O que diferencia o planejamento de supply chain no agronegócio?

Três coisas, segundo Mario Morhy: o volume de itens — 120 mil SKUs no caso dele —, o giro, já que a maioria é consumida uma vez por ano, e a natureza multipolar da demanda, que depende não só do mercado local mas da demanda global de grãos e da geopolítica.

O que é demanda multipolar?

É quando o plano de uma região precisa considerar simultaneamente a demanda local, a nacional e a global. No agronegócio, quanto a China vai comprar de grãos de cada país, ou se um grande produtor de milho entra forte na safra, redefine preço e área plantada em outras regiões do mundo.

Planejar ou ser flexível?

Os dois, e Morhy recusa explicitamente o trade-off. O planejamento continua intenso — o plano em curso já é para a safra seguinte. O que a pandemia mostrou foi a falta de velocidade para simular cenários e quantificar caminhos, e a resposta foi investir em simulação, não abandonar o plano.

Quais indicadores usar no planejamento?

Quatro, nesta ordem de prioridade: serviço ao cliente, medido como ordem perfeita e incluindo faturamento e recebimento, não só OTIF; caixa e capital de giro; custos; e acuracidade do planejamento — o que foi planejado no S&OP contra o que foi executado, que é diferente de acuracidade da venda.

Para que serve o S&OP depois de uma fusão?

Para alinhar cultura e linguagem, além dos números. Segundo Morhy, com líderes novos e pessoas conhecendo negócios diferentes, o ritual do S&OP funciona como agregador de cultura e de conhecimento — e o peso do processo se justifica pelo alinhamento que produz, não só pelo plano que gera.

Quais habilidades a carreira em planejamento exige?

No lado comportamental: tolerância a ambiguidade, coragem para se posicionar e romper, e capacidade de comunicar e influenciar. No técnico: base sólida em pesquisa operacional e métodos quantitativos, entendimento do negócio e curiosidade intelectual constante.

Por que escolher planejamento dentro de supply chain?

Porque é onde se concentram as decisões de maior impacto e a conexão com a organização inteira. Morhy saiu de uma posição de liderança global em serviço ao cliente e logística para ir a planejamento, e aponta que a área abre portas para finanças, comercial e estratégia.

Metodologias & Qualidade

Planejamento de supply chain no agronegócio: 120 mil itens que giram uma vez por ano

Mario Morhy lidera excelência em planejamento global na Bayer. Ele explica por que a demanda agrícola é multipolar e os quatro indicadores que usa para medir.

Por Thiago Coutinho

Publicado em 20 de out de 2026 · Atualizado em 20 de out de 2026 · 12 min de leitura

Capa do artigo Planejamento de supply chain no agronegócio, com a arte do episódio 12 do VoittoCast e a foto do convidado

Mario Morhy é Head de Global Planning Excellence na Bayer. É engenheiro civil, mestre em administração pela Ross School of Business, da Universidade de Michigan, e certificado pela APICS. Passou por Procter & Gamble, PepsiCo e Monsanto, com atuação em compras, manufatura, logística, qualidade e planejamento. Nesta conversa com Henrique Corrêa, ele mostra o que torna o planejamento de supply chain no agronegócio diferente de qualquer outro — e por que escolheu sair de uma posição confortável para ir justamente para planejamento.

A palavra é orquestrar

Perguntado o que é essencial num processo de planejamento, Morhy não escolhe entre forecast, S&OP ou coordenação com fornecedores. Escolhe o que liga as três:

"Acho que o tema principal é orquestrar. Fundamentalmente, a construção de um processo onde você consiga orquestrar esses diversos pedaços, onde você consiga entregar um mosaico." — Mario Morhy

E a imagem que ele usa carrega a parte difícil:

"Cada instrumento da orquestra tem sua capacidade, sua qualidade, e não consegue tocar sozinho. Pode ficar superbem. Mas, se os outros componentes da orquestra não estiverem ali, também no seu melhor, também participando e sincronizados, o som final de uma sinfônica não vai estar perfeito."

Note o que a metáfora diz e que a palavra "integração" não diria: o instrumento que toca perfeitamente sozinho pode estar piorando o resultado do conjunto.

O que torna esse planejamento diferente

Primeiro, agricultura não é uma coisa só:

"Você pensar em agricultura, não dá nem para generalizar. Você pode pensar em proteção de cultivo, que são ambientes mais de produção química, e em sementes, que são ambientes de produção em que você tem um tema a mais de impacto da natureza — versus você controlar reatores, produção química." — Mario Morhy

Depois, a aritmética:

Característica	Número
Itens planejados	120 mil SKUs
Frequência de consumo	uma vez ao ano, na maioria
Exceção	Brasil, com safra e safrinha

Um portfólio desse tamanho com giro anual elimina a correção de rota. Errou o plano, errou o ano.

Demanda multipolar

A parte mais específica do episódio, e o que ele chama de diferença estrutural em relação a bens de consumo:

"Diferente de ser uma construção linear, ele nem é bipolar, ele é multipolar. Porque você tem a demanda da sua região, a demanda do seu país, a demanda global de grãos." — Mario Morhy

O planejamento feito no Brasil, nos Estados Unidos ou na Argentina não considera só a demanda local. Considera:

Como o momento geopolítico vai influenciar
Quanto a China vai comprar de grãos de cada um desses países
Se um grande produtor de milho vai entrar forte na safra do ano

É a diferença entre planejar para o seu mercado e planejar para um mercado em que o comportamento de um comprador do outro lado do mundo redefine o preço — e, portanto, a área plantada — na sua região.

Planejamento versus flexibilidade: ele recusa o trade-off

Henrique Corrêa coloca a posição que vinha ouvindo de executivos de bens de consumo: menos ênfase em previsão tradicional, mais em agilidade para reagir.

Morhy concorda com o diagnóstico e recusa a troca:

"No nosso caso, atenção para a flexibilidade. A importância de planejamento continua, porque hoje nós estamos aqui conversando e o nosso planejamento já é para a próxima safra. Essa dinâmica de planejar continua sendo intensa. Nós nunca demos muita atenção para a flexibilidade — e acho que o que aconteceu com a COVID nos chamou a atenção para que nossas ferramentas tivessem mais foco na execução." — Mario Morhy

O que estava travando:

"A nossa capacidade de simular cenários, de pensar em estratégias, de quantificar diferentes caminhos a seguir, ficou muito atravancada. Ela estava lenta demais para a necessidade de decisão que nós tínhamos."

A resposta foi acelerar um projeto de digital twin, com a ambição de ter a divisão agrícola inteira coberta em um ano a um ano e meio, começando por um piloto no Brasil.

E a frase que vale para quem está do outro lado

Perguntado o que faria se estivesse em bens de consumo, Morhy diz que diminuiria o foco em demanda — e dá o motivo com uma franqueza incomum:

"Virou até uma certa conveniência para algumas indústrias dizer: 'a gente não tem um bom supply porque a demanda é ruim'." — Mario Morhy

A acusação é precisa. Quando a previsão de demanda é tratada como a causa de todos os desvios, ela vira o álibi que impede olhar para a execução.

Os quatro indicadores, na ordem em que ele os citou

#	Indicador	O que ele inclui
1	Serviço ao cliente	a "ordem perfeita", que começou como OTIF e migrou para quatro componentes, incluindo faturamento e recebimento
2	Caixa	gestão de capital de giro numa operação de 120 mil SKUs
3	Custos	logística, localização de centros de distribuição, manufatura, changeovers, localização de sites — e ajudar o fornecedor a ser mais econômico e ainda ganhar dinheiro
4	Acuracidade do planejamento	não a acuracidade da venda: o que foi planejado no S&OP contra o que foi executado

Dois pontos merecem destaque.

A ordem perfeita cresceu porque a jornada do cliente cresceu. OTIF — entregar no prazo e na quantidade comprada — deixou de ser suficiente quando se olha a experiência completa, que inclui como a nota foi faturada e como a mercadoria foi recebida.

O quarto indicador separa duas coisas que costumam ser confundidas. Medir acuracidade de venda julga quem previu. Medir acuracidade do planejamento julga a organização inteira: planejamos X e executamos Y.

E Henrique Corrêa aponta o que a ordem revela:

"Se você pergunta para qualquer pessoa que há 25 anos trabalhava em supply chain e acordou agora, a pessoa ia falar custo, custo e custo. Tinha um pouco essa impressão de que supply chain existe para reduzir custo."

O cliente que pediu para parar de fazer o próprio forecast

Morhy relata um processo de CPFR — planejamento, previsão e reposição colaborativos — com o maior cliente global da companhia, uma grande cooperativa norte-americana com braço em consumo e braço em agricultura.

O começo, que é instrutivo por ser banal:

"Começou até por uma conversa minha com o líder de supply deles, num evento, num almoço, onde surgiu essa conversa. Isso caminhou, e hoje a gente tem uma operação significativa com eles."

E onde chegou:

"Algumas semanas atrás eles até propuseram: a gente não quer mais nem fazer demanda, a gente quer passar informações para vocês, vocês fazem para a gente." — Mario Morhy

Vale comparar com o que outros convidados da série relatam sobre a dificuldade de obter informação do varejo. Aqui, o cliente não só abriu os dados como ofereceu transferir a tarefa — o que só acontece quando a parceria já provou valer mais do que a informação como ativo de negociação.

E a razão pela qual isso importa:

"Traz mais consistência ao principal, que é o momento da verdade: é quando o cliente compra nossos produtos. Independentemente do que você faça internamente, se o seu cliente não compra o seu produto, tudo aquilo que você construiu ficou sem valor."

De suporte a habilitador — e a construtor de modelo de negócio

Este é o argumento mais ambicioso do episódio, e ele o apresenta como autocrítica de formação:

"Eu fui criado de uma maneira construída na Procter, depois na PepsiCo, de construir modelos, de estruturar processos. Mas nós temos que mudar a perspectiva e entender que nós podemos construir modelos de negócio também. Nós podemos, junto com a área comercial e de estratégia, criar maneiras diferentes de operar para que aquele cliente não só tenha uma experiência melhor, mas que ele também vença com você." — Mario Morhy

O exemplo concreto: um movimento nos Estados Unidos para vender soluções, e não produtos — "não mais vasilhames ou sacos de semente, mas a solução final para o cliente".

E a reposição do papel:

"É sair dessa posição de ser de suporte ao negócio para ser habilitador. A COVID trouxe isso para todas as indústrias: a visibilidade de que supply tem um papel muito mais importante do que até nós mesmos acreditávamos que pudesse ter."

S&OP depois de uma fusão serve para outra coisa

Perguntado se a COVID mudou o processo de S&OP — já que outras empresas relatavam simplificação, redução de periodicidade e encurtamento de horizonte —, Morhy concorda com a tendência e acrescenta um uso que raramente aparece na literatura:

"No nosso caso, após uma aquisição, ele tem funcionado como um agregador de cultura também. E até mesmo de conhecimento. Você tem líderes novos, pessoas conhecendo negócios diferentes. É como se fosse um ritual. Nós ainda mantemos um peso importante — muitas vezes nem por causa dos números que virão, mas pelo alinhamento que vem do S&OP." — Mario Morhy

Henrique Corrêa nomeia o que isso é:

"Me lembra um pouco aquela ideia de dynamic capabilities: você utilizar determinados processos como aprendizado para a organização. Você pode chegar no mesmo ponto final por vários caminhos. Alguns caminhos te favorecem o aprendizado organizacional."

E Morhy acrescenta o elemento mais básico: até linguagem. Pessoas de duas empresas diferentes falando a mesma língua sobre a mesma operação.

Sobre o horizonte, a regra que ele dá é objetiva: o horizonte depende da decisão que se toma com base nele. Se um ingrediente ativo leva 12 meses para ser decidido, é preciso previsão com esse alcance — independentemente da moda do momento.

Tecnologia: o que ajuda e o que ainda não

Perguntado quais tecnologias trarão mais ruptura, Morhy responde dizendo também o que não vê funcionar, o que é raro nesse tipo de conversa.

O que ainda não entrega, no caso dele: blockchain. "Não sinto, agora, que nos ajudará tanto."

O que entrega: inteligência artificial. Ele cita um projeto em parceria com uma grande empresa de tecnologia, com investimento conjunto, aplicado a planejamento de distribuição — DRP — no Brasil.

"A gente capturou coisas que nós não imaginávamos."

E o caminho que ele vê: decisões autônomas em processos nos quais não é preciso estar tão fortemente presente.

O argumento que fecha o tema é o melhor resumo de automação em planejamento que aparece na série:

"Hoje nós ainda usamos muito músculo e cérebro. Eu queria que nós tivéssemos a capacidade de usar a nossa inteligência com muito mais intensidade e menos os nossos músculos — músculo para capturar dados, para dar informação. Eu queria que a gente usasse mais o poder de análise, e que no caminho a máquina nos ajudasse a simular, a trazer as opções." — Mario Morhy

Ele menciona ainda ter visto, na Califórnia, uma torre de controle tão eficiente na gestão da dinâmica de execução, com modelos matemáticos e analíticos, que o S&OP perde parte do valor — "porque existe essa capacidade".

O que ele procura: ambiguidade, coragem e influência

A advertência vem antes da lista:

"Se você tem muita dificuldade com ambiguidade, eu recomendo: não venha para cá, porque vai ser mais difícil. Mas se você adora ambiguidade, é uma área sensacional — você pode criar, você pode ser criado, você pode transformar, pode ser transformado." — Mario Morhy

Do lado comportamental:

1. Lidar com ambiguidade.

2. Coragem. E ele usa um trocadilho para definir:

"Tem uma expressão em inglês que é ter grit. E o G de grit é ter guts. A coragem de se posicionar, a coragem de romper, a coragem de demonstrar suas vulnerabilidades, mas caminhar e lidar bem com o desconforto."

3. Comunicar e influenciar. Com a justificativa que torna isso não opcional:

"Dificilmente, se você quer uma carreira longa em supply, você vai ficar somente planejando distribuição, material. Quando você pensa em transformar, você vai tentar levar alguém para um lugar onde aquela pessoa nunca esteve. Você vai tentar tirar alguém de uma zona de conforto."

Do lado técnico:

1. Pesquisa operacional e base quantitativa. "É mandatório. Tem que estar no seu DNA, senão vai ser muito difícil você ter uma carreira longa dentro dessa área."

2. Entender o negócio — para saber onde orquestrar.

3. Sede pelo conhecimento.

"Tanta coisa mudou, e eu me sinto ainda um trainee pela quantidade de coisas que eu ainda não sei e que faltam. Essa característica de ter uma curiosidade intelectual constante nos rejuvenesce e traz essa condição de nunca estar preparado."

Por que ele escolheu planejamento

A pergunta sobre perspectivas de carreira recebe uma resposta autobiográfica. Depois da aquisição, perguntaram se ele queria ficar. Ele era o líder global de serviço ao cliente e logística — posição confortável. Pediu para ir para planejamento.

"É dali que vêm as decisões mais impactantes para aquele negócio, dali que vem o caminho para que aquela empresa seja eficiente para o cliente e efetiva nos seus ativos. Para mim, o planejamento tem essa capacidade de estar conectado, como sendo esse esquema neurológico, com toda a organização." — Mario Morhy

E o argumento de portas abertas:

"Em planejamento você abre portas para diversas áreas da companhia: para a área financeira, para a comercial, para a de estratégia. Não existe uma limitação dentro do planejamento."

Ele, que passou por compras, manufatura, logística, qualidade e planejamento, fecha com a escolha:

"Se você gosta de ser protagonista, planejamento é a sua posição."

E a última frase do episódio:

"Nesse voo, não seja passageiro, seja tripulação. Ser protagonista é arriscado, tem muito mais dificuldades, mas eu garanto que o voo é muito mais prazeroso." — Mario Morhy

Quem é Mario Morhy

Head de Global Planning Excellence na Bayer, responsável pela excelência dos processos de planejamento após a fusão com a Monsanto
Engenheiro civil, mestre em administração pela Ross School of Business, Universidade de Michigan
Certificado pela APICS em supply chain
Carreira em Procter & Gamble, PepsiCo e Monsanto, com atuação em compras, manufatura, logística, qualidade e planejamento

O entrevistador é Henrique Corrêa, professor de gestão de operações e de cadeias de suprimento na Crummer Graduate School of Business, do Rollins College, nos Estados Unidos, e apresentador do quadro Leading the Supply Chain. Morhy o aponta como uma das influências de formação na carreira dele.

Ouvir o episódio

VoittoCast #12 — Supply Chain e Agricultura: como criar um planejamento eficiente Quadro: Leading the Supply Chain, com Henrique Corrêa Convidado: Mario Morhy

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Página do episódio no VoittoCast