Teoria da mudança na prática: as três etapas, e por que medir é a última

Fabro Steibel é diretor executivo do Instituto de Tecnologia e Sociedade, no Rio de Janeiro, e afiliado ao Berkman Klein Center, da Universidade de Harvard. É formado em comunicação, trabalhou com marketing e tem dois pós-doutorados. Nesta conversa com Mariana Paes, professora e pesquisadora de engenharia na UFJF, ele recusa a definição que o título do episódio pede, nomeia o erro mais comum de quem monta um plano de transformação, e conta o caso em que um sucesso espetacular foi, na avaliação dele, um fracasso do método.

Ele recusa a definição — e a recusa é o conteúdo

"Infelizmente, eu vou ter que dizer que eu não acho que há uma definição de teoria da mudança. Mas eu posso justificar por que eu acho que não há. E eu diria que é o conceito mais importante de você determinar. Então, é uma contradição." — Fabro Steibel

A distinção que resolve a contradição

"Duas palavras que ajudam a explicar: é uma teoria de mudança ou é uma teoria para mudança?" — Fabro Steibel

E o exemplo que mostra por que a primeira é impossível fora do laboratório:

"Quando a gente fala de sociedade, como é que você explica que daqui a pouco o mundo está mais verde porque você financiou um projeto? São muitos fatores ali."

A história do conceito, e por que a primeira versão era ingênua

A literatura está nos anos 1980 e, principalmente, 1990 — e tem uma característica comum:

"O que é comum ali é uma visão top-down do processo de mudança. São instituições com muito recurso, muito dinheiro, tentando explicar onde é que elas estão investindo. Você vai ver agências de inovação, você vai ver empresas com a sua área de filantropia tentando explicar que mudança aquele dinheiro investido num terceiro está produzindo. E aí você tem uma questão de metrificação, de KPIs." — Fabro Steibel

O problema:

"Entretanto, essa teoria é um pouco ingênua. Ela é ingênua no sentido em que a mudança é extremamente complexa."

A partir dos anos 2000, segundo ele, houve "um certo hackeamento": o conceito desceu das grandes instituições para dentro das organizações. "E cada organização vai ter que fazer a sua."

E aqui está a parte mais difícil

"O mais difícil não é a organização ter, mas são as pessoas da organização terem essa teoria de mudança. Porque, quando você faz esse top-down, se é uma organização que tem um topo muito concentrado de direção e a base distante, funciona melhor. Mas se você é uma organização mais horizontal, ou em que o centro do poder está no meio, ela precisa estar distribuída ali. E aí é um desafio diário." — Fabro Steibel

E o enquadramento que ele repete ao longo de todo o episódio:

"É uma prática, mais do que um checkbox."

Teoria da mudança na prática: três etapas, nessa ordem, e a terceira é opcional

E a justificativa da ordem, que é a instrução mais contraintuitiva do episódio:

"KPIs e mensuração é a última etapa. Na dúvida, não faz. Porque não adianta mensurar aquilo que não é um problema e solução. Muitas vezes as pessoas perguntam: eu queria começar mensurando. Mas mensurar o quê? Porque mensurar o que não é preciso não é uma mensuração — pode, inclusive, ficar na sua frente." — Fabro Steibel

"O coração é o problema e solução. O segundo é a estratégia. E o terceiro é a mensuração."

E a regra de tempo

"Se o exercício dura mais que uma hora, você está fazendo errado. Não é algo para levar um mês. Mas é aquela uma hora que você repete várias vezes." — Fabro Steibel

Com a permissão para começar mal:

"Talvez a primeira que você faça na vida seja fraquinha. E não tem problema, porque ela vai ficar melhorando. É igual o designer que faz a primeira cadeira e fala: é, não está aquela cadeira. Tudo bem."

O problema não é sintoma

"O problema não é sintoma. O problema é problema." — Fabro Steibel

E o caso que ele conta é uma aula completa, porque mostra o erro sendo corrigido em tempo real.

O que a participante trouxe, num programa de bolsas para cientistas de clima:

"Ela falou: olha, eu vou pegar os dados da pesquisa e vou fazer um infográfico maravilhoso, e esse infográfico vai bombar nas redes."

O que ele viu:

"Eu não vi problema. Eu vi a estratégia, eu vi o entregável — não vi problema. Qual o problema? Por que você está fazendo esse infográfico?" — Fabro Steibel

A resposta dela: "é porque o jovem se fecha quando você tem números, ele acha muito hermético".

A formulação do problema, então: o jovem não acessa números de clima porque eles são herméticos demais.

E aí entra a síndrome de Deus

Perguntada pela solução, ela respondeu: "que o jovem entenda números herméticos de clima". Em três meses.

"Divinidade. Senti aí um ar de Olimpo: em três meses, o jovem vai entender números herméticos? Não dá para ser menos ambicioso, um pouco mais realista?" — Fabro Steibel

Esse é o erro que ele batizou:

"Nesse exercício é muito comum as pessoas fazerem o que eu chamo de síndrome de Deus. Qual o problema? As pessoas estão sem internet. Daqui a um ano, o que vai acontecer? As pessoas têm internet. Você é Deus. Você mora no Olimpo e você tem poderes para conectar 30% da população desconectada em um ano. Será que você não quer ser um pouco mais modesto?" — Fabro Steibel

A solução reformulada, depois do ajuste: em três meses, ter um projeto piloto que demonstre engajamento forte de jovens em torno de números de clima.

O loop de calibração

E o método para chegar lá não é linear — é um vaivém:

"Você define um problema, você define uma solução, e aí volta ao problema: mas nesse prazo, com esses recursos, você consegue chegar lá? Se não, um pouco mais modesto. Ou daqui a pouco está muito pequenininho, está muito tímido — então bota ambição nisso daí. E aí você vai dosando." — Fabro Steibel

A etapa 2, no mesmo caso

Definido o piloto, ele pergunta o que ela vai fazer para chegar lá.

"Eu vou fazer um conteúdo muito bom."

"E você acha que o conteúdo muito bom, publicado, vai dar engajamento?"

A correção:

"Vai nos jovens e fala para eles: olha, eu estou com uma ideia, me ajuda a testar uma coisa? Publica aí na sua rede e me diz o que as pessoas acharam. Porque daí não é você publicando — você está pedindo engajamento." — Fabro Steibel

E o diagnóstico que isso permite:

"Então, uma das estratégias é produzir conteúdo. A outra é promover engajamento em torno. Veja que, se você só produzir conteúdo e não tiver engajamento, a sua teoria da mudança está fraca. Ela tende a não dar certo, não tem impacto."

Teoria da mudança na prática é infraestrutura, não ferramenta

"A teoria de mudança é infraestrutura. Ela é algo basilar sobre o qual você constrói o resto. Ela não é algo que, em meia hora, você preenche num formulário. Ela é um processo de reflexão de cultura." — Fabro Steibel

E a comparação que explica por que parece simples depois de pronta:

"É igual uma marca. Uma vez que você vê a logo, você fala: entendi. Mas até você chegar nela, é um processo — e ela é basilar."

O teste que ele aplica em decisão de rotina

"No dia a dia, eu tomo decisão com base nisso. Falam: vamos contratar uma assessoria de imprensa. Eu falo: para quê? Esse "para quê" está alinhado para onde eu quero ir? Vai produzir a mudança? Porque, às vezes, pode ser incrível — mas não vai para a mudança. Então, não." — Fabro Steibel

E o argumento que gerou a prática dele

A origem de tudo foi uma discussão interna sobre fazer um livro.

"Um dos outros diretores falou: vamos fazer um livro de inteligência artificial. Eu falei: não. Ele disse: mas a gente é um instituto de pesquisa, a gente faz livro. E eu: livro não muda nada. O livro é um meio para conseguir uma mudança, mas ele não é a mudança em si — ele é simplesmente o entregável." — Fabro Steibel

As perguntas que ele fez:

"Por que não um calendário em vez de um livro? Por que não um curso em vez de um livro? Qual é a justificativa para fazer um livro? Afinal, o livro é para chegar onde?"

E o desdobramento, que ele usa como prova do valor da prática: "disso se tornou uma hora de conversa, que se tornou uma imersão, um treinamento de duas horas para a equipe, que se tornou um treinamento de quatro aulas para organizações do terceiro setor, que se tornou um curso aberto".

A versão generalizada do argumento:

"Ela define como é que você faz o sumário de um livro — porque, afinal, o livro serve para provocar uma mudança. Aquele capítulo entra ou sai para provocar uma mudança. A forma da garrafa existe para provocar uma mudança. A marca, o óculos que você usa — tudo serve para um fim. E aí, quando você tem isso claro, você diminui o custo, você otimiza os recursos para aquela mudança." — Fabro Steibel

Sobre medir: "dane-se a mensuração"

A posição dele sobre métrica é a mais incomum do episódio, e vem com explicação.

"A equipe tem muito essa ideia de 'tá, mas como é que eu mensuro?' E aí eu falo: dane-se a mensuração. Não é que você não vai mensurar. Mas a mensuração não é só métrica de sucesso — ela é simplesmente umas quatro coisas que te ajudam a entender se você está no caminho certo." — Fabro Steibel

Sobre KPIs funcionarem em conjunto:

"Bons KPIs esticam algo que você tem que atingir por inteiro, porque junto você chega lá. Não adianta ter quatro KPIs e fazer um e não fazer os outros três."

E sobre fracasso:

"Às vezes, performar mal um KPI não é sinal de fracasso. É sinal, às vezes, de aprendizado."

A definição de KPI que ele dá quando pedido

"É um indicador que você vai utilizar para mensurar o seu sucesso. Não é a coisa mais simples do mundo, porque tem pelo menos quatro elementos e eles entram juntos: você tem que saber onde você está hoje, como vai mensurar, e qual é a sua meta." — Fabro Steibel

E a formulação que resolve a confusão mais comum sobre indicadores:

"Você vê que o KPI é uma aproximação do que você quer. Ele nunca é o sucesso em si — mas ele te dá uma pista, ele te dá uma iluminação mensurável para você saber se você está no caminho."

O exemplo dele sobre medir algo intangível, que vale copiar:

"Eu queria um KPI de qualidade da marca, se as pessoas confiam mais. Não é fácil de mensurar. Mas vamos pensar: quantas pessoas falam com você nas redes? Cem por mês. Quantas dessas espontaneamente falam da qualidade da marca? Nenhuma. Vamos botar como meta que 20 delas vão falar sobre a qualidade da marca. Ok — temos um KPI."

E a regra de custo-benefício para o acompanhamento:

"Monitora, mas sem neura. Se é alguma coisa automática num painel, olha todo mês. Mas se é alguma coisa que você tem que parar, pensar, fazer um relatório, e leva um dia — faz de três em três meses."

O caso em que o sucesso foi um erro

Esta é a melhor história do episódio, e ela é sobre uma plataforma de assinatura de projetos de lei pela internet.

"Quando a gente lançou, foi um sucesso. Eu não lancei — eu contei para uma pessoa. Essa pessoa fez um vídeo, e eu estimo que esse vídeo foi visualizado 2 milhões de vezes num sábado e domingo. Eu digo isso porque eu tive 200 mil downloads do aplicativo que não estava lançado, em dois dias." — Fabro Steibel

E a leitura dele:

"E aí eu falo: eu acertei? Eu não acertei. A minha teoria de mudança não previu nada disso. Tudo bom, o resultado é fenomenal, mas eu não previ isso acontecendo. Então eu falei para a equipe: volta e refaz. Não viu. Deu certo — o KPI estava lá em cima, mas a gente não acertou."

E então o produto começou a morrer, três vezes

Primeira queda. O engajamento caiu muito.

"E aí eu falei: gente, alguma coisa aconteceu com o Brasil. A crença do brasileiro no legislativo foi para o saco. Então não adianta pedir para as pessoas assinarem um projeto de lei para ir para o Congresso, porque nesse momento elas não gostam do legislativo. Então redesenha." — Fabro Steibel

Primeiro redesenho: levar a prática para dentro da instituição. Em vez do macro, o micro — assembleias legislativas que tivessem alguém interessado em engajamento, com organizações de transporte, alimentação, pessoa idosa.

Segunda queda, dois anos depois.

"E aí eu falei: gente, volta e faz de novo. Refazemos, e a gente viu o seguinte: a questão é que a gente estava pensando esse produto com o cidadão. E, na verdade, você tem que entrar mais em cima. As pessoas não sabem escrever um projeto de lei. Aí a gente criou um outro produto." — Fabro Steibel

Foram três redesenhos no total.

"Você vê que você continua refazendo conforme for."

E o caso em que ele suspendeu o método para salvar o projeto

Num projeto de detecção de contas automatizadas, depois de um ano, os indicadores estavam péssimos.

"Aí eu chamei a equipe inteira e falei: a questão é a seguinte — esquece a teoria de mudança. Vamos fazer 48 inovações por semana. Cada um fez um brainstorm, e saímos com 48 coisas para fazer naquela semana, cada uma com KPI para experimentar." — Fabro Steibel

O resultado:

E só então ele retomou o método:

"Aí eu falei: bom, agora vamos refazer a teoria de mudança. O que a gente errou para não ter atingido o que foi planejado? E aí a gente identificou problema e solução, redesenhou — e agora o projeto está indo muito melhor."

Quando ela é mais útil

"Quando você tem um produto morrendo, quando você tem um produto começando, ou quando você tem uma crise — aí ela é muito útil mesmo." — Fabro Steibel

Com a observação de ciclo de vida que explica por quê:

"No ciclo de vida dos produtos, eles morrem. Todo produto vai morrer. Então você celebra quando começa, mas a tendência do produto é morrer. E ali, quando o produto tem um grande potencial mas está defasado para o contexto, ela é muito importante."

E a resposta à pergunta sobre refazer com frequência demais:

"Nunca tinha pensado. Mas tudo tem que ser com medida, porque você tem que executar, você tem que ter um tempo. Isso te ajuda a tomar microdecisões — mas não significa que você deva trocar o plano a cada mês."

Como medir impacto sem fingir precisão

Mariana Paes levanta os dois tabus do campo de impacto social: ganhos de eficiência e medição de impacto para além do resultado.

A resposta de Steibel é um caso completo, de um projeto com uma agência de checagem de fatos, em que os dois problemas apareciam juntos.

O problema: verificar um conteúdo leva muito tempo, e a verificação fica restrita ao contexto temporal em que foi feita.

A solução, em duas frentes:

E a honestidade sobre a medição:

"Você vê, é uma aberração. Toda mensuração de algo que envolve impacto é uma aberração — mas te permite uma certa discricionariedade sobre o que está acontecendo. Se eu fiz uma alteração que agora precisa de mais hora-homem, eu errei miseravelmente: eu aumentei o custo do negócio." — Fabro Steibel

Note a função que a métrica cumpre nesse desenho: ela não prova o impacto. Ela detecta se você piorou.

E a avaliação final dele sobre a estratégia escolhida:

"Pode dar certo? Pode. Pode dar errado? Pode dar errado."

Como mudar a cultura: comece por uma fagulha

Perguntado como implantar isso culturalmente, Steibel começa pelo ambiente mais difícil que conheceu — um trabalho de inovação no sistema penitenciário.

"Se você acha que você tem um problema, é porque você não conheceu o problema das centenas de milhares de pessoas que estão em condições de tortura. É muito difícil." — Fabro Steibel

E a decisão que ele tomou:

"Eu falei: gente, vamos pensar em algo que seja pequenininho."

O que surgiu foram as cartas que os presos escrevem — material com que arquidioceses, Ministério Público e defensorias já trabalhavam.

"Vamos tentar produzir algo a partir dessas cartas. Talvez um mapa indicativo de abusos, talvez um mapa de urgência de atuação."

E a lição que ele extrai:

"Começa pequeno. Geralmente, a inovação não é a regra nas organizações — quanto maior a organização, maior a tendência de você não ser inovador. Então o que você pode fazer é dar condições para que aquela fagulha de inovação cresça." — Fabro Steibel

A escada, conforme o estágio da sua organização

E o que não fazer, que é o erro mais comum:

"Não adianta começar assim: a partir de hoje, por decreto, artigo 1º, a teoria de mudança está implementada. Porque não funciona — é uma cultura organizacional, não é uma ferramenta." — Fabro Steibel

E o critério de investimento em pessoas, que vale registrar:

"Investe em quem tem pensamento de inovação — não interessa se eles conseguem. Investe nessas pessoas, porque eles estão fazendo a transformação com cinco pessoas atrás que não fazem."

Mariana Paes acrescenta o reconhecimento necessário:

"E quase sempre essas pessoas são os questionadores e os inquietos — aqueles que te dão mais dor de cabeça." — Mariana Paes

Arquiteto, não engenheiro

Perguntado a se apresentar, Steibel dá uma definição que acaba sendo uma descrição do próprio método:

"Eu prefiro a definição do arquiteto muito mais que do engenheiro. O arquiteto é o generalista: ele tem a questão de imaginar a cidade, de imaginar o que as coisas podem ser. E o engenheiro é quem calcula para saber se a obra vai cair ou não. Engenheiros e arquitetos trabalhando juntos são muito bons — eu tenho mais perfil de arquiteto." — Fabro Steibel

E a frase com que ele se apresentou uma vez, quando pediram uma só: "olha, não faz sentido. Porque eu acho importante não fazer sentido".

O fecho: começar com o problema errado

Mariana Paes encerra conectando o episódio a tudo que o quadro vinha discutindo:

"Todas as novas metodologias de design e de estratégia que surgiram nos últimos anos começam pela boa identificação do problema. Design thinking, foresight backcasting — todas estão batendo na mesma tecla: você começa com o problema errado, dá tudo errado. E a gente não tinha essa ideia antes." — Mariana Paes

Quem é Fabro Steibel

• Diretor executivo do Instituto de Tecnologia e Sociedade, no Rio de Janeiro
• Afiliado ao Berkman Klein Center, da Universidade de Harvard
• Formado em comunicação, com passagem por marketing e dois pós-doutorados
• Trabalha com inovação, e descreve a própria definição profissional pela composição de equipes: "o que nos define é as equipes com que a gente consegue trabalhar junto, o conhecimento que a gente consegue somar e a agilidade de somar esse conhecimento"
• O instituto que ele dirige desenvolveu um método próprio de teoria da mudança, aplicado internamente há cerca de quatro anos na época da gravação, com cursos abertos sobre o tema

A entrevistadora é Mariana Paes, professora e pesquisadora de engenharia na Universidade Federal de Juiz de Fora, com atuação em empreendedorismo, tecnologia da informação e gestão da inovação, e apresentadora do quadro Ensaio do Futuro do VoittoCast.

Ouvir o episódio

VoittoCast #70 — Teoria da Mudança: como criar estratégias de transformação eficientes Quadro: Ensaio do Futuro, com Mariana Paes Convidado: Fabro Steibel

Ouvir no Spotify

Página do episódio no VoittoCast

Para aplicar

• Todos os episódios do VoittoCast
• A importância da gestão de mudança
• Ruptura digital: proteger o core e financiar o novo
• Alfabetização de dados: ler, analisar e argumentar
• Design thinking na vida pessoal: como aplicar
• Teoria da mudança: o que é
• Design thinking: as etapas e como aplicar
• Criatividade e inovação na resolução de problemas
• Indicadores de desempenho: como definir e acompanhar