robozinho que vai ficar descarregando o dado do computador todo dia”, e o tempo liberado vai para análise e Kaizen.

O nome do mecanismo é enriquecimento do trabalho: “a saída sempre está em você enriquecer mais o trabalho da pessoa”. Ele resume em duas frases: “Trazer valor agregado e trazer sentido. Tirar tarefas repetitivas”.

Numa operação em que aplicou isso, a equipe começou justamente pela tarefa repetitiva, para cativar o pessoal. Depois que alguém vê o caminho, passa a procurar sozinho outras possibilidades e a resolver questões que antes não conseguia. “você colocando um pouco desse combustível, o processo começa a caminhar”, e “As pessoas ficam muito motivadas a entrar dentro de um plano de inovação”.

Na síntese do episódio, a head de conteúdos e inovações da Voitto ligou essa resposta à do propósito: quando as pessoas entendem por que a mudança está acontecendo, aderem de forma mais natural e não se sentem pressionadas.

Ouça o episódio completo

A conversa completa com Edson Nagamachi está no episódio 20 do VoittoCast, Indústria 4.0 e Lean: como a Toyota lidera a transformação digital, no quadro Cultura de Excelência, com Sammy Obara. Também dá para ouvir no Spotify.