Matriz de Ansoff: quatro rotas de crescimento e o custo de descobrir o erro

Quando a pergunta é como crescer, as ideias chegam misturadas: vender mais para quem já compra, lançar algo novo, abrir em outra cidade, atender outro tipo de cliente. Todas parecem crescimento e nenhuma custa o mesmo. A matriz de Ansoff separa essas ideias pela pergunta que importa: o que muda, o produto, o mercado ou os dois. Cada resposta põe a ideia num degrau de risco.

Eu percorri as quatro rotas na minha carreira antes de saber que elas tinham nome, e a que mais me ensinou foi a mais lenta para responder. Conto essa história mais abaixo, porque ela explica o ponto que eu acho mais subestimado da ferramenta: o tempo até descobrir que a rota não funciona.

A gente pôs a matriz de Ansoff no kit de planejamento estratégico da Voitto como a ferramenta F10, uma folha de uma página. No kit, quem carrega o exemplo do começo ao fim é a OdontoVita, dona de doze clínicas odontológicas e obrigada a decidir entre abrir a 13ª unidade e aprofundar a base que já tem. A F10 é onde essa decisão sai do gosto e vai para o número.

Primeiro vêm os quatro quadrantes e a F10 campo por campo. Depois, a decisão da OdontoVita, o erro de classificar pelo nome, o tempo até o primeiro sinal e os testes da diversificação. Fecham o texto quatro folhas F10 preenchidas, cada uma em PDF e todas ilustrativas, mais a folha vazia para você usar.

O que é a matriz de Ansoff

A matriz de Ansoff é uma ferramenta de planejamento que organiza as opções de crescimento em quatro rotas, cruzando produto atual ou novo com mercado atual ou novo: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação. Cada rota tem risco, custo e prazo de resposta diferentes.

Igor Ansoff publicou a ideia em 1957 na Harvard Business Review, num artigo chamado Strategies for Diversification. O título já diz onde estava a preocupação dele: diversificar era a rota que as empresas da época discutiam, e ele mostrou que ela era só uma das quatro, e a mais distante do que a empresa já sabe fazer.

A utilidade da matriz de Ansoff é de ordenação. Ela não inventa ideia nenhuma; pega as que já estão na mesa e diz de que natureza cada uma é. A separação muda a conversa porque obriga a comparar as quatro, e a comparação costuma derrubar a ideia mais bonita.

O ponto que a ferramenta deixa mais claro é o gradiente de risco. Penetração de mercado é vender mais do que já existe para quem já compra, e a empresa conhece os dois lados. Diversificação é produto novo para mercado novo, e a empresa não conhece nenhum dos dois. Ela continua válida, só que pede mais preparo, mais caixa e mais paciência para esperar a resposta.

Os quatro quadrantes da matriz de Ansoff

Penetração de mercado mira o cliente que a empresa já tem, ou alguém igual a ele. Entram aqui aumentar a frequência de compra, recuperar inativos, converter melhor quem já chega e reduzir o churn. É a rota mais barata da matriz de Ansoff e a mais esquecida, porque não tem cara de novidade.

Desenvolvimento de mercado leva o mesmo produto para um público novo: outra região, outro segmento, outro tipo de comprador. O produto é conhecido, o que reduz o risco de execução. O desconhecido é se aquele público tem a mesma necessidade e compra pelo mesmo motivo.

Desenvolvimento de produto oferece algo novo para quem já é cliente. O mercado é conhecido, e isso pesa: a empresa tem acesso, relação e informação sobre a necessidade. O risco mora na capacidade de construir e entregar o novo com a qualidade que o cliente já espera da casa.

Diversificação junta os dois desconhecidos. Ela tem razões legítimas, que eu detalho mais abaixo em três testes. Fora delas, o dinheiro costuma se espalhar por frentes que a empresa não sabe tocar.

As quatro rotas que eu percorri antes de conhecer o nome delas

Olhando hoje com a régua da matriz de Ansoff, a minha carreira passou pelos quatro quadrantes, e na ordem do gradiente. Na Votorantim Metais, a penetração era o dia a dia: projetos de melhoria, parada industrial, o programa de manutenção autônoma. Fazer mais e melhor do que eu já fazia, para a mesma empresa.

O desenvolvimento de produto veio quando eu conheci o Seis Sigma lá dentro e bati na porta do Master Black Belt: "quero fazer projeto Seis Sigma, como é que funciona?". Era uma competência nova oferecida ao mesmo cliente, a mesma fábrica, as mesmas pessoas. Fiz o White Belt liderando projeto. Na MRS Logística veio o desenvolvimento de mercado: o que eu sabia de melhoria contínua levado para uma ferrovia, com 5S, olimpíadas de melhoria e desdobramento de metas.

E aos 28 anos veio a diversificação. Saí da MRS para fundar a Voitto, produto novo e mercado novo: ensinar, e para aluno, não para chefe. O que eu repetia para mim mesmo, na época, era que não ia dormir em paz sem ter tentado. No capítulo 3 do meu livro, sobre gerenciamento de mudanças, eu escrevi na página 20 uma frase que resume aquele momento: "Não existe conforto na zona de desenvolvimento, e nem desenvolvimento na zona de conforto".

O que a matriz me mostra hoje é o tempo de resposta. O White Belt respondeu dentro da própria fábrica, com gente que eu conhecia, e a resposta veio no ritmo do projeto. A Voitto levou anos para responder se tinha dado certo, e a resposta passou por um 2015 bem difícil no meio do caminho. Não me arrependo da rota. Mas eu entendo melhor por que ela é a última da fila numa empresa que tem gente dependendo do caixa.

A matriz de Ansoff na F10, campo por campo

A F10 é a matriz de Ansoff do Kit de Ferramentas para Planejamento Estratégico, uma folha de uma página na fase de Formulação. O subtítulo diz o que ela entrega: "qual das quatro rotas o número recomenda". São quatro blocos.

• Como preencher. São quatro instruções, e a mais dura é a segunda: "Rota sem número não entra na priorização".
• A tabela das quatro rotas. Rota, o que muda, evidência numérica, investimento e prioridade. O investimento é relativo: baixo, médio ou alto.
• A conclusão. Um campo para "qual rota sai na frente, e o número que sustenta".
• Os sinais. Três frases que separam uma Ansoff de verdade de uma opinião preenchida.

A regra que organiza a folha está na instrução 4: "A prioridade sai do cruzamento evidência x investimento, não da rota que parece mais ambiciosa". Ela responde ao erro que o Guia do Kit aponta como o típico da F10: "Escolher a rota mais ambiciosa sem comparar as 4".

Três detalhes da folha em branco merecem atenção. O primeiro: a tabela tem uma linha por rota, e não há coluna para o nome da iniciativa. Quando duas ideias caem na mesma rota, uma fica de fora ou as duas se espremem na mesma célula. Nos exemplos deste artigo eu escrevi a iniciativa junto do que muda.

O segundo: a instrução 2 manda a evidência vir do diagnóstico de capacidades ou das 5 forças de Porter. Faz sentido no kit, mas quem usa a folha sozinha pode trazer o número de outra fonte, desde que medido. O terceiro: o último sinal fala em "plano de abertura de unidade", que é o caso da OdontoVita. Numa empresa sem unidade para abrir, leia como o investimento mais caro do plano.

Falta uma coluna que eu acrescentaria em toda matriz de Ansoff: o tempo até o primeiro sinal. Ela aparece nos exemplos, e tem seção própria mais abaixo.

Abra a F10 em branco para acompanhar campo por campo

A OdontoVita na F10: aprofundar antes de expandir

A OdontoVita cresceu de 3 para 12 clínicas em seis anos abrindo unidade, na região metropolitana de Sorocaba. O Guia do Kit conta que o orçamento da 13ª unidade não fecha como os anteriores fechavam. Antes da F10, o diagnóstico já tinha medido o gargalo: retenção de 31% em doze meses contra 55% do setor, recompra de 24% contra 40%, e uma relação entre o LTV e o custo de aquisição de 1,7, contra o mínimo saudável de 3,0.

A F10 preenchida do caso não está no arquivo do kit que chegou até mim. O Guia traz a conclusão dela, que eu cito quase inteira: "Penetração de mercado sai na frente: o gap de 24 pontos percentuais em retenção e de 16 pontos em recompra (D04) supera qualquer ganho plausível da 13ª unidade". O resto da frase lembra a praça, que passou de 68 para 104 clínicas em cinco anos. Para ter a folha inteira, eu montei a matriz de Ansoff da rede sobre essas evidências.

A penetração ganha pelo tamanho do buraco que ela tapa. A matriz SWOT do caso fala em uma base perto de 28 mil pacientes, e menos de um terço dela volta. Cada ponto de retenção recuperado é paciente que já confiou na rede uma vez e não custa aquisição. A proposta de valor do caso aponta para o mesmo lugar: acompanhamento contínuo com lembrete ativo e orçamento fechado.

A 13ª unidade não sai da folha: ela ganha um gatilho. Na SWOT cruzada, a opção de fraqueza com ameaça diz "Congelar orçamento da 13ª unidade até a relação LTV/CAC voltar para 3,0". Rota descartada com condição escrita para voltar é muito mais útil do que um não seco, e atende o segundo sinal da F10: a rota de menor prioridade também tem evidência.

A conta que fecha a tese está no orçamento das iniciativas. As seis iniciativas do ciclo somam R$ 300 mil; a 13ª unidade custaria R$ 1,85 milhão. Aprofundar custa cerca de 16% do preço de expandir. O próprio Guia manda fazer esse contraste com "o custo da alternativa descartada na Formulação (F10)".

E tem um detalhe de classificação que eu gosto de levantar com a turma. A 13ª unidade só é desenvolvimento de mercado se atender paciente de uma área que as doze não cobrem. Se ela abrir a dois bairros de uma clínica existente, disputa o mesmo paciente com a rede, e vira penetração comprada com tijolo. A análise PESTEL e a leitura de Porter do caso mostram uma praça que ganhou 12 clínicas só no último ano. Abrir mais uma ali é comprar fatia de um mercado que já está apertado.

Classifique pelo que muda, não pelo nome da iniciativa

O erro mais caro da matriz de Ansoff acontece antes da comparação: pôr a iniciativa no quadrante errado. O nome que a ideia ganha na reunião quase sempre descreve a intenção de quem propôs, e quase nunca o que muda para o cliente. Por isso a classificação sai de duas perguntas, e não do nome.

1. Quem compra é o mesmo perfil de quem já compra? Mesmo processo de decisão, mesmo motivo, mesmo jeito de pagar.
2. O que a gente entrega é o mesmo que já entrega? Mesma operação, mesma competência, mesmo fornecedor.

Duas respostas sim é penetração. Duas não é diversificação. Uma de cada cai num dos quadrantes do meio. A pergunta sobre o comprador pega mais erro do que parece. Vender o mesmo serviço para o setor público, por exemplo, tem cara de vender mais do mesmo. Só que o processo de compra, o prazo, a documentação e o ciclo de pagamento são outros, e isso é desenvolvimento de mercado.

Ela sai do segundo exemplo. Na fábrica de móveis, a linha corporativa chegou como produto novo e é o mesmo móvel sob medida para um comprador que decide por cotação. Os painéis ripados chegaram como aproveitamento da obra e pedem uma máquina nova. O marketplace chegou como canal e é outro produto, de série, para um cliente que compra por preço.

Por que isso importa? Porque o quadrante decide o tamanho do teste. Quem acha que está fazendo penetração testa pouco e investe rápido. Quem sabe que está diversificando escreve critério de parada antes do primeiro real gasto.

Por que a penetração é a rota mais subexplorada

Toda vez que eu vejo uma matriz de Ansoff com a penetração quase vazia, o motivo é o mesmo: ela não rende manchete. Ninguém faz evento para anunciar que a recompra subiu cinco pontos. A abertura de unidade, o produto novo e o mercado novo rendem foto. Só que a penetração tem três vantagens que as outras rotas não têm.

• Dispensa aquisição. O cliente já chegou, já pagou o custo de conhecer a empresa.
• Usa capacidade que já existe. A operação, a equipe e o fornecedor são os mesmos.
• Responde rápido. Em semanas a empresa sabe se a recompra mexeu.

Retenção quase nunca aparece em plano de crescimento, e costuma ter o melhor retorno por real investido. Na OdontoVita o gap de retenção era de 24 pontos. No exemplo da integradora de energia solar, só 11% da base tinha contrato de manutenção. Em empresa de porte médio, quase sempre há uma conta parecida esperando.

Antes de aprovar rota cara, vale uma pergunta simples: a penetração foi esgotada ou só foi ignorada? Se a resposta honesta for a segunda, o dinheiro do quadrante de cima à esquerda ainda está na mesa.

O tempo até o primeiro sinal pesa tanto quanto o risco

O risco de cada rota costuma ser lido como probabilidade de dar errado. Falta a outra metade: quanto tempo a empresa leva para descobrir que deu errado. Esse tempo decide o custo do erro, porque é durante ele que a estrutura é montada e o caixa sai.

O desenho é do terceiro exemplo. Na rede de farmácias de manipulação, o lembrete de recompra responde em 30 dias. A entrega regional, em três meses. A linha de dermocosméticos com marca própria, em nove. O espaço de estética levaria entre 18 e 24 meses, e nenhum critério de parada que alguém conseguisse escrever hoje.

Daí sai uma prática que vale para qualquer rota cara: começar pequeno, num lugar onde a resposta chegue rápido. No capítulo 13 do livro, sobre World Class Manufacturing, eu escrevi na página 121 que a área piloto é "utilizada para demonstração de resultados iniciais da metodologia, para colher aprendizados e gerar exemplos, preparando as demais áreas para o processo de expansão". Troque metodologia por rota de crescimento e a lógica é a mesma.

Na prática, isso vira uma coluna a mais na matriz de Ansoff: em quanto tempo sai o primeiro sinal, o que medir e quando parar. Vale preencher essa coluna antes do primeiro gasto, já que é ela que permite encerrar a rota sem transformar a reunião numa busca por culpado.

Quando a diversificação se justifica: três testes

A diversificação não é proibida. Ela tem três razões legítimas, e eu uso as três como teste antes de deixar a rota entrar na conversa.

No exemplo da integradora de energia solar, os carregadores de carro elétrico para condomínios passaram em dois testes. Havia capacidade transferível, com eletricistas e projeto elétrico, e havia dependência, com 82% da receita no residencial. Falharam no primeiro: 89% da própria base estava sem contrato de manutenção. A rota ficou para a revisão de doze meses.

No capítulo 3 do livro eu trago Seth Godin, e a frase dele cabe aqui sob medida: ele "incentiva as pessoas a saírem de sua zona de conforto e a assumirem riscos calculados para atingir seus objetivos". O adjetivo é o que importa. Diversificar sem os três testes é risco sem cálculo.

Fica de fora uma razão que aparece em toda reunião: a atratividade de outro setor. Quando um setor parece bom visto de fora, muita empresa tem a mesma ideia na mesma época, e quem entra sem capacidade transferível disputa com quem já sabe operar.

Passou nos três testes? Ainda falta a conta. Uma análise de viabilidade da rota, com o investimento, o prazo até o primeiro sinal e o caixa consumido até lá, separa a diversificação planejada da aposta. Na matriz de Ansoff, esse resultado vira a evidência numérica da linha.

Quantas rotas seguir ao mesmo tempo

Menos do que a matriz de Ansoff sugere. A folha tem quatro linhas, e a tentação é aprovar uma iniciativa em cada. O limite real é a atenção da liderança. Duas frentes bem executadas produzem mais do que quatro iniciadas, e a matriz serve para escolher quais duas, não para justificar as quatro.

Na fábrica de móveis, cinco ideias chegaram à mesa e o fôlego dava para duas: o retorno de quem já comprou e a linha corporativa. Os painéis esperam a máquina caber no caixa. Na prática, eu sigo três regras de alocação.

1. A maior parte do recurso vai para a rota de menor risco que ainda tenha espaço. Quase sempre é a penetração.
2. As rotas arriscadas recebem fatia menor e critério de parada definido antes.
3. Cada rota aprovada tem dono e data de revisão. Sem isso, a quarta frente come a atenção das três primeiras.

Depois da F10, o kit passa à matriz GUT, que ordena as iniciativas da rota escolhida, e à matriz BCG, que mostra qual serviço paga o crescimento. A matriz esforço x impacto ajuda quando as iniciativas são muitas e o dado é pouco.

Cada rota aprovada na matriz de Ansoff precisa de um resultado que diga, no trimestre, se ela está andando. No kit, esse papel é do OKR do ciclo, que nasce com os resultados-chave em zero e mostra cedo qual frente travou.

Matriz de Ansoff em empresa pequena e de serviço

A matriz de Ansoff nasceu olhando para grandes empresas industriais, e isso gera a objeção de que ela não serve para quem tem uma loja, uma clínica ou dez funcionários. Serve, e às vezes serve melhor, porque em empresa pequena uma rota errada consome o caixa inteiro de um ano.

O ajuste principal é na definição de mercado. Em empresa pequena, mercado raramente é geografia. É perfil de comprador: a família que reforma, a empresa que compra por cotação, o produtor rural, o síndico. Duas cidades com o mesmo perfil de cliente podem ser o mesmo mercado; dois clientes vizinhos com processos de compra diferentes são mercados distintos.

O segundo ajuste é em serviço. Produto, ali, é o que a equipe sabe entregar. Um escritório de contabilidade que passa a oferecer consultoria tributária ao mesmo cliente faz desenvolvimento de produto, mesmo sem nada físico mudar. A pergunta continua a mesma: a operação que entrega é a que já existe?

E um cuidado com o número. Empresa pequena quase nunca tem pesquisa de mercado, e a F10 pede evidência numérica em toda linha. Na matriz de Ansoff, o número que serve costuma estar dentro de casa: quantos clientes voltaram, quantos pedidos vieram de fora sem anúncio, quantos orçamentos de produto novo foram pedidos e não fechados. Todos os quatro exemplos do fim do artigo usam esse tipo de dado.

Onde a matriz de Ansoff entra no planejamento

A matriz de Ansoff não começa do zero. Ela recebe opções e devolve uma rota. No kit, as opções vêm da SWOT cruzada, que transforma cada cruzamento do diagnóstico em ação com verbo. O Guia é explícito: forçar cada cruzamento a virar ação "é isso que alimenta a Ansoff (F10) com opção de verdade".

Antes ainda, a arena competitiva diz contra quem a empresa disputa o cliente, e isso define o que é mercado atual. Depois da matriz de Ansoff, a rota escolhida vira objetivo no mapa estratégico, meta no painel de objetivos e metas e conta no orçamento.

No kit, quem revisa é o ritual de revisão trimestral. É ali que a rota congelada volta à mesa quando o gatilho dispara. O caminho completo, da PESTEL ao ritual, está no texto sobre como fazer um planejamento estratégico, e quem trabalha com saúde encontra o roteiro adaptado em planejamento estratégico em clínicas.

Exemplos de matriz de Ansoff preenchidos

Abaixo estão quatro matrizes de Ansoff no formato da F10. Clique na miniatura e o PDF abre aqui mesmo, sem sair do texto. Nenhuma descreve empresa real: a da OdontoVita usa as evidências do caso do kit, e as de móveis, farmácia e energia solar são montagens minhas. Cada folha ganhou a grade 2 x 2 que a F10 não desenha e um quadro que só ela tem.

1. OdontoVita: a 13ª unidade contra o paciente que não volta

Doze clínicas odontológicas na região de Sorocaba formam a OdontoVita, o caso do kit. Montei esta F10 por conta própria, já que a folha do caso não está no arquivo do kit. As evidências são das folhas do caso e a conclusão é a do Guia. É ilustrativa e não reproduz a folha F10 do caso.

A pergunta chegou pronta do histórico da rede: crescer abrindo unidade, como sempre, ou parar e aprofundar. O orçamento da 13ª clínica já não fechava como os anteriores, e ninguém queria admitir que o modelo de seis anos tinha batido no teto.

Na construção, cada linha recebeu número de uma folha do caso. A penetração ficou com os gaps de retenção e recompra. A 13ª unidade ficou com a praça de 68 para 104 clínicas e a relação LTV/CAC de 1,7. O plano para empresas não achou número nenhum, e pela instrução 2 saiu da priorização.

O quadro do PDF mostra a matriz no meio da sequência do kit, da leitura de Porter ao A3. Meu palpite para a primeira revisão é o plano de manutenção, porque ele conversa com os 71% que comparam três orçamentos antes de fechar.

O que a folha não resolve é o tamanho do ganho da penetração em reais. O caso mede o gap em pontos, e a conta em dinheiro depende do ticket por paciente que volta. É a próxima linha que eu escreveria antes da revisão trimestral.

2. Móveis planejados: cinco ideias e fôlego para duas

Uma fábrica de móveis planejados com loja própria, numa cidade de 400 mil habitantes, e 62 pessoas na folha: o exemplo, ilustrativo. O sócio-diretor chegou ao planejamento com cinco ideias de crescimento e caixa para duas.

A primeira rodada de classificação usou o nome que cada ideia tinha ganhado nos corredores. Deu uma matriz equilibrada e falsa. A segunda rodada usou as duas perguntas, e três ideias trocaram de quadrante.

Houve resistência com a linha corporativa. O gerente de produção defendia que era produto novo, porque o acabamento muda. O argumento que fechou a discussão foi o do comprador: empresa decide por cotação, com arquiteto e prazo de obra, e isso é mercado novo.

A evidência da penetração foi a que mais surpreendeu a sala. Trinta e oito por cento das clientes de cozinha voltaram em até três anos, sem nenhum programa ativo. A venda de retorno custava R$ 900 de comercial, contra R$ 4.200 da venda para cliente novo.

3. Farmácia de manipulação: o relógio de cada rota

Quatro lojas de manipulação e 4.300 clientes ativos com fórmula de uso contínuo formam a rede do exemplo, ilustrativa, com 38 pessoas na equipe. A gerente geral queria crescer sem apostar a rede inteira numa ideia só.

O dado que reorganizou a matriz estava no próprio sistema de vendas. Sessenta e um por cento das fórmulas contínuas não eram recompradas no mês do vencimento. O cliente não tinha ido embora; tinha esquecido.

A discussão mais longa foi sobre a linha de dermocosméticos com marca própria, que a equipe adorava. Ninguém discordou do potencial. A F10 mostrou o prazo: nove meses até a primeira recompra confiável, contra trinta dias do lembrete.

O quadro do PDF ganhou uma coluna que a folha original não tem, o critério de parada. A diversificação, um espaço de estética, ficou em último porque ninguém conseguiu escrever o critério dela.

4. Energia solar: a diversificação que passou em dois testes

A integradora do exemplo, ilustrativa, já instalou 2.300 sistemas residenciais na região e emprega 45 pessoas. A diretora de operações levou ao planejamento os carregadores de carro elétrico para condomínios, o assunto do momento no setor.

Para não decidir por entusiasmo, a diretoria passou a ideia pelos três testes. Ela passou em dois. A equipe de eletricistas e o projeto elétrico iam inteiros para o negócio novo, e 82% da receita dependia do residencial.

Reprovou no primeiro teste, e por uma margem grande: só 11% da própria base tinha contrato de limpeza e manutenção. Um em cada cinco chamados reclamava de queda de geração.

Ficou para depois. Os carregadores voltam na revisão de doze meses, com a penetração já medida. Até lá, a rota rural fica em segundo, porque leva o mesmo sistema a um comprador com ticket 3,1 vezes maior.

Um detalhe tornou a conversa mais fácil do que parecia. Com os três testes escritos na folha, ninguém precisou dizer que a ideia da diretora era ruim. Ela era boa e estava cedo, e a matriz de Ansoff deixou isso registrado com data para voltar.

Erros comuns na matriz de Ansoff

• Classificar pelo nome da iniciativa. As duas perguntas decidem o quadrante, o nome não.
• Escolher a rota mais ambiciosa sem comparar as quatro. O Guia do Kit põe esse erro como o típico da F10.
• Deixar a penetração vazia. A rota mais barata some porque não rende foto.
• Escrever rota sem número. Pela F10, ela não entra na priorização.
• Ignorar o tempo até o primeiro sinal. Dois anos de espera custam mais do que o risco sugere.
• Diversificar pela atratividade do outro setor. Sem os três testes, é dispersão.
• Aprovar quatro frentes. A atenção da liderança acaba antes do dinheiro.
• Descartar rota sem condição de volta. A 13ª unidade da OdontoVita tem gatilho escrito.

Há um erro de leitura que merece nota: tratar a matriz de Ansoff como recomendação. Ela classifica e ordena por risco. Quem escolhe é a evidência de cada linha, cruzada com o investimento e com o caixa que o fluxo de caixa projetado mostra disponível.

Modelo de matriz de Ansoff para baixar (PDF)

Para fechar, a folha vazia. É a matriz de Ansoff do kit, com as instruções, a tabela das quatro rotas, a conclusão e os sinais de uma análise bem feita.

O arquivo é a folha Matriz de Ansoff do kit, sem dados: quatro instruções, a tabela com uma linha por rota, o campo de conclusão e os três sinais.

Abrir e baixar a F10 em branco (PDF)

Antes de usar, eu faria três ajustes. Escreveria o nome da iniciativa em cada linha, junto do que muda. Acrescentaria a coluna de tempo até o primeiro sinal, com o critério de parada. E, se a empresa não tem unidade para abrir, leria o último sinal como o investimento mais caro do plano.

Que tal pôr as suas ideias de crescimento na matriz de Ansoff ainda nesta semana? Junte quem propôs cada uma, faça as duas perguntas e escreva o número de cada linha. A primeira surpresa costuma ser a penetração, que estava vazia e tinha a conta mais barata da mesa. Esse é o combustível de um ciclo de planejamento que sai do papel. Se a rota escolhida vai virar projeto com meta, a Academia de Certificação da Voitto forma quem conduz esse projeto com dado, e o Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt detalha cada etapa, da definição do problema ao controle.