Mapa estratégico (BSC): as setas são hipóteses, e hipótese pode estar errada

O mapa estratégico costuma nascer como classificação. A equipe pega a lista de objetivos e distribui em quatro caixas: aprendizado, processos, clientes, financeiro. O papel fica organizado e não afirma nada. Falta o que dá função à ferramenta, as setas entre os objetivos, e cada seta é uma hipótese que pode estar errada.

Na MRS Logística eu fui coordenador de operações em Lafaiete por dois anos. Chefiava os inspetores, que chefiavam os maquinistas, num desdobramento de metas que começava no presidente. De lá aprendi que número desce fácil e o porquê não desce. Anos depois, no capítulo 19 do meu livro, resumi o Balanced Scorecard numa frase de causa e efeito. É dessa frase que este texto parte.

A gente desenhou o kit de planejamento estratégico da Voitto para ser usado em sequência. Nele, o mapa é a ferramenta O13, a primeira da fase de Desdobramento. O caso que atravessa o kit é a OdontoVita, uma rede odontológica de doze clínicas. Ela desiste de abrir a 13ª porque o diagnóstico mostrou que sabe atrair paciente e não sabe mantê-lo.

Primeiro vêm as quatro perspectivas, lidas de baixo para cima, e a folha O13 campo por campo. Depois, o mapa da OdontoVita reconstruído com os números do caso. Fecham o texto a diferença entre objetivo e iniciativa e a revisão que acha o elo quebrado. No fim há quatro mapas preenchidos com PDF, todos ilustrativos, e o modelo em branco.

O que é o mapa estratégico

Mapa estratégico é a folha que organiza os objetivos de um ciclo nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard: aprendizado, processos internos, clientes e financeira. Ele liga esses objetivos por setas de causa e efeito. Ele mostra por que a estratégia deveria funcionar, e não só o que será feito no ano.

A palavra que define a ferramenta é encadeamento. Formar a equipe melhora o processo; o processo melhor muda o que o cliente recebe; o cliente que recebe melhor produz o resultado financeiro. Cada passagem dessas é uma afirmação que o fechamento do ciclo vai confirmar ou derrubar.

Robert Kaplan e David Norton publicaram o Balanced Scorecard na Harvard Business Review em 1992, como painel de indicadores em quatro perspectivas. O mapa veio depois, em 2000, no artigo Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Ali eles dizem que o caminho até a estratégia é "a series of linked hypotheses", uma série de hipóteses encadeadas. Segundo eles, o mapa torna essas relações "explicit and testable", explícitas e testáveis. O exemplo deles é quase o da OdontoVita: processo mais rápido e equipe mais capaz aumentam a retenção de clientes, e a retenção aumenta a receita.

Dois vizinhos do mapa costumam entrar na mesma conversa. O Balanced Scorecard é o sistema inteiro, com indicador, meta e iniciativa. O painel de objetivos e metas é a parte que mede. O mapa estratégico é a parte do raciocínio, e fazer o painel sem ele produz uma lista de indicadores sem nada que os una.

As quatro perspectivas, de baixo para cima

O mapa estratégico se lê de baixo para cima, porque a perspectiva de baixo é a que sustenta as outras. A construção é ao contrário, do topo para a base. A inversão é de propósito. Construir do topo garante que tudo derive do resultado; ler da base testa se a cadeia para em pé.

No livro, eu escrevi que as perspectivas "estabelecem uma relação de causa e efeito". Foi na página 164 do capítulo 19, que trata de Definição do Problema e Planejamento do Projeto. E resumi o modelo nesta frase: "Colaboradores sempre devem buscar Aprendizagem e Crescimento para evoluírem na execução de Processos Internos, ampliando a satisfação dos Clientes e garantindo o retorno Financeiro para a organização". Repare que a frase é uma cadeia, e não uma lista. Lida de trás para a frente, ela é exatamente o mapa.

A financeira fica no topo porque, em empresa privada, ela é consequência. Objetivo financeiro sem cadeia embaixo é meta pendurada, e a discussão sobre como chegar lá fica fora do papel. Em organização sem fins lucrativos, o beneficiário sobe para o topo e a financeira vira habilitadora; a lógica do encadeamento não muda.

A base é a mais esquecida. Ela trata de gente, informação e forma de trabalhar, e costuma ser preenchida por último, com "desenvolver pessoas". Mais abaixo eu mostro por que ela tem de ser derivada dos processos, e não escrita à parte.

As setas são hipóteses, e hipótese pode estar errada

A parte mais valiosa do mapa estratégico é a mais fácil de desenhar mal. Cada seta afirma que o objetivo de baixo empurra o de cima, e essa afirmação pode ser testada no fim do ciclo. Tratar as setas assim muda o uso do documento: em vez de um desenho que ilustra a estratégia, você tem um conjunto de apostas explícitas.

1. Desenhe poucas setas. Cada seta a mais é uma aposta a mais para conferir na revisão.
2. Escreva a hipótese por extenso. "Paciente lembrado volta" é testável; uma seta sem frase não é.
3. Marque o tipo. Algumas setas são conta ou já foram medidas na casa; outras são aposta.
4. Volte a elas no fechamento, com o resultado de cada objetivo na mão.

A terceira etapa produz a distinção mais útil do mapa inteiro. No mapa montado sobre a OdontoVita, a seta que liga retenção ao LTV/CAC é aritmética. O LTV cresce com o tempo de relação, e o custo de aquisição dele já foi pago. As setas de baixo, do lembrete ao retorno e da recepção ao lembrete, são aposta. Marcar a diferença mostra onde o mapa estratégico se apoia em conta e onde ele torce.

Nenhuma das folhas do kit tem campo para isso, nem a O13, que é a do mapa estratégico. Nos quatro mapas preenchidos mais abaixo eu acrescentei um quadro de hipóteses das setas, com de, para, a frase e o tipo. É a primeira mudança que eu faria na folha.

O mapa estratégico na O13, campo por campo

No Kit de Ferramentas para Planejamento Estratégico, o mapa estratégico é a O13, uma folha em PDF de uma página. O subtítulo resume a intenção: as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, de baixo para cima, amarradas à mesma tese. Ela tem quatro partes.

• Como preencher. Quatro instruções. A segunda pede que todo objetivo cite o número de origem, no diagnóstico (D04), na SWOT cruzada (F09) ou na proposta de valor (V07): "Objetivo sem número por trás é intenção, não estratégia".
• As 4 perspectivas. Quatro caixas com rótulo de camada: topo, o resultado; 2ª camada, quem paga; 3ª camada, como se entrega; base, o que sustenta tudo.
• Objetivo, indicador e meta. Uma tabela com perspectiva, objetivo estratégico, indicador-chave e meta do ciclo, que o painel O14 e o OKR O15 cobram depois.
• Sinais de um mapa que amarra a tese. Três testes de prontidão no rodapé.

O erro comum que o Guia do Kit registra para a O13 é "mapear só objetivo financeiro e de cliente". Assim o mapa estratégico promete resultado sem dizer como ele acontece. A terceira instrução da folha repete o aviso.

Três detalhes da folha em branco merecem atenção antes do primeiro uso. O primeiro: as quatro caixas estão num quadrado dois por dois. A financeira fica no canto de cima à esquerda e o aprendizado no de baixo à direita, então o olho lê em Z, não de baixo para cima. O segundo: a tabela tem quatro linhas, uma por perspectiva, e o painel do caso mede oito objetivos. O terceiro: os sinais do rodapé falam em "valor por paciente já atendido" e em F09, ou seja, vieram do caso. Quem usa a folha para uma transportadora troca esses sinais pelos da própria tese.

Abra a O13 em branco para acompanhar campo por campo

O mapa da OdontoVita: do diagnóstico ao topo

A O13 preenchida do caso não está entre as folhas que eu tenho do kit. O que existe é o Guia, que descreve o mapa numa frase, e as folhas que vêm antes dele. Pelo Guia, o mapa estratégico da OdontoVita "amarra as 4 perspectivas de baixo para cima". No topo está o objetivo de "elevar a relação valor do paciente x custo de aquisição (ltv/cac) das 12 unidades". Embaixo dele vêm o objetivo de clientes, os de processos internos e, na base, o de aprendizado.

Com isso dá para montar o mapa estratégico do caso e conferir cada linha contra a folha de origem. Foi o que eu fiz, e o resultado está na figura e no primeiro exemplo do fim do artigo. As linhas de base saem das folhas do caso. Os objetivos de processo e aprendizado, as setas e as metas do ciclo são meus, e estão marcados assim.

A primeira leitura é de onde vem o topo. A OdontoVita podia ter escrito "crescer receita" e aberto a 13ª clínica. A visão do caso já tinha fechado essa porta, e a proposta de valor mirou o paciente que já passou pela rede. Na matriz de Ansoff, a rota escolhida foi penetração de mercado. Escreveu LTV/CAC porque a D04 mostrou a captação acima do setor, com 47 pacientes novos por clínica a cada mês e o setor em 45. A retenção, essa, estava 24 pontos abaixo. O sinal de prontidão da O13 diz o mesmo com outras palavras: o objetivo financeiro fala em valor por paciente já atendido, não em unidade nova aberta.

A segunda leitura é o que eu acrescentei. O no-show de 19% é CRÍTICO na D04 e não chegou à SWOT do caso. No mapa, ele cabe como objetivo de processo: consulta confirmada antes de a cadeira ficar vazia. Ele mexe na mesma cadeia, porque paciente que falta à manutenção sai do ciclo de retorno. Quem quiser a leitura completa da planilha encontra no artigo sobre diagnóstico de capacidades.

A terceira é a mais interessante, e é sobre a maior nota da matriz GUT do caso: implantar recall automatizado por WhatsApp. Ela não vai no mapa. O que vai é o estado que ela produz, paciente lembrado do retorno antes de esquecer. A diferença parece detalhe e decide se o mapa sobrevive ao fim do projeto.

Objetivo no mapa, iniciativa no plano

A confusão entre objetivo e iniciativa é o erro de conteúdo mais comum no mapa estratégico. Ela é a mesma que aparece no OKR: escrever o que a empresa vai fazer em vez do estado que ela quer alcançar.

O teste é perguntar se a frase descreve um estado ou uma ação. "Implantar" é ação; "paciente lembrado do retorno antes de esquecer" é estado. A consequência é prática: iniciativa termina quando a entrega é feita, e objetivo permanece enquanto o estado não chega. Mapa estratégico cheio de iniciativa fica velho no dia em que o último projeto fecha, e a empresa conclui, erradamente, que executou a estratégia.

A figura tem uma linha que vale mais que as outras três, a da linha zero lactose. No exemplo do laticínio, ela estava no rascunho do mapa e não achou objetivo nenhum para servir. Iniciativa sem objetivo no mapa estratégico pode até ser boa ideia, mas não é estratégia deste ciclo. O mapa serve também para cortar.

As iniciativas continuam existindo, e importam. Elas vão para o plano de ação, com dono, prazo e custo, e o custo de cada uma vai para o orçamento das iniciativas. No caso do kit, as seis iniciativas somam R$ 300 mil, contra R$ 1,85 milhão estimados para abrir a 13ª clínica.

A perspectiva de aprendizado se deriva dos processos

Dedico um bloco inteiro à base, a camada que mais pesa no destino do mapa estratégico. Ela responde o que a empresa precisa ter e saber para executar os processos escolhidos. Três dimensões cobrem quase tudo.

• Capital humano: a competência específica que o processo exige, e não formação genérica.
• Capital de informação: que dado precisa estar disponível, para quem e com que frequência.
• Capital organizacional: a forma de decidir e de trabalhar que o processo pede.

O erro característico é escrever a base sozinha: "desenvolver pessoas", "melhorar a cultura", "investir em tecnologia". Nenhum desses sustenta nada em particular, e as setas que saem deles são decorativas. A correção é derivar. Dado que a OdontoVita quer o lembrete no prazo e a consulta confirmada, quem faz isso? A recepção de cada unidade. O objetivo de aprendizado sai sozinho: recepção operando o roteiro de lembrete e confirmação.

O segundo objetivo de base do mapa montado vem de outra pergunta: que informação a rede precisa ver? Com 12 clínicas, a retenção média de 31% esconde unidades melhores e piores. Pôr a retenção de cada uma à vista toda semana é o tipo de gestão à vista que faz a unidade fraca enxergar onde o lembrete falha. Objetivo derivado assim é específico por construção, e uma seta sai dele com destino certo.

Quantos objetivos e quantas setas

O mapa estratégico perde função quando enche. A faixa que funciona é de dois a quatro objetivos por perspectiva, entre seis e catorze no total. Os quatro mapas deste artigo têm de seis a oito.

O livro dá o critério para distribuir. Na mesma página 164, eu expliquei de onde vem o nome Balanced. As perspectivas precisam de equilíbrio: "todas as perspectivas devem ser balanceadas, contendo uma quantidade e relevância de objetivos em cada campo". Mapa estratégico com seis objetivos financeiros e um de aprendizado não é balanceado, por mais bonito que fique.

• Regra do corte: o objetivo fica se sair dele uma seta para uma perspectiva acima. O que não sustenta nada é rotina, não estratégia do ciclo.
• Regra da base: todo objetivo acima da base precisa receber pelo menos uma seta de baixo. Se não recebe, ninguém sabe como ele vai acontecer.
• Regra do indicador: um ou dois por objetivo. Mapa de doze objetivos com três indicadores cada vira painel de trinta e seis linhas que ninguém acompanha.

Quem já desenhou uma árvore de indicadores conhece a tentação contrária, a de abrir cada objetivo em dez medidas. O mapa estratégico pede o oposto: poucas caixas, cada uma com uma seta que se justifica.

As duas primeiras regras eu pus como teste automático nos quatro mapas do fim do artigo. O primeiro rascunho da OdontoVita reprovou: o histórico único entre unidades não recebia seta nenhuma da base. A correção foi ligar a recepção formada a ele, que é quem abre o histórico no check-in.

O mapa estratégico e os indicadores

Cada objetivo recebe pelo menos um indicador, e é aqui que o mapa se liga ao resto do BSC. A escolha do indicador é onde o objetivo ganha ou perde sentido.

A primeira e a terceira linhas são a razão de ser do encadeamento. O LTV/CAC da OdontoVita só se mexe depois de meses de retorno; o percentual de lembretes enviados no prazo se mexe na semana. Quem acompanha só o topo fica sabendo do problema quando ele já aconteceu. O artigo sobre indicador de processo e de resultado trata dessa diferença com mais calma. O texto sobre KPI, métrica e indicador separa os três nomes que costumam se misturar no painel.

Repare também que quatro objetivos do mapa montado começam sem linha de base, marcados como a medir. O caso não traz esses números, e eu preferi deixar o campo aberto a inventar um. Na prática, é o primeiro mês do ciclo: medir o ponto de partida antes de cobrar a meta. O livro diz algo parecido sobre projeto, na página 163: "é importante que o projeto seja orientado a um indicador de desempenho do negócio ou do objetivo estratégico".

Exemplos de mapa estratégico preenchidos

Quatro mapas estratégicos no formato da O13, cada um com o PDF que abre na própria página. Todos são ilustrativos. O primeiro foi montado sobre os números do caso OdontoVita; os outros três eu montei para este texto, sem empresa existente por trás. Os quatro têm a linha de base, a origem do número e o quadro de hipóteses das setas que a O13 não tem.

1. OdontoVita: o mapa montado sobre os números do caso

Doze clínicas odontológicas formam a OdontoVita, o caso que atravessa o kit. Este mapa eu montei sobre os números das folhas do caso, porque a O13 preenchida não está entre as que eu tenho. Ilustrativo, e não é a folha O13 do caso.

O problema que o mapa precisava resolver estava escrito na D04: captação acima do setor e retenção de 31% contra 55%. Uma 13ª clínica reforçaria justamente a capacidade que não precisava de reforço.

O desafio foi a base. O topo e os clientes vieram prontos do caso, com LTV/CAC de 1,7 para 3,0 e retorno em 12 meses de 31% para 40%. Já processo e aprendizado tiveram de ser derivados da proposta de valor e da maior nota da matriz GUT, o recall por WhatsApp.

Na construção, entraram oito objetivos e nove setas, e só duas são conta: as que ligam retorno e 2º tratamento ao LTV/CAC. As outras sete são aposta, e quatro objetivos começam com linha de base a medir.

O que eu levaria para a primeira revisão é a seta do lembrete ao retorno. Se o lembrete sair no prazo e o paciente não voltar, a dor não era esquecimento, e a proposta de valor inteira precisa ser relida.

2. Laticínio de queijos especiais: onze linhas no rascunho, sete objetivos no mapa

Queijo maturado para 140 empórios e três redes regionais, feito por 85 pessoas: esse é o laticínio do exemplo, ilustrativo. O primeiro rascunho do mapa tinha onze linhas, e nove eram iniciativas: implantar ERP, comprar registradores, contratar técnico, lançar a linha zero lactose. Na leitura em voz alta, nenhuma seta fazia sentido, porque "implantar ERP" não sustenta "treinar vendedores". A diretoria tinha uma lista de compras, não uma cadeia.

A construção começou pelo topo, margem bruta das linhas especiais de 31% para 35%, e desceu perguntando o que cada camada precisa da de baixo. Pedido entregue completo, de 86% para 97%, pede produção programada pela venda da semana, e não pelo leite que chegou no dia.

As iniciativas foram para o quadro de baixo, cada uma com o objetivo que serve. O ERP serve ao planejador e à programação; os registradores servem à câmara. A linha zero lactose não achou objetivo e saiu do plano do ciclo.

Gosto desse exemplo porque a lista ficou menor e o plano ficou mais forte. Sete objetivos, sete setas, quatro delas com evidência, como a perda de 4,8% na maturação que cai direto na margem.

3. Rede de academias: tudo bateu a meta, menos o cancelamento

Quatro academias de bairro, 3.900 alunos ativos e 46 funcionários: a rede do exemplo, ilustrativo, fechou o ciclo com o mapa estratégico na mesa. O objetivo do topo era derrubar o cancelamento mensal, o churn da academia, de 6,5% para 4,5%.

O mapa apostava numa cadeia razoável: instrutor formado revisa o plano de treino, plano revisado faz o aluno treinar mais, e quem treina com regularidade não cancela. Todas as setas eram suposição.

No fechamento, a base e os processos bateram tudo: 100% dos instrutores formados, 82% dos planos em dia, frequência de 2,3 treinos por semana.

O cancelamento ficou em 6,3%. A equipe tinha feito tudo o que o mapa pedia, e o resultado de cima quase não se mexeu.

O desafio foi não pedir mais do mesmo, e confesso que esse seria o meu primeiro impulso. Abertos por tempo de casa, 61% dos cancelamentos vinham de alunos com menos de 90 dias, que treinaram 1,1 vez por semana no primeiro mês. A média subiu porque os veteranos treinaram mais.

O próximo mapa ganhou dois objetivos: aluno novo com oito treinos no primeiro mês e avaliação na primeira semana. A seta antiga não estava errada para o veterano; estava incompleta para o novato.

4. Hotel no litoral: seis objetivos numa folha e OKR em dois

No litoral, um hotel de 64 quartos vive bem no verão e mal no resto do ano, com 41% de ocupação na baixa e 38 pessoas na folha. Exemplo ilustrativo. A tese do ciclo era encher a semana com evento corporativo da região.

O problema era tamanho. Um hotel desse porte não sustenta um scorecard de vinte linhas, e a primeira versão do mapa tinha quinze objetivos copiados de um modelo de rede hoteleira.

A versão final do mapa estratégico tem seis. No topo, a receita por quarto disponível na baixa, de R$ 142 para R$ 175. Em clientes, empresas que repetem o evento, de 22% para 35%. Em processos, proposta em 24 horas, de 40% para 90%, e evento sem improviso. Na base, comercial que vende evento e agenda de salas e quartos num lugar só.

A construção mais útil foi decidir o trimestre. Só dois objetivos ganharam OKR, a proposta em 24 horas e o comercial apto a montá-la, porque são o gargalo da cadeia inteira. Os outros quatro seguem pelo indicador.

Eu prefiro mapa enxuto, porque ele vira combustível para a semana. Ele cabe numa folha, é lido em cinco minutos na reunião de segunda, e qualquer pessoa da recepção sabe dizer por que a proposta rápida importa.

Revisar o mapa: em qual elo a cadeia quebrou

A revisão do mapa estratégico é diferente da revisão de metas. Ela responde uma pergunta que nenhum outro documento do planejamento responde: as hipóteses estavam certas?

1. Confira cada objetivo de baixo para cima. A base avançou? O processo? O cliente?
2. Localize onde a cadeia parou. Se o processo melhorou e o cliente não mudou, a seta entre os dois estava errada ou incompleta.
3. Escreva a hipótese refutada. É o aprendizado mais caro do ciclo e some se não for escrito.
4. Mude o desenho do mapa estratégico, não só a meta. Hipótese errada pede outra seta, não mais força na mesma.

O caso da academia é o mais instrutivo, porque tudo deu certo menos o que importava. A frequência média subiu de 1,6 para 2,3 treinos por semana e o cancelamento ficou em 6,3%. O reflexo seria pedir mais esforço nos processos. O mapa aponta para outro lugar: a aposta entre frequência e cancelamento só valia para quem já treinava, e quem cancelava era o aluno novo, que nunca chegou a criar o hábito.

No capítulo 19, ao falar dos OKRs, eu escrevi uma frase que serve para essa hora. Está na página 162: "se há esforço sem resultado, é muito provável que o processo tenha alguma falha". No mapa, a falha costuma estar numa seta. Redobrar o esforço no mesmo caminho não produz o resultado de cima, e o desenho precisa mudar. Foi o que a academia fez: abriu o cancelamento por tempo de casa antes de cobrar mais treino.

No kit, essa revisão tem lugar marcado: o ritual de revisão trimestral, a A18, que revisa as ferramentas vivas do ciclo sempre na mesma ordem. Mapas estratégicos guardados ao longo dos anos viram o registro mais honesto do que a empresa aprendeu: quais cadeias se confirmaram e quais não.

Mapa estratégico e OKR convivem?

Convivem, desde que os papéis estejam claros. Eles operam em horizontes diferentes.

A relação natural é que o OKR de cada trimestre derive dos objetivos do mapa que mais precisam andar. No exemplo do hotel, só dois dos seis objetivos têm OKR no trimestre; os outros quatro seguem pelo indicador, sem iniciativa dedicada. O erro a evitar é transformar cada objetivo do mapa num OKR todo trimestre, que produz doze OKRs simultâneos, justamente o que o método existe para impedir.

A gente deixou a ordem explícita no kit. O Guia manda começar o Desdobramento pelo mapa estratégico, porque é ele que dá ao painel e ao OKR "o objetivo certo". Quem usa só um dos dois paga um preço conhecido. Só mapa, a execução fica difusa. Só OKR, os trimestres viram uma sequência de prioridades sem fio que as ligue. O roteiro completo, do diagnóstico ao ritual, está no guia de como fazer um planejamento estratégico.

Erros comuns no mapa estratégico

• Distribuir sem encadear. Vira classificação em quatro caixas.
• Ligar tudo a tudo. Mapa com seta demais não pode ser testado.
• Pôr iniciativa no lugar de objetivo. O mapa envelhece quando os projetos terminam.
• Base genérica. "Desenvolver pessoas" não sustenta nenhum processo.
• Mapear só financeiro e cliente. É o erro que o Guia do Kit registra para a O13.
• Objetivo sem número de origem. A própria O13 chama isso de intenção.
• Seta sem frase. Sem a hipótese escrita, a revisão não tem o que testar.
• Revisar só a meta. Aumentar o alvo de uma cadeia quebrada só aumenta a frustração.

Há ainda um erro de uso que estraga um mapa estratégico bem feito: tratá-lo como peça de comunicação. Ele comunica bem, e isso é função secundária. O desdobramento de metas leva o número para baixo; o mapa guarda o porquê, e é ele que permite descobrir no fechamento qual porquê falhou.

Quando a revisão vira leitura de painel sem decisão, a reunião é cancelada em um ano por falta de utilidade. A prevenção custa uma pergunta em toda revisão: o que este número nos faz mudar no desenho?

Modelo de mapa estratégico para baixar (PDF)

Para fechar, a O13 sem dados. É a folha do kit, com as instruções, as quatro perspectivas e a tabela de objetivo, indicador e meta.

O PDF é a folha de mapa estratégico do kit, sem dados: quatro instruções, as quatro caixas de perspectiva e a tabela com quatro linhas para objetivo, indicador-chave e meta do ciclo.

Abrir e baixar a O13 em branco (PDF)

Eu mexeria em quatro coisas antes do primeiro uso. Empilharia as quatro perspectivas na vertical, com a financeira em cima. Daria à tabela uma linha por objetivo, não uma por perspectiva, e acrescentaria a linha de base e a origem do número. Poria um quadro para as hipóteses das setas, com o tipo de cada uma. E trocaria os sinais do rodapé pelos da tese da sua empresa.

Que tal desenhar o primeiro mapa estratégico ainda nesta semana? Comece pelo topo, desça até a base e leia a cadeia em voz alta com o time. Alguém sempre interrompe no elo que não para em pé. Quer método para transformar o elo fraco em projeto? A Academia de Certificação da Voitto prepara quem decide com dado. E o Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt mostra o caminho do objetivo estratégico ao projeto com resultado conferido.