S&OP não é sobre acertar o forecast: é sobre socializar cenários

Marcelo Paroni é Supply Chain Director para Europa e África na Brown-Forman, baseado em Amsterdã. São 20 anos de carreira, 15 deles em planejamento, passando por Unilever, Mondelez e Diageo — onde foi diretor global do roll-out de S&OP. Nesta conversa com Henrique Corrêa, ele explica por que o processo é simples, existe há quatro décadas, e mesmo assim só decola sob uma condição que não é técnica.

A foto de 2003

Paroni abre a conversa mostrando ao entrevistador uma foto do primeiro treinamento de planejamento que fez, na Unilever.

"Foi quando eu entendi que planejamento era uma profissão, que planejamento precisava conhecer, precisava estudar. E foi quando eu comecei a minha jornada dentro de planejamento." — Marcelo Paroni

Guarde a frase. Ela volta no fim, quando ele fala sobre certificação.

S&OP é o processo mais importante de integração da empresa inteira

A trajetória dele com o processo cobre dez anos e várias categorias — sorvete, chocolate, biscoito, uísque, sabão em pó — e, de 2016 em diante, países de vários continentes, dando treinamento, fazendo assessment e corrigindo processos.

A conclusão:

"Do que eu vi, do que eu vivenciei, eu posso dizer que o S&OP, no meu ponto de vista, é o processo mais importante de integração da empresa inteira. Sem dúvida ele tem um papel importantíssimo para integrar o supply chain, mas o S&OP tem a ambição e a capacidade de integrar todos os agentes dentro de uma empresa." — Marcelo Paroni

Para funcionar, precisa conectar vendas, marketing, inovação e supply chain. E ele conta que ouviu, logo no começo, uma definição que achou ambiciosa demais:

"Me foi dito que o objetivo do S&OP era azeitar a engrenagem da empresa. E eu achei aquilo muito ambicioso. Primeiro, vamos olhar aqui o nosso forecast."

Com o tempo, passou a achar a definição correta.

O processo é simples. O problema não é ele

Esta é a parte que explica por que tantas implantações de S&OP param no meio.

Sobre a simplicidade:

"Conceitualmente, são quatro caixas que se conectam. Você vai ver diferentes títulos, diferentes nomes, mas, na essência, são quatro etapas simples, desde a revisão inicial do seu forecast até a validação com o grupo gestor daquele negócio, passando por validação de supply e validação financeira. É simples. Existe há 40 anos, mais ou menos, desde o começo dos anos 80. Não é ciência robótica." — Marcelo Paroni

O primeiro desafio é de patrocínio, e a conta é direta:

"O S&OP só funciona quando você tem um compromisso da alta gestão da empresa. E aí eu estou dizendo: o número um, o presidente, o general manager. Se ele entende que o S&OP é essa ferramenta que vai conectar os seus processos, 50% do trabalho está feito. Se essa pessoa não entende e está sendo obrigada a usar por alguma política interna, o processo vai, e não decola." — Marcelo Paroni

O segundo é comportamental:

"A beleza do S&OP é que ele tem uma base técnica, mas é muito dependente da interação humana, das relações pessoais, da capacidade das pessoas que estão envolvidas. É como as pessoas reagem à informação, como reagem à capacidade de tomar decisão, como reagem à notícia — quando é boa, quando é ruim."

A tese central: o forecast não vai estar certo

"Para mim, o S&OP não é sobre acertar o forecast. Às vezes o forecast não vai estar certo — a chance de o forecast estar certo é muito remota. Para mim, o S&OP é sobre você socializar os cenários de demanda que você tem." — Marcelo Paroni

O deslocamento é do número para o processo em torno do número: entender qual é a sua capacidade de acertar aquela demanda e, quando houver o erro natural, como fazer a organização inteira trabalhar em cima daquela informação.

O exemplo que ele usa é inovação, onde acertar é praticamente impossível. O S&OP, nesse caso, não entrega o número certo. Entrega a conversa certa:

E o formato do resultado:

"Um forecast, que pode ser um número, deveria ser uma faixa. Mas todo mundo sabe: a gente vai aqui, se isso acontecer nós vamos fazer isso, se não acontecer a gente vai por esse caminho. E aí todo mundo está socializando o seu cenário, socializando o seu risco."

Não existe região mais colaborativa

Perguntado se há regiões do mundo mais receptivas a um processo colaborativo como o S&OP, Paroni recusa a generalização — e a recusa é, em si, o achado.

"Eu não vou generalizar, porque é meio uma armadilha a gente dizer que tal região é mais colaborativa. Eu tinha conceitos pré-estabelecidos de que, quando eu for à Ásia, vou encontrar esse tipo de resposta; na América Latina, esse outro. Eu não encontrei isso. Eu encontrei muito mais a cultura daquele negócio." — Marcelo Paroni

O que determina, segundo ele: como é o time executivo daquele país, qual a característica do gestor, qual a característica de cada membro, e qual o nível de confiança entre as partes. Os sintomas clássicos — S&OP que sempre estima abaixo, S&OP que sempre estima acima, vendas que não acreditam na capacidade de supply chain e embutem folga no forecast — aparecem em qualquer lugar e se explicam por comportamento, não por geografia.

Integrar fornecedor e integrar cliente são problemas opostos

Com o fornecedor, o problema é seu. Eles querem a informação:

"Todas as vezes que eu estive em conversas, ou ajudando na integração com o fornecedor, a gente via que os fornecedores estavam desesperados para ter aquela informação. Ele opera uma barreira enorme, ele não consegue saber o que tem pela frente."

Dois obstáculos:

Tecnológico. A informação que chega ao fornecedor atravessa toda a cadeia de sistemas, do plano de demanda ao requerimento de compra. Se o sistema não está bem parametrizado nem usado em plenitude, o output é ruim:

"Você vai produzir informação muito ruim, e o seu fornecedor, em vez de ser ajudado, vai ter a vida dele mais difícil."

Cultural, e vem da estratégia de sourcing. Se a compra é de curto prazo, focada em extrair o melhor preço, a informação vira arma:

"Existe muita cultura de 'eu não vou passar toda a informação porque eu quero alavancar minha negociação em cima da informação, que é meu poder nessa relação'."

E o problema que trava o investimento é de mensuração:

"O benefício dessa integração é difícil de ser comprovado, difícil de ser medido, é indireto, você não vê na hora. Uma negociação te dá dois centavos por unidade, vezes a quantidade de unidades, você teve esse saving. Você está cheio de custo escondido que vem dentro daquele preço porque você não dá informação para o seu fornecedor — mas você não consegue medir. Você não consegue vender isso dentro da organização." — Marcelo Paroni

Com o cliente, é o inverso: quem quer a informação é você, e o cliente não dá.

Paroni conta uma explicação que ouviu de um gestor de um grande atacadista europeu, e que vai à origem do canal: o atacado foi criado para intermediar vendedor e comprador, num tempo em que a indústria não conseguia acessar o consumidor. Dar visibilidade total do consumidor à indústria enfraquece a razão de ser do intermediário.

Henrique Corrêa resume o efeito:

"Talvez isso explique por que tudo isso faz tanto sentido quando a gente discute conceitualmente e, ao mesmo tempo, quando você vai para o mercado, você vê relativamente pouca integração, pouca coordenação do processo decisório, pouco compartilhamento de informações."

Tecnologia amplifica — nos dois sentidos

Paroni se declara entusiasta. Sistemas de planejamento, que eram caríssimos e restritos a poucas empresas, ficaram acessíveis. Mas o foco dele é outro:

"Para mim, tem um outro lado do sistema, que é quem opera o sistema. Isso deveria ser olhado em conjunto."

O caso do planejador com Excel

"O planejador me mostrou: olha, eu faço meu planejamento no Excel, e essa aqui é a minha sequência de tarefas que eu preciso para carregar o meu plano no sistema — que a companhia havia pagado milhões de dólares. Eu falei: não me diga isso, não pode. Mas aquela pessoa não tinha o entendimento, não tinha sido treinada para fazer isso." — Marcelo Paroni

E o diagnóstico estrutural que ele extrai:

"As empresas menosprezam a necessidade de investir em treinamento. É mais fácil aprovar um business case de um milhão de dólares para comprar um sistema do que um business case de 100 mil dólares para fazer um programa de treinamento."

O que vem por aí

Ele cita o que viu num exercício sobre o futuro do planejamento conduzido por uma consultoria global:

• Software que faz varredura em e-mails e traduz aquilo em inteligência de venda, para gerar uplift no forecast
• Demand sensing: reconhecer os pedidos novos do dia a dia e transformá-los num forecast mais acertado para os próximos dias, com foco no curto prazo
• Sistemas de planejamento conectados a comando de voz, dispensando digitação

E o enquadramento que ele dá a tudo isso:

"A tecnologia é um habilitador. A tecnologia dá poder para o planejador. Se o planejador não sabe o que está fazendo, se não entende como ler o resultado daquele plano, se os parâmetros do sistema não estão bem configurados porque ele não sabe o que tem que colocar ali, a tecnologia só vai amplificar a qualidade do seu planejamento." — Marcelo Paroni

Ou seja: amplifica o bom e amplifica o ruim na mesma proporção.

O planejador ambidestro

Perguntado que características busca na equipe, Paroni descreve uma dupla de competências difícil de achar na mesma pessoa.

O lado analítico. Entender a estrutura do planejamento. Quais são os componentes de um estoque de segurança. O que é o K na fórmula do estoque de segurança. O que é desvio padrão. O que é um parâmetro no sistema.

O lado de tradução.

"Ao mesmo tempo, ele tem que ser capaz de traduzir essa engrenagem toda para o seu time comercial, para um vendedor que não entende absolutamente nada de estoque de segurança, mas está preocupado se você vai ser capaz de atender ao próximo pedido dele. Como é que você conecta esses dois universos?" — Marcelo Paroni

Henrique Corrêa batiza a combinação:

"Essa característica que eu anotei como ser ambidestro. A capacidade de ser analítico, no sentido de quebrar o problema em problemas menores, mas ao mesmo tempo uma habilidade sintética, de conseguir traduzir isso numa linguagem adequada para todo mundo com quem você interage. O profissional puramente analítico talvez vá ter o seu papel, o simplesmente sintético talvez vá ter o seu papel, mas os de grande sucesso vão ter que transitar entre os dois."

Certificação: o que ela representa

"Para mim é muito importante, menos pelo certificado, mais pelo que isso representa. Planejamento é uma profissão. Não é 'vem cá, senta comigo uma semana que eu vou te explicar o meu trabalho'. Não é um handover de uma semana que vai fazer uma pessoa que nunca trabalhou em planejamento entender planejamento. Ela vai saber a sequência de atividades, mas não vai entender o planejamento." — Marcelo Paroni

A analogia dele:

"Planejamento, para mim, é que nem pilotar avião. Você não faz isso só fazendo. Você tem que estudar, tem que ter a ferramenta, tem que ter vontade de aprender."

E o que ele lê num currículo certificado: que a pessoa reconheceu que o trabalho exige conhecimento, foi atrás, foi exposta a ele e, de alguma forma, o absorveu.

A tecnologia vai substituir o planejador?

"O mau planejador, provavelmente. Mas qualquer profissão que a pessoa não faça com empenho, a tecnologia vai substituir." — Marcelo Paroni

A analogia vem da formação dele em engenharia: ele aprendeu a calcular uma estrutura, sabe quanto de ferro vai num pilar — mas não calcula. Joga na máquina.

"Eu deveria ser capaz de olhar aquela informação e traduzir: faz sentido isso? Ou falar: não, isso aqui está errado, isso aqui não parece bom."

Transposto para o planejamento:

"O planejador no futuro não vai ser aquele cara que sabe calcular o seu coeficiente de estoque de segurança. Mas ele tem que saber ler o resultado que uma máquina vai processar para ele muito mais rápido. E traduzir essa informação para o negócio: por que essa informação é importante para aquela pessoa de finanças? Por que é importante para aquele cara de vendas? Qual a decisão que a gente tem que tomar junto com base nesse output?"

Quem é Marcelo Paroni

• Supply Chain Director para Europa e África na Brown-Forman, baseado em Amsterdã
• Cerca de 20 anos de carreira, 15 em planejamento
• Unilever — primeira exposição a S&OP por volta de 2006, na categoria de sorvetes no Brasil
• Mondelez — diretor de planejamento de supply e demanda
• Diageo — diretor de supply e demanda e, a partir de 2016, diretor global do roll-out de S&OP, por três anos, com treinamento e assessment em diversos países
• Formação em engenharia
• Experiência de S&OP em categorias muito diferentes: sorvete, chocolate, biscoito, uísque e sabão em pó

O entrevistador é Henrique Corrêa, professor de gestão de operações e de cadeias de suprimento na Crummer Graduate School of Business, do Rollins College, nos Estados Unidos, e apresentador do quadro Leading the Supply Chain.

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VoittoCast #7 — De ponta a ponta: construindo um Supply Chain Planning conectado Quadro: Leading the Supply Chain, com Henrique Corrêa Convidado: Marcelo Paroni

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