Missão de benchmarking Lean no Japão: por que levar o CEO, e não a equipe de melhoria

Darril Wilburn é ex-Toyota e parceiro da Honsha. Implantou o Sistema Toyota de Produção em duas situações opostas — numa planta Toyota que já existia e numa planta Toyota erguida do terraplanagem, contratando e treinando gente do zero — e trabalhou em mais de 100 empresas em culturas diversas. Nesta conversa com Sammy Obara, ele explica por que uma missão de benchmarking Lean no Japão é desenhada para executivos, o que acontece nos sete dias, e qual é a leitura mais contraintuitiva do episódio: boa parte do que chamamos de Lean nasceu como contramedida a problemas da cultura japonesa, não como expressão dela.

Por que ir ao Japão, se existe planta da Toyota no Brasil e nos Estados Unidos

Wilburn não descarta a visita doméstica — a Honsha também leva executivos a plantas Toyota no Brasil e nos EUA. A distinção que ele faz é entre ver o sistema e ver a origem dele.

A metáfora que ele usa é da água:

"A fonte de água fica potencialmente mais contaminada quanto mais longe se afasta da nascente. Simplesmente porque ela tem que fazer muitas curvas e passa por muitas oportunidades de se contaminar. Encontramos a mesma coisa com o Lean." — Darril Wilburn

E o que se ganha ao voltar à nascente é a versão reduzida:

"O Lean é muito simples do ponto de vista conceitual, mas muito difícil de implementar de fato e ter sucesso. Então, voltando à origem, as pessoas começam a ver a visão fervida, mais simples, do Lean. E aí acontece algo interessante: elas começam a entender quanto trabalho e quanta dedicação são necessários para implementar até esses conceitos simples."

Repare na inversão. A viagem não serve para descobrir ferramenta nova. Serve para que o conceito fique mais simples e o custo de executá-lo fique mais visível ao mesmo tempo.

Por que focar em executivos

A Executive Development Mission tem cerca de 20 vagas. Essa restrição é o que define o público.

A lógica é de alavancagem:

"Se um executivo, se um CEO vai ao Japão e tem uma experiência incrível, em que está aprendendo, está imerso nesse tipo de cultura Lean, e tem apenas um grau de mudança no pensamento dele, uma mudança ligeira — essa mudança, ao longo do tempo dele na organização, pode ter um impacto tremendo em centenas ou até milhares de pessoas." — Darril Wilburn

Wilburn é explícito que isso não diminui ninguém. O líder de melhoria contínua também vai, e vai com outro olhar — procura técnicas e histórias que o tornem um professor mais eficaz quando voltar. Mas a conta de impacto é diferente: uma mudança pequena no topo alcança mais gente do que uma mudança grande no meio.

A regra dos dois

Além de priorizar executivos, a missão prioriza duplas. Nunca uma pessoa sozinha por empresa.

"Se eles vão e aprendem juntos, há um nível de responsabilização muito mais alto, que eles têm consigo mesmos e também com a organização."

Já houve missões com 20 executivos de uma única empresa, usadas como oportunidade de crescer como time e cobrar uns aos outros o aprendizado.

"Isto não é turismo industrial"

A expressão é dele, e aparece na preparação, antes do embarque:

"Eles entendem profundamente que isto não é turismo industrial, como as pessoas dizem. É trabalho de verdade. Agora, a gente se diverte. Comemos uma comida ótima. Vamos ver algumas coisas turísticas legais. Mas, primariamente, estamos lá para trabalhar e para nos desenvolver como time."

Como é a semana, dia a dia

Dois detalhes do desenho merecem nota.

Três a quatro sensei por viagem. O número existe para garantir tempo individual e em grupo pequeno com cada participante ao longo da semana — não é proporção de professor para turma, é proporção de mentor para pessoa.

Manufatura e não-manufatura na mesma semana. O encerramento com a rede de restaurantes é deliberado: fecha a semana mostrando Lean fora de fábrica, num mercado duro.

O trem-bala e os ônibus

A logística tem um aprendizado embutido. Tradutores acompanham o grupo — sempre inglês ou português disponível. O trajeto de Nagoya para Tóquio ou Quioto é de trem-bala, tratado como experiência cultural, não só como transporte.

E o tempo de ônibus entre empresas é usado para discutir o que foi visto. Wilburn admite uma correção de rota nisso:

"Recebemos feedback de que precisamos deixar as pessoas descansarem um pouco mais, porque ficamos realmente animados. Queremos que isso tenha alto impacto. Então aprendemos a dar às pessoas um pouco mais de tempo de silêncio nos ônibus."

O programa aplicou PDCA em si mesmo

Esta é a parte do episódio com valor prático imediato para quem organiza qualquer programa de desenvolvimento.

Como começou. Primeira viagem pessoal de Wilburn ao Japão: 2005, ainda na Toyota. Quando a Honsha decidiu montar a missão, não havia propósito definido.

"No começo, a gente só dizia: ei, quem quer ir ao Japão? E inscrevemos algumas pessoas que não conhecíamos e algumas com quem já trabalhávamos. Tínhamos cerca de 15 pessoas. Fomos ao Japão. Nos divertimos muito. Visitamos empresas. Mas não fizemos preparação de verdade e não tínhamos foco."

O que mudou. Eles rodaram o próprio PDCA. O propósito evoluiu para executivos, times e líderes Lean; entrou preparação antes do embarque; entrou foco em desenvolvimento de time; e entrou um critério de composição da turma:

80% das 20 vagas ficam reservadas para clientes atuais, com quem há trabalho de coaching antes e depois. 20% ficam para clientes potenciais.

A razão declarada é de eficácia, não comercial: o impacto é muito maior quando existe acompanhamento antes e depois para garantir aplicação. Já foram 15 missões.

O que acontece quando o grupo volta

Wilburn descreve um padrão em duas fases, e a primeira é desconfortável:

"Logo depois da missão, as pessoas ficam bem deprimidas, porque tiveram uma experiência tão incrível que não querem voltar."

A fase passa rápido. Em seguida começa a implementação, e é aí que o trabalho de coaching retoma — ajudar a aplicar o aprendido, examinar e decompor as experiências para que o investimento de tempo renda.

O maior aprendizado dos participantes

Pergunta de um ouvinte sobre o principal takeaway.

Wilburn separa em dois níveis. O pessoal — gente que não viaja muito, especialmente para fora, e que tem uma experiência profunda num ambiente seguro. E o que atravessa do pessoal para o profissional, que é o padrão que ele mais ouve:

"Eles saem do Japão com uma nova visão do que poderiam ser como organização."

O alvo específico é uma postura comum:

"Algumas pessoas, quando estão nessa jornada Lean, caem em alguns campos. O mais comum é: nós já chegamos lá. Nós fazemos Lean. Nós somos Lean."

E o que desmonta essa postura é escala de tempo. Ele conta de um sensei dele na Toyota, neto do fundador de um fornecedor da montadora, que o convidou para visitar a planta:

"Eles trabalhavam com a Toyota havia 100 anos, acredite se quiser. Cem anos como fornecedor. Fornecia para a Toyota como empresa de teares, não só como empresa de carros."

A conclusão que o participante tira disso:

"Uau, isto é uma jornada. Vai levar um tempo."

A parte contraintuitiva: Lean como contramedida à cultura, não como produto dela

Pergunta de outro ouvinte sobre quais características da cultura japonesa impulsionam a cultura Lean. A resposta de Wilburn inverte a premissa, e é o melhor trecho do episódio.

"Há uma pequena reviravolta nessa resposta. Muitas das coisas que foram desenvolvidas na Toyota e no Japão e que foram incorporadas ao Lean são, na verdade, coisas usadas para superar alguns problemas da cultura no Japão. Por estranho que pareça." — Darril Wilburn

O exemplo que ele dá é gestão visual:

"A gestão visual é, na verdade, uma contramedida a uma questão da cultura japonesa, em que é muito difícil para o japonês confrontar problemas pessoalmente, um a um ou em grupo. Então, se pegamos isso e pegamos a informação do nosso trabalho e a tornamos visual, não é sobre você e eu, é sobre nós e o problema."

O desdobramento prático:

"Podemos falar sobre o problema, a lacuna nos números, a lacuna nas operações, como duas pessoas tentando fechá-la — não como o que aconteceu, o que deu errado. Não é pessoal."

Essa leitura tem consequência para quem implanta fora do Japão. Se a gestão visual existe para despersonalizar a conversa sobre o desvio, o critério para avaliar um quadro de gestão à vista não é se ele está bonito ou completo. É se a conversa diante dele deixou de ser sobre quem errou.

O arroz maduro

A segunda metade da resposta é sobre o que de fato é cultural: humildade.

"Se você tem um broto de arroz crescendo, o arroz novo é muito orgulhoso e fica forte e ereto. Já o arroz maduro está curvado. É humilde."

E o efeito na visita:

"Quando conversamos com o gerente de planta, ele sempre diz: ah, nós não somos muito bons. Sabe, ainda estamos aprendendo, ainda estamos tentando. Mesmo que esteja lá há 100 anos. No resto do mundo, em geral, as pessoas se gabam primeiro de como são boas e depois, talvez um pouco, do que podem melhorar."

Quem é Darril Wilburn

• Ex-Toyota, parceiro da Honsha — organização formada por ex-alunos da Toyota, com gente nos Estados Unidos, Canadá e Brasil
• Implantou o Sistema Toyota de Produção em uma planta Toyota já existente e em uma planta nova, desde a terraplanagem, contratando e treinando pessoas do zero
• Experiência em mais de 100 empresas em diversos países e culturas
• Já palestrou em Abu Dhabi, nos Emirados Árabes
• Baseado em San Antonio, Texas
• Primeira viagem ao Japão em 2005, ainda pela Toyota

O entrevistador é Sammy Obara, parceiro sênior na Honsha, que apresenta o quadro Cultura de Excelência do VoittoCast.

O conselho final

Perguntado se queria deixar uma palavra final, Wilburn ofereceu disponibilidade:

"É sempre um prazer falar com meus amigos no Brasil. Mande e-mail se tiver perguntas. Farei o meu melhor para responder. Eu consigo traduzir e-mails."

Ouvir o episódio

VoittoCast #3 — Executive Development Mission: entendendo o Lean na fonte Quadro: Cultura de Excelência, com Sammy Obara Convidado: Darril Wilburn Áudio em inglês

Ouvir no Spotify

Página do episódio no VoittoCast

Para aplicar

• Todos os episódios do VoittoCast
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