Análise de viabilidade: o que é, tipos, como fazer e modelo em Excel

Todo projeto nasce com uma promessa: vai caber no orçamento, a tecnologia aguenta, a equipe dá conta. A análise de viabilidade é o momento de pôr essas promessas numa folha, uma por linha, e perguntar quanto cada uma vale e que prova existe de que ela se sustenta. Feita antes da abertura, ela troca o entusiasmo do patrocinador por um número que pode ser discutido.

Aqui a ferramenta aparece do jeito que está no Kit de Ferramentas para Gestão de Projetos: a I03, uma planilha de uma aba. Cada dimensão do projeto ganha um critério, um peso, uma nota de 1 a 5 e a evidência que justifica a nota. A planilha multiplica peso por nota, soma tudo e entrega um total que você lê contra uma régua de três faixas: viável, viável com ressalvas ou revisar.

Sou Master Black Belt e autor do Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt. No livro, a viabilidade aparece dentro do DMADV, o roteiro para projetar um produto ou processo novo, e volta no capítulo 19, na parte sobre business case. A I03 junta essas duas leituras numa folha só, que cabe na fase de iniciação de qualquer projeto, com ou sem Seis Sigma.

O percurso começa pela definição e pelos tipos de viabilidade. Em seguida vêm a mecânica da I03, a régua, a ordem certa entre pesos e notas, o papel da evidência e a ponte com o termo de abertura e com a matriz de riscos. Depois entram os indicadores financeiros, o que o livro diz, os passos, o caso preenchido da rede Vitalfarma, os erros comuns, o caso do produto que já está à venda, o Excel e o modelo em branco.

O que é análise de viabilidade

Análise de viabilidade é o estudo que decide se um projeto merece ser aberto. Ela olha para as condições que precisam ser verdadeiras para o projeto dar certo e mede, uma a uma, o quanto cada condição está garantida. O resultado é uma recomendação: seguir, seguir com cuidados definidos ou mudar o desenho do projeto.

Esse estudo só tem valor quando vem antes. Depois que o dinheiro foi liberado e a equipe foi montada, qualquer descoberta custa mais caro, porque já existe compromisso público com a data. Por isso a análise de viabilidade mora na iniciação, ao lado do termo de abertura do projeto e do mapa de stakeholders. Na gestão de projeto, é a primeira vez que alguém tenta provar o projeto em vez de só descrevê-lo.

Existem dois formatos comuns. O primeiro é o estudo longo, com relatório de dezenas de páginas, pesquisa de mercado e modelagem financeira completa, típico de investimento industrial ou de abertura de negócio. O segundo é a folha de decisão, como a I03, que resume o estudo em poucas linhas com peso e nota. Os dois respondem à mesma pergunta. A folha curta tem uma vantagem prática: cabe numa reunião de comitê e deixa visível qual dimensão puxa a nota para baixo. Nos dois formatos, a análise de viabilidade termina numa recomendação assinada por quem decide. O PMBOK, do Project Management Institute posiciona esse estudo antes da abertura do projeto, o que é a diferença entre decidir se faz e planejar como fazer.

Tipos de análise de viabilidade: técnica, financeira, econômica e as outras dimensões

Os manuais costumam citar três tipos, técnica, financeira e econômica, e muitos acrescentam a de mercado. Na prática, cada projeto escolhe as dimensões que podem derrubá-lo. A I03 do kit usa cinco: técnica, financeira, operacional, regulatória e organizacional. A tabela mostra onde cada tipo clássico entra.

Financeira e econômica se confundem com frequência, e os livros nem sempre separam as duas. Uma divisão útil: a financeira pergunta se o caixa aguenta, com fontes de recursos, desembolso e prazo de retorno. A econômica pergunta se o projeto cria valor quando comparado com a melhor alternativa de uso do mesmo dinheiro. Um projeto pode ter caixa garantido e ainda assim render menos que a aplicação financeira que a empresa já tem.

A de mercado pede um mapeamento de mercado e costuma vir junto de uma análise SWOT. Na Vitalfarma, o caso do kit, ela não aparece, porque o projeto é interno: trocar o sistema das lojas. Quem vende é a rede, e a demanda por remédio não depende do ERP.

Por que fazer a análise de viabilidade antes de abrir o projeto

Três razões justificam o esforço. A primeira é evitar o investimento perdido. Um projeto cancelado no mês seis já consumiu horas, contratos e a atenção da diretoria; um projeto recusado na análise de viabilidade consumiu uma planilha. A segunda é dar à tomada de decisão um critério explícito. Sem ele, aprova quem fala mais alto, e o comitê não consegue explicar depois por que disse sim.

A terceira razão é a menos citada: a análise de viabilidade antecipa os riscos que o projeto vai carregar. Toda nota baixa vira uma ressalva, e toda ressalva vira um item da matriz de riscos com dono e resposta. O projeto que passa com ressalvas tem uma lista de vigilância pronta desde o primeiro dia.

O guia do kit põe essa conferência entre as perguntas que a fase de iniciação precisa responder: alguma dimensão ficou abaixo da régua de aprovação? A mesma página alerta para a armadilha da fase, que é abrir o projeto sem critério de sucesso mensurável. As duas coisas andam juntas. O critério de sucesso diz aonde o projeto quer chegar, e a viabilidade diz se o caminho até lá está de pé.

Como a I03 organiza a análise de viabilidade em cinco dimensões

A folha tem seis colunas. Você preenche quatro: Dimensão, Critério avaliado, Peso e Nota de 1 a 5, além da Evidência, que fica na última coluna. A planilha calcula a Nota ponderada de cada linha e a linha TOTAL. No topo, um quadro de quatro instruções explica o preenchimento e a régua de leitura.

• Dimensão. O nome curto do que está sendo avaliado, como Técnica ou Regulatória.
• Critério avaliado. Uma afirmação que pode ser verdadeira ou falsa. Na Vitalfarma, a linha regulatória diz que o ERP integra nativamente com o SNGPC da Anvisa, sem depender de exportação manual. A nota mede o quanto essa frase é verdadeira.
• Peso. Quanto a dimensão importa neste projeto, em percentual. A soma da coluna aparece na linha TOTAL e precisa fechar em 100%.
• Nota (1-5). 1 é muito ruim e 5 é muito bom. Meio ponto é permitido: o caso usa 4,5 e 3,5.
• Nota ponderada. Peso vezes nota. Se o peso ou a nota estiverem vazios, a célula fica em branco em vez de mostrar zero.
• Evidência / referência. A fonte da nota: um levantamento, uma referência de fornecedor, um número do RH. É a coluna que separa opinião de análise.

Olha só como os números se comportam no gráfico. Cada dimensão contribui com uma fatia proporcional ao peso, e a fatia encolhe quando a nota cai. A operacional tem 20% do peso, mas entra com só 0,60 porque levou nota 3,0. É ela que deixa o total aquém da linha de 4,0.

Quem soma de cabeça tropeça num detalhe de arredondamento. A folha exibe as ponderadas com duas casas: 1,13 na técnica e 0,68 na regulatória. Os valores exatos são 1,125 e 0,675, e a soma da planilha usa os exatos. Por isso as parcelas visíveis somam 3,96 e o total mostra 3,95. Nenhum dos dois está errado. Se alguém do comitê refizer a conta na calculadora, vale ter a explicação pronta.

A régua de 4,0 e 3,0 e por que os pesos precisam fechar em 100%

As instruções da folha trazem a régua de decisão. Total igual ou acima de 4,0 é viável. De 3,0 até 3,99 é viável com ressalvas. Abaixo de 3,0, a recomendação é revisar antes de abrir o projeto. A régua é de leitura humana: não há fórmula que escreva a classificação ao lado do total. Quem olha a linha TOTAL compara com as três faixas e registra a conclusão.

A régua só funciona se os pesos somarem 100%. O rodapé da folha avisa: a nota ponderada total só é comparável à escala de 5,0 quando a coluna Peso fecha em 100%. Com pesos somando mais, o total cresce sem que nada tenha melhorado. Um exemplo com o próprio caso: se alguém subisse o peso financeiro de 30% para 35% sem tirar de outra linha, os pesos somariam 105% e o total iria de 3,95 para 4,15. O projeto passaria de com ressalvas para viável por um erro de digitação.

Por isso a linha TOTAL mostra também a soma dos pesos, na coluna C. É a primeira célula a conferir antes de ler o resultado. O guia do kit lista exatamente este deslize como erro comum da I03, junto da nota alta sem evidência, e diz que ele invalida a régua de decisão.

A régua também mostra o quanto o resultado é sensível. Na Vitalfarma, o total ficou a 0,05 da linha de viável. Se o upgrade de link nas 12 lojas levasse a nota operacional de 3,0 para 3,5, o total subiria para 4,05 e mudaria de faixa. Quando o total está tão perto de uma fronteira, vale dizer ao comitê qual nota decide a faixa e o que seria preciso para movê-la. Às vezes a resposta é uma ação barata que pode entrar no plano desde o primeiro mês.

Defina os pesos antes de dar as notas

Eu desconfio de todo peso que aparece depois da nota, porque quem distribui os pesos depois de ver as notas acaba, sem perceber, premiando a dimensão que foi bem. A ordem que protege a análise é a inversa: primeiro o comitê decide o que mais importa neste projeto, grava os pesos, e só então alguém pontua cada linha.

Os pesos refletem o que pode matar o projeto. Na análise de viabilidade da Vitalfarma, a financeira leva 30% porque o investimento é de R$ 1,2 milhão e precisa se pagar com economia de operação. A técnica leva 25% porque um ERP que não roda em rede farmacêutica inviabiliza tudo o resto. A organizacional fica com 10%: treinamento atrasado incomoda, mas se recupera. Outro projeto, com outra natureza, teria outra distribuição.

Duas perguntas ajudam a calibrar. Se esta dimensão tirar nota 1, o projeto morre ou só atrasa? Se ela tirar nota 5, isso compensa uma nota ruim em outra linha? Uma dimensão capaz de matar o projeto sozinha merece peso alto e, muitas vezes, um corte próprio: qualquer nota abaixo de 3 nela já leva para revisão, seja qual for o total. A I03 não faz esse corte automaticamente, e vale escrevê-lo nas instruções do comitê.

A coluna de evidência e o que ela sustenta

Uma nota 4,5 escrita por quem quer aprovar o projeto vale pouco. A mesma nota com uma referência verificável ao lado muda de natureza, porque qualquer pessoa do comitê pode ir atrás da fonte. A coluna de evidência existe para isso, e o erro comum que o guia registra para a I03 começa por ela: atribuir nota alta sem evidência.

Evidência também tem qualidade, e a folha da Vitalfarma ensina a ler as diferenças. Na operacional, a referência é um levantamento preliminar de TI, feito pela própria rede, com um número contado: 12 das 34 lojas sem link redundante. Na regulatória, a referência é uma declaração do fornecedor, com a ressalva escrita a confirmar em homologação. Na técnica, é a referência do fornecedor sobre duas redes com mais de 40 lojas. As três sustentam a nota, mas com força diferente.

Uma escala simples resolve a comparação: fato medido pela própria empresa, depoimento de terceiro com nome e contato, declaração comercial do fornecedor e, por último, estimativa da equipe. Quanto mais para o fim da escala, maior o risco escondido atrás da nota. Anotar a origem ajuda o comitê a enxergar que duas notas iguais podem carregar incertezas bem diferentes.

Do termo de abertura à matriz de riscos: onde a viabilidade se encaixa

No kit, a análise de viabilidade fica entre duas ferramentas. Antes dela vem a I01, o termo de abertura. O termo da Vitalfarma registra uma premissa: as 34 lojas precisam ter rede elétrica e link de internet compatíveis com o ERP novo, a confirmar na análise de viabilidade. A premissa sai do termo como hipótese e entra na I03 como a linha operacional, onde ganha nota e evidência.

Depois dela vem a P07, a matriz de risco do planejamento. Cada ressalva da viabilidade vira risco com probabilidade, impacto e resposta. Na Vitalfarma, a linha operacional gerou o risco de infraestrutura, com pontuação 16 e nível ALTO, respondido com a antecipação do upgrade de link nas 12 lojas antes da onda de implantação correspondente. A linha regulatória, com a evidência a confirmar, gerou um risco de 15 pontos, também ALTO, e a resposta foi homologar o SNGPC na loja piloto 30 dias antes da Onda 1.

O desfecho do caso mostra o valor e o limite da folha. O risco regulatório fechou bem: no monitoramento, as 34 lojas aparecem com o SNGPC homologado. O atraso que o projeto sofreu veio de outro lado, de três mudanças de escopo feitas fora do rito, e o escopo do projeto nunca foi uma dimensão da I03. A análise de viabilidade cobre o que o projeto precisa encontrar de pé ao começar. A gestão de riscos e a gestão de stakeholders cobrem o que acontece depois.

Viabilidade financeira: fluxo de caixa, VPL, TIR e payback

A linha financeira da análise de viabilidade resume numa nota o que um estudo financeiro detalharia em várias abas. O caminho clássico tem cinco etapas: estimar as receitas ou economias, calcular o investimento inicial, levantar custos e despesas de operação, montar o fluxo de caixa projetado e extrair dele os indicadores de decisão. A gestão de custos entra na terceira etapa, quando os custos recorrentes aparecem.

• Payback. Em quanto tempo o caixa acumulado devolve o investimento. É o indicador que a evidência da Vitalfarma cita.
• VPL. O valor presente líquido: todos os fluxos trazidos para hoje por uma taxa de desconto, menos o investimento. Positivo significa que o projeto rende acima da taxa.
• TIR. A taxa que zera o VPL. Compara-se com a TMA, o retorno mínimo que a empresa aceita.
• ROI. O ganho em relação ao investido, útil para comparar projetos de tamanhos diferentes.

A folha do caso registra o essencial: investimento de R$ 1,2 milhão, economia estimada de R$ 480 mil por ano entre retrabalho fiscal e perda de estoque, payback de 2,5 anos. A conta fecha: 1,2 milhão dividido por 480 mil dá 2,5. O payback simples ignora o valor do dinheiro no tempo, e é aí que os outros indicadores acrescentam.

Para ilustrar, suponha uma TMA hipotética de 12% ao ano, economia constante e horizonte de cinco anos sem valor residual, premissas que a folha não traz. Descontados a 12%, os R$ 480 mil anuais acumulam cerca de R$ 1,15 milhão no terceiro ano e R$ 1,46 milhão no quarto. O payback descontado sobe para cerca de 3,15 anos, o VPL de cinco anos fica perto de R$ 530 mil e a TIR, em torno de 28,6% ao ano. Com esses números, a nota 4,0 da linha financeira faz sentido: o projeto se paga com folga, mas depende de a economia prevista se confirmar.

Essa dependência é o que uma análise de cenários testa. Se a economia real ficar 30% abaixo da estimada, o payback simples passa de 2,5 para cerca de 3,6 anos. Rodar o cenário pessimista antes de dar a nota ajuda a escolher entre 4,0 e 3,5 com argumento em vez de impressão.

O que o livro Lean Seis Sigma diz sobre viabilidade

No Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt, a palavra aparece em dois lugares. O primeiro é o capítulo 12, Design for Six Sigma e Método DMADV, que ensina a desenhar um produto ou processo novo. Na fase de Definição, o livro pede a "justificativa do porquê realizar o projeto, analisando a viabilidade do produto, bem como sua inserção no mercado" (p. 97). Entre os resultados esperados da fase está a análise preliminar de viabilidade, e o Diagrama de Relações ou Matriz é citado como apoio na avaliação da viabilidade técnica do projeto (p. 98).

Na fase de Medição, o livro liga viabilidade a risco. Explica que a pergunta sobre os riscos envolvidos "remete mais à questão da viabilidade técnica, ou seja, o risco de não conseguir produzir ou criar o produto de acordo com as expectativas do cliente" (p. 98), e o Quadro 12.2 traz a pergunta "Quais são os riscos e a viabilidade técnica?". Logo adiante, entre as ferramentas da fase de Análise, está o fluxo de caixa projetado, que "visa analisar a viabilidade econômica do projeto" (p. 99).

O segundo lugar é o business case, tratado no capítulo Definição do Problema e Planejamento do Projeto, o de número 19. O livro descreve que ele "avalia o potencial de viabilidade financeira de um projeto, incluindo uma análise de custo-benefício, uma avaliação de risco e uma estratégia de implementação" (p. 168) e retoma a ideia adiante (p. 172). A I03 conversa com as duas passagens: a técnica e a econômica do DMADV viram linhas da folha, e o business case fornece a evidência da linha financeira.

Como fazer uma análise de viabilidade em 7 passos

1. Escreva o objetivo e o critério de sucesso. Sem saber aonde o projeto quer chegar, não há como julgar se ele é viável. Na Vitalfarma, o critério é ter as 34 lojas no ERP até 31/10/2026, dentro do orçamento, com envio automático ao SNGPC em todas.
2. Liste as premissas do termo de abertura. Cada premissa marcada como a confirmar é candidata natural a uma linha da folha.
3. Escolha as dimensões. Parta das cinco da I03 e troque o que não se aplica. Um lançamento de produto provavelmente pede uma linha de mercado.
4. Escreva um critério por dimensão. Uma afirmação verificável, com número quando possível.
5. Distribua os pesos e confira os 100%. Antes de qualquer nota, com o comitê.
6. Dê as notas com a evidência ao lado. Se a evidência for fraca, anote a fragilidade no próprio texto, como a folha do caso faz com o a confirmar em homologação.
7. Leia o total contra a régua e registre a decisão. Com ressalvas, liste o que precisa ser resolvido e leve cada item para a matriz de riscos.

O passo que mais se pula é o segundo. As premissas ficam no termo, a análise de viabilidade é feita em outra folha e ninguém confere se uma cobre a outra. Ler as duas lado a lado leva dez minutos e evita que uma hipótese importante atravesse a abertura sem nota.

Quem faz a análise de viabilidade e quanto tempo ela leva

O trabalho cabe num grupo pequeno. O gerente do projeto conduz, o patrocinador aprova os pesos e cada dimensão tem um especialista que responde pela nota: TI para a técnica, o financeiro para a financeira, operações para a operacional, jurídico ou qualidade para a regulatória, RH para a organizacional. Quem pontua a própria área conhece melhor as evidências, e o comitê confere se elas se sustentam. Separar quem dá a nota de quem aprova faz cada linha da folha passar por duas pessoas.

O tempo depende do tamanho da decisão. Para um projeto interno como o da Vitalfarma, a versão em folha costuma caber em três encontros curtos: um para critérios e pesos, um para as notas com evidência e um para a leitura do total. Estudos com pesquisa de mercado ou modelagem financeira completa levam semanas. A I03 existe para que a versão curta seja feita mesmo quando falta prazo para a longa.

O registro importa tanto quanto o resultado. Guarde a análise de viabilidade junto do termo de abertura, com data e com o nome de quem deu cada nota. Quando o projeto enfrentar uma surpresa, a primeira pergunta útil é se ela estava na folha e com que nota. Se estava e foi tratada como ressalva, o processo funcionou. Se ficou de fora, a próxima análise de viabilidade ganha uma linha.

Exemplo de análise de viabilidade preenchida

O caso do kit é o da Vitalfarma, uma rede ilustrativa de farmácias que implanta um ERP único nas suas 34 lojas, com orçamento de R$ 1.200.000,00 e prazo de 9 meses. A rede atravessa todas as ferramentas do kit, e a análise de viabilidade é o momento em que o projeto passa pela primeira prova. A folha preenchida está abaixo, com a leitura linha a linha.

1. Vitalfarma: ERP único em 34 farmácias, nota 3,95 (caso ilustrativo)

Esta I03 pertence à Vitalfarma, rede de 34 farmácias que perde dinheiro todo ano com retrabalho fiscal manual e com estoque que falta na prateleira ou vence antes da venda. Para cortar essa perda, a rede decidiu trocar os sistemas das lojas por um ERP único. O termo de abertura fixou orçamento e prazo e deixou uma premissa pendente sobre rede elétrica e link de internet. A folha foi preenchida para responder se o projeto podia ser aberto nessas condições.

A técnica recebeu 25% de peso e nota 4,5, para uma ponderada de 1,13. O critério afirma que o ERP escolhido já opera em redes farmacêuticas de porte semelhante, com módulo fiscal nacional. A evidência cita duas redes com mais de 40 lojas, segundo referência do fornecedor. É uma nota alta apoiada em fonte externa, e a folha deixa isso visível.

A financeira tem o maior peso, 30%, e nota 4,0, somando 1,20. O critério diz que o investimento de R$ 1,2 milhão se paga pela redução de retrabalho fiscal e de perda de estoque. A evidência põe essas duas perdas em R$ 480 mil anuais, com payback de 2,5 anos.

A operacional pesa 20% e levou 3,0, a menor nota da folha, com ponderada de 0,60. O critério pergunta se as 34 lojas têm infraestrutura de rede e energia compatível com o sistema novo. O levantamento preliminar de TI respondeu que 12 delas ainda não têm link de internet redundante. É a premissa do termo de abertura voltando com número.

Na regulatória, com 15% de peso, a nota foi 4,5 e a ponderada ficou em 0,68. O critério exige integração nativa com o SNGPC da Anvisa, sem exportação manual. A evidência é a declaração do fornecedor, com a ressalva a confirmar em homologação. A organizacional fecha com 10% e 3,5, somando 0,35: a rotatividade de operador de caixa gira em torno de 30% ao ano, segundo o RH, o que pesa sobre o treinamento nas lojas.

Dois pontos tornam esta folha difícil de fechar. As duas notas mais altas, 4,5 na técnica e na regulatória, se apoiam no que o fornecedor afirma, e só a homologação vai confirmar a segunda. Já a nota mais baixa sai de um levantamento de TI ainda preliminar. Somadas, as cinco linhas dão 3,95, com os pesos fechando em 100%. Pela régua, o projeto é viável com ressalvas, logo abaixo da faixa de viável. A ressalva principal é a operacional, e a folha não manda esperar o upgrade de link para começar: ela autoriza abrir o projeto e aponta onde a atenção precisa ficar.

O que acontece depois confirma a leitura. O guia do kit trata os 3,95 como a ressalva que a viabilidade já apontava, e a matriz de riscos do planejamento transforma a linha operacional e a regulatória em dois dos três riscos de nível ALTO, entre oito mapeados. O terceiro, de escopo, veio de fora da folha. A nota mais baixa e a evidência mais fraca da I03 viraram, cada uma, um dos itens de vigilância do projeto.

Ao usar o caso como molde, transporte o método e deixe os números da rede para trás. Os seus pesos vão refletir o que pode derrubar o seu projeto, e as suas evidências terão outra força. O que vale copiar é a disciplina: critério verificável, peso decidido antes da nota e a fragilidade de cada fonte escrita na própria célula.

Erros comuns na análise de viabilidade

Os erros que derrubam uma análise de viabilidade raramente estão na conta. A multiplicação de peso por nota é trivial, e a planilha faz sozinha. O que falha é o que entra nas células e o que se faz com o resultado depois da reunião.

• Nota alta apoiada em opinião. É o primeiro erro que o guia do kit aponta para a I03. Se a coluna de evidência está vazia ou diz apenas que a equipe acredita, a nota precisa cair ou a evidência precisa ser buscada.
• Pesos que não fecham em 100%. É o segundo erro do guia. O total perde a comparação com a escala de 5,0, e a régua passa a mentir para cima ou para baixo.
• Decidir os pesos olhando as notas. O peso deixa de medir importância e passa a justificar uma conclusão tomada antes.
• Tratar declaração de fornecedor como fato. Ela é um ponto de partida. Registre a origem e planeje a confirmação, como o caso faz com a homologação do SNGPC.
• Esquecer as premissas do termo. Uma premissa sem linha na viabilidade atravessa a abertura sem nenhuma prova.
• Ler com ressalvas como aprovado e pronto. A faixa do meio pede uma lista de condições. Sem essa lista, a ressalva some da memória do comitê.
• Usar a folha para decidir o que ela não mede. A I03 avalia se o projeto encontra condições de pé. O controle de escopo, a comunicação com stakeholders e a execução têm ferramentas próprias.

Análise de viabilidade para produto que já está no mercado

Aqui a folha ganha uma vantagem: parte das notas deixa de ser estimativa. Um produto em venda já tem histórico de receita, margem, reclamação e custo de assistência. A análise de viabilidade, nesse caso, costuma responder a uma pergunta diferente, como vale a pena ampliar, reformular, levar a outra região ou descontinuar.

O ciclo de vida do produto orienta a escolha das dimensões. Na maturidade, a linha de mercado pesa mais, porque a demanda pode estar caindo. Num relançamento, a técnica volta a pesar, porque a nova versão ainda não foi fabricada. Ferramentas de modelo de negócio, como o Business Model Canvas e o business plan, ajudam a organizar as premissas antes de pontuar.

Como fazer a análise de viabilidade no Excel

Três fórmulas fazem a I03 funcionar, e o bacana é que todas são simples. Na nota ponderada de cada linha, a célula testa se peso e nota estão preenchidos antes de multiplicar. Na versão em português do Excel, a linha 13 fica assim: =SE(OU(C13="";D13="");"";C13*D13). A linha TOTAL soma os pesos com =SOMA(C13:C17) e as ponderadas com =SOMA(E13:E17).

Duas fórmulas extras deixam a análise de viabilidade mais segura, e nenhuma delas está no modelo do kit. A primeira escreve a classificação ao lado do total: =SE(E18>=4;"Viável";SE(E18>=3;"Viável com ressalvas";"Revisar")). A segunda avisa quando os pesos saem de 100%: =SE(ARRED(C18;4)=1;"";"Pesos não somam 100%"). Com as duas, o erro de peso aparece antes da reunião.

Para a parte financeira, o Excel tem as funções prontas. Com o investimento em B1, como número negativo, e as economias anuais de B2 a B6, =VPL(12%;B2:B6)+B1 devolve o valor presente líquido a 12%, como descreve a página da função VPL no suporte da Microsoft, e =TIR(B1:B6) devolve a taxa interna de retorno. O payback sai de uma coluna de caixa acumulado: é o primeiro ano em que ela fica positiva.

Modelo de análise de viabilidade em branco para baixar

O arquivo em branco repete a folha do caso, com fórmulas prontas e cinco linhas vazias. As instruções de preenchimento e a régua ficam no alto, e a última linha soma pesos e ponderadas sozinha.

No arquivo está a planilha da análise de viabilidade com as colunas Dimensão, Critério avaliado, Peso, Nota (1-5), Nota ponderada e Evidência / referência. A linha TOTAL soma pesos e ponderadas, e as quatro instruções de preenchimento trazem a régua de decisão.

Abrir e baixar a I03 em branco (XLSX)

Minha sugestão para o primeiro uso é olhar para trás e pontuar de novo um projeto que você já aprovou. O exercício dá um gás na conversa do comitê, porque a folha passa a falar de um caso que todo mundo lembra. Preencha os pesos como o comitê pensava na época e dê as notas com a evidência que havia. Se o total sair baixo, a folha acaba de mostrar uma ressalva que ninguém escreveu. Para um sistema como o do caso, o artigo sobre ERP na organização de um negócio ajuda a montar os critérios.

Se você quiser seguir a mesma rede pelas vinte ferramentas, a gente deixou o caminho completo na formação em gestão de projetos da Voitto. Para projetos de Lean Seis Sigma, o caminho das certificações está na Academia de Certificação da Voitto.