Sistema andon: o que é, tipos, cores, escalonamento e planilha de registro

O sistema andon é o sinal que o operador ou a máquina aciona quando algo sai do padrão. Junto com ele vem a regra que garante resposta em poucos minutos. A luz no painel é a parte fácil. O que separa um sinal que funciona de um enfeite caro é o que acontece nos cinco minutos seguintes ao acionamento.

Na Votorantim Metais eu fiz a formação internacional de TPM com uma empresa japonesa certificadora. A lição que mais pesou para mim veio da parte menos glamourosa do programa. Equipamento bom ajuda. O ganho de verdade aparece quando todo mundo sabe quem atende a anomalia, em quanto tempo e o que acontece se ninguém aparecer.

Este guia é sobre essa operação. Ele mostra os tipos de sinal, o que cada cor costuma significar e a regra de resposta com o takt como régua. Depois vêm a matriz de escalonamento por tempo decorrido, o roteiro de conter, corrigir e registrar, os indicadores e os erros mais comuns. No fim do texto há uma planilha de registro, com um exemplo de quatro semanas e 60 acionamentos calculados.

O que é o sistema andon

Sistema andon é o conjunto de sinal visual e sonoro, regra de atendimento e registro que avisa na hora quando um posto ou uma máquina sai da condição normal. O operador puxa um cordão ou aperta um botão, ou o sensor dispara. Uma pessoa definida precisa chegar dentro de um tempo combinado.

A palavra vem do japonês e quer dizer lâmpada ou lanterna. O glossário do Lean Enterprise Institute define o termo como uma ferramenta de gestão visual. Ela mostra o estado da operação num relance e sinaliza quando ocorre uma anormalidade. Dentro da gestão à vista, nenhum outro recurso encurta tanto a distância entre o desvio e a reação.

O princípio por trás dele é o jidoka, a ideia de parar e chamar ajuda quando algo dá errado em vez de passar o defeito adiante. O artigo do jidoka explica esse pilar. Aqui o assunto é a operação do dia a dia: quem atende, em quanto tempo, como escalona e o que se mede.

De onde vem: do tear de Toyoda ao painel da Toyota

A origem está no tear automático de Sakichi Toyoda. Ele parava sozinho quando um fio rompia. Taiichi Ohno levou a lógica para a montadora e precisou resolver um problema que o tear não tinha. Na linha de montagem, boa parte das anomalias não aparece para sensor nenhum, e só o operador percebe.

A resposta foi dar ao operador uma corda acima do posto e um painel que mostrasse onde estava o problema. A descrição oficial da Toyota sobre o seu sistema de produção diz que o andon acende quando o equipamento para. Mesmo numa linha sem máquina, o painel acende quando alguém puxa a corda. Assim o operador chama o responsável.

No meu livro, o Guia Prático Lean Seis Sigma, o tema aparece no capítulo 8, “Lean Manufacturing”. A Figura 8.1 coloca no pilar do jidoka a ação de “parar e notificar anormalidades” (p. 62). Na seção 8.1.8, página 66, eu escrevo que o jidoka “refere-se aos trabalhadores e às máquinas inteligentes apontando erros e tomando contramedidas rápidas”. Dois dos benefícios listados ali são “a contenção de defeitos rapidamente” e “o feedback para que contramedidas possam ser tomadas rapidamente”.

Repare que as duas frases falam de velocidade. O painel transforma o “rapidamente” do livro num número que dá para medir. São os minutos entre o acionamento e a chegada de alguém, e os minutos até a linha voltar ao normal. É esse par de números que organiza o resto deste artigo, dentro do Sistema Toyota de Produção que o criou.

Os tipos de andon

O nome é um só, e o dispositivo varia bastante. Quase toda fábrica combina dois ou três tipos, separados pela forma de acionar e pelo assunto do chamado.

Os três primeiros dizem como o sinal nasce. Os de abastecimento, qualidade e manutenção dizem para quem ele vai, e por isso mudam a pessoa que atende e o alvo de solução. O digital é uma forma de implementar todos os outros, com uma seção própria mais adiante.

A luz de máquina tem uma particularidade. Ela sinaliza sem depender de ninguém, e é o caso mais próximo do tear original. Por isso combina com o poka yoke: o dispositivo que impede o erro quando dá, e a luz que chama alguém quando o erro aconteceu mesmo assim.

Cores do andon: o que cada uma significa

Não existe um código de cores do andon que valha para todas as fábricas. Cada empresa define o seu, e o mesmo azul pode querer dizer material numa planta e manutenção em outra. O glossário do LEI cita o caso mais simples, com vermelho para problema e verde para operação normal.

A referência mais próxima de um padrão vem da segurança de máquinas. A norma IEC 60204-1, sobre o equipamento elétrico das máquinas, atribui significado às luzes indicadoras. Vermelho é emergência e amarelo é condição anormal. Azul pede ação obrigatória, verde é normal e branco é informação neutra. A maioria das torres luminosas segue algo parecido.

O padrão abaixo é comum em linhas de montagem. Use como ponto de partida e escreva o seu no quadro, porque o que importa é que todo mundo da área leia a mesma cor do mesmo jeito.

Uma alternativa que funciona bem em linhas com muitos postos é separar duas informações. A cor mostra o estado, verde, amarelo ou vermelho. Um rótulo ou um número mostra o tipo e o posto, como “P3 · MANUTENÇÃO”. Com cinco cores para dez combinações, ninguém lembra o código no turno da noite.

O som acompanha a cor. Sergio Kamada trabalhou 13 anos na Toyota do Brasil. No artigo “Como Operar um Andon”, do Lean Institute Brasil, ele descreve um som estridente quando a lâmpada amarela acende e uma música quando a linha para. Quem está de costas para o painel também precisa saber que alguém pediu ajuda.

A regra de resposta: quem chega e em quanto tempo

A regra de resposta tem duas partes. A primeira diz quem atende. A segunda diz em quantos minutos essa pessoa precisa estar no posto. Sem essa regra escrita, a luz amarela fica acesa até alguém por acaso passar por ali.

O primeiro a atender é quase sempre o líder da célula, o team leader da literatura da Toyota. Ele está perto, conhece o padrão do posto e decide em segundos se o problema se resolve ali ou se a linha precisa parar. Supervisor e área de apoio entram depois, pela matriz da próxima seção.

Para o tempo, a régua é o takt time. A linha produz uma peça a cada takt, então cada takt de atraso na resposta é uma peça que pode sair com defeito ou não sair. Uma regra prática é o líder chegar antes de o posto fechar o ciclo seguinte, o que dá entre um e dois takts.

Em linha de takt longo, a Toyota do Brasil trabalhava com uma fração do takt. No artigo de Kamada, a lâmpada amarela dá à liderança “um décimo do Takt” para agir antes da parada, e no exemplo dele isso eram 3,5 minutos. Se nada resolve nesse prazo, acende o vermelho e a linha para.

O ponto em que a linha para também é regra. O glossário do LEI descreve a parada em posição fixa. A linha só para quando o produto chega ao fim da estação, para não interromper os outros postos no meio de uma operação. O artigo do jidoka detalha essa parada em duas etapas, chamado primeiro e parada depois.

No exemplo da planilha, a linha tem takt de 90 segundos e o alvo de chegada do líder é de 2 minutos, pouco mais de um takt. Para segurança o alvo cai para 1 minuto, com parada imediata. A aba Matriz de escalonamento guarda esses alvos por tipo de chamado, e o registro compara cada acionamento com eles.

Matriz de escalonamento: quem atende depois de quantos minutos

A matriz de escalonamento diz quem é chamado quando o problema não se resolve no primeiro degrau. Cada nível tem um tempo, contado da abertura do chamado, e um contato que funciona no turno, como canal de rádio, ramal ou celular de plantão.

Os minutos da tabela são os do exemplo e servem como ponto de partida. A conta certa depende do custo de um minuto de linha parada. Depende também de quanto tempo a área de apoio leva para chegar. O Kamada chama esse encadeamento de cadeia de ajuda. Ela começa no líder e passa pelo supervisor, pelos gerentes e pelos diretores. No fim, chega a um grupo multifuncional das áreas de apoio.

Três cuidados fazem a matriz funcionar. O contato precisa ser testado em todos os turnos, porque o ramal da manutenção que ninguém atende às três da manhã derruba o nível 3 inteiro. O nível 3 muda de pessoa conforme o tipo de chamado. E a matriz fica pendurada no painel, à vista de quem aciona.

O que fazer quando o andon é acionado

A resposta ao acionamento tem três tempos, e a ordem importa. Quem chega ao posto primeiro protege o cliente, depois devolve a linha ao normal e só então registra o que aconteceu.

1. Conter. Impedir que o problema avance. Segregar a peça suspeita, conferir as peças anteriores do mesmo lote, parar a máquina se o defeito se repete. A contenção vem antes de entender a causa.
2. Corrigir. Devolver o posto à condição normal com o recurso disponível: trocar a ferramenta pela reserva, trazer o material, ajustar o dispositivo, refazer o ciclo junto com o operador. Se o líder não consegue sozinho, a matriz sobe.
3. Registrar. Anotar hora de abertura, hora de chegada, hora de solução, posto, tipo, causa da lista e ação tomada. Leva menos de um minuto e é o que transforma o chamado de hoje em prioridade de amanhã.

A correção do passo 2 devolve a linha ao normal, e a causa raiz fica para depois. Às vezes a mesma causa volta duas ou três vezes. Aí ela sai do painel e entra numa análise com os 5 porquês ou numa análise de causa raiz formal, com dono e prazo. O painel mostra o problema. A solução definitiva tem outro ritual.

Esse ritual é o tratamento de anomalia do gerenciamento da rotina. O registro dos chamados alimenta a reunião diária, e a reunião escolhe quais causas viram ação. Sem essa ponte, o líder resolve o mesmo problema toda semana e chama isso de rotina.

Uma regra de comportamento vale para todos os níveis: quem chega ao posto agradece o acionamento antes de perguntar qualquer coisa. Parece etiqueta, e decide se o operador vai puxar o cordão da próxima vez.

O registro de acionamentos: campos e contas

O registro é uma tabela com uma linha por acionamento. Nove campos são preenchidos à mão, e o resto sai por conta. Na planilha, as colunas amarelas são de entrada e as brancas são calculadas.

• Tempo de resposta = hora de chegada do atendente − hora de abertura, em minutos.
• Tempo de solução = hora em que a linha foi liberada − hora de abertura, em minutos. Conta até a linha voltar ao normal, mesmo que a ação sobre a causa continue aberta.
• Dentro do alvo: cada tempo comparado com o alvo do tipo de chamado, definido na matriz.
• Nível alcançado: quantos degraus da matriz o tempo de solução atingiu. Um chamado resolvido em 17 minutos, com degraus em 0, 5, 15 e 30, chegou ao nível 3.

A causa vem sempre de uma lista curta e fechada, nunca de texto livre. Com texto livre, “falta peça”, “sem peça” e “peça não chegou” viram três causas, e o Pareto se espalha em vinte barras baixas. Oito a doze causas bastam para começar, com uma linha “Outros” que se revisa todo mês.

Se a fábrica ainda não tem andon digital, o registro começa no papel, numa folha presa ao painel, e alguém digita no fim do turno. Funciona bem nas primeiras semanas. O que não pode é deixar de registrar porque o sistema eletrônico ainda não chegou.

Indicadores do andon

Cinco indicadores contam a história do andon. Todos saem do registro, e a aba Painel calcula cada um sozinha.

Dois números de apoio completam o quadro. Um é quantos chamados subiram ao nível 3 ou mais, que mede o quanto a linha depende de gente de fora. O outro é a soma dos minutos até a solução por causa, que pesa cada causa pelo tempo de linha comprometida e não só pela frequência.

Os minutos somados conversam com os indicadores de equipamento. Chamado de manutenção que só se resolve no nível 3 aparece no MTTR e derruba a disponibilidade do OEE. O registro de chamados costuma ser o primeiro lugar onde essa perda fica visível com hora marcada.

Exemplo: quatro semanas de andon numa linha de compressores

O exemplo da planilha é uma linha fictícia de montagem de compressores herméticos. Ela tem seis postos e takt de 90 segundos. O sistema entrou em operação numa segunda-feira, 14 de setembro, com botão por posto, a matriz de quatro níveis da seção anterior e registro desde o primeiro chamado.

A primeira semana teve 20 acionamentos. O líder chegou em média em 4,0 minutos, e só 30% das chegadas ficaram dentro do alvo de 2 minutos. Quatro chamados esperaram 7 minutos. Numa linha de 90 segundos de takt, isso é quase cinco peças passando enquanto a luz amarela pisca.

No exemplo, o motivo era de agenda: o líder cobria duas células e passava boa parte do turno longe do painel. A decisão da primeira reunião foi simples e barata: um rádio no bolso do líder e um segundo líder na célula vizinha. Na segunda semana foram 17 acionamentos, com resposta média de 2,6 minutos e 59% no alvo. Na terceira, 1,8 minuto e 100% no alvo.

Na reunião do fim da segunda semana, o Pareto mostrou outra coisa. A parafusadeira sem torque respondia por 11 dos 37 acionamentos. Dez desses chamados tinham subido ao nível 3. Somavam 272 dos 579 minutos até a solução, quase metade do tempo de linha comprometida. E oito dos doze casos do mês saíram do mesmo posto, o P3 de rotor e eixo.

A manutenção encontrou as duas parafusadeiras do P3 fora do plano de calibração. Entrou uma verificação semanal de torque e uma ferramenta reserva no posto. A causa caiu de 6 e 5 acionamentos nas duas primeiras semanas para 1 na terceira e nenhum na quarta. A quarta semana fechou com 10 acionamentos, metade da primeira.

No fechamento do mês, a leitura muda de novo, e é por isso que o painel mostra duas colunas. Por contagem, a primeira causa passou a ser peça faltando no posto, com 16 dos 60 acionamentos. Por minutos, a parafusadeira continua na frente, com 296 dos 908 minutos. Quem olha só a barra mais alta ataca o abastecimento e deixa passar o problema que mais segurou a linha.

O número que ainda incomoda é o de solução. Só 37% dos chamados foram resolvidos dentro do alvo, e a manutenção fechou apenas 2 de 17 dentro dos 20 minutos combinados. Esse é o tema do mês seguinte. A resposta do líder já está no lugar, e agora a conversa é sobre o que a manutenção leva para o posto quando sobe ao nível 3. Parte desses chamados pode nem chegar lá, se a manutenção autônoma ensinar o operador a resolver o ajuste simples.

Todos os números deste exemplo são ilustrativos e estão conferidos na planilha. Eles mostram o caminho que um registro honesto costuma desenhar. Primeiro cai o tempo de resposta. Depois caem as causas atacadas, e o tempo de solução é o último a ceder.

Por que acionar muito no começo é bom sinal

Gerente que vê 20 acionamentos na primeira semana costuma se assustar. O susto vem de uma leitura errada do número. Os problemas já existiam antes do painel. Eles ficavam escondidos no retrabalho, na peça empurrada para o posto seguinte e no estoque guardado por garantia.

Acionamento alto no começo mostra que o operador confia no sistema. Ele puxou o cordão, alguém apareceu e ninguém brigou com ele. Acionamento baixo no começo quase sempre significa medo, ou a experiência de ter acionado e esperado sem resposta.

A curva esperada sobe nas primeiras semanas e depois cai à medida que as causas são tratadas. O que separa a queda boa da ruim é o motivo. Se os acionamentos caem junto com as causas eliminadas, o sistema está funcionando. Se caem sem nenhuma causa tratada, o time parou de acionar.

Para não reagir a ruído, leia a tendência por semana e não por dia. Uma semana com dois acionamentos a mais raramente quer dizer alguma coisa. Três semanas seguidas de queda sem causa tratada querem dizer muito. Problema que some do registro sem ter sido resolvido reaparece mais tarde, no cliente.

Erros comuns no sistema andon

• Andon que ninguém atende. A luz acende e o líder está numa reunião. Na terceira vez, o operador desiste e volta a resolver sozinho, ou a deixar passar. O alvo de chegada e a matriz existem para isso, e a primeira coisa a medir é o tempo de resposta.
• Punição por acionar. Basta uma bronca em público por “parar a linha à toa” para o sinal morrer na área inteira. Acionamento indevido se trata com treinamento do padrão, nunca com cobrança de quem puxou o cordão.
• Painel bonito sem resposta. Televisão de 55 polegadas, cores, gráficos em tempo real e nenhuma regra de quem atende. O Kamada fecha o artigo dele com essa advertência: os painéis não resolvem nada se não houver uma sistemática de exposição e resolução dos problemas.
• Causa em texto livre. O registro existe, mas cada um escreve de um jeito, e o Pareto não junta nada. Lista fechada e revisada todo mês.
• Escalonamento sem relógio. “Se não resolver, chama o supervisor” deixa a decisão com o líder, que tende a insistir sozinho por orgulho. O degrau sobe pelo tempo, e o tempo está escrito na matriz.
• Registro que ninguém lê. Seis meses de planilha preenchida e nenhuma reunião olhando o Pareto. O sistema passa a gerar dado e deixa de gerar melhoria.

Uma auditoria leve resolve boa parte desses erros. O supervisor passa no gemba com um cartão do kamishibai de três perguntas. O último chamado foi atendido no alvo? Foi registrado? A causa está na lista?

Andon digital: o que muda quando o painel vira software

No andon digital, o botão ou o sensor manda o chamado para um sistema. Ele acende o painel, toca o som e avisa o atendente no celular, no relógio ou no rádio. A hora de abertura, de chegada e de solução fica gravada sozinha, e o escalonamento acontece pelo relógio do software, sem depender de alguém lembrar.

O ganho maior está no registro. A digitação de fim de turno some, os tempos ficam exatos e o Pareto se atualiza a cada chamado. Integrado ao sistema de chão de fábrica, o painel digital também casa o chamado com a ordem de produção e com o histórico da máquina.

O risco é o mesmo do painel bonito. Software caro instalado numa área sem matriz de escalonamento entrega notificação no celular de quem não sabe o que fazer com ela. A ordem que funciona é a do papel primeiro. Defina regra, alvo e lista de causas com botão simples e planilha. Só depois digitalize o que já roda.

Na escolha do fornecedor, quatro perguntas separam produto útil de vitrine. O sistema escalona por tempo e por tipo? Registra chegada do atendente, e não só abertura e fechamento? Exporta o registro para planilha? Funciona quando a rede cai?

Andon fora da fábrica

A lógica cabe em qualquer processo com condição normal definida e alguém que possa ajudar. Em central de atendimento, o atendente aciona o supervisor pela tela quando o cliente pede algo fora do roteiro. O supervisor tem um alvo de tempo para entrar na ligação.

No hospital, os times de resposta rápida funcionam como a versão clínica do mesmo sinal. A enfermagem aciona pelos critérios combinados, como queda de pressão ou alteração de consciência, e o time tem minutos para chegar ao leito. A mesma matriz de níveis vale para isso, com outros nomes. O artigo sobre Lean Seis Sigma em hospitais mostra outras aplicações da melhoria contínua na saúde.

Em software, times de desenvolvimento usam o nome andon cord para a regra de parar a esteira de entrega quando alguém enxerga um risco. Valem as mesmas perguntas da fábrica: quem atende o alarme e em quanto tempo, e o que acontece com quem puxou.

Por onde começar

Escolha uma linha ou uma célula com problemas conhecidos e um líder disposto a atender. Defina três ou quatro tipos de chamado, a lista curta de causas e a matriz com quatro níveis. Comece com botão ou bandeira e a planilha de registro, sem comprar nada.

Na primeira semana, meça só o tempo de resposta e corrija o que impede o líder de chegar. Na segunda, leia o Pareto por contagem e por minutos e escolha uma causa para atacar. A partir da terceira, leve o painel para a reunião diária e expanda para a linha seguinte. Os 8 desperdícios do Lean ajudam a montar a lista de causas.

Se a área ainda não tem trabalho padronizado nem fluxo desenhado, comece pelo Lean Manufacturing como sistema e pelo kanban no abastecimento. Para as outras ferramentas, a gente reuniu o kit de ferramentas Lean Manufacturing, com modelos para preencher online ou baixar.

No fim, o sistema andon vale pelos minutos entre a luz acender e alguém chegar. Encurte esse tempo primeiro. O resto do trabalho, do Pareto à causa raiz, só começa quando o operador tem certeza de que vai ser atendido.