Cenários financeiros: como montar, exemplos e planilha

Aos 28 anos, sem filhos, eu saí da MRS Logística. O conselho geral era ficar. Ninguém sabe de antemão se uma decisão dessas vai funcionar. Dá para saber se o pior caso cabe na sua vida, e é isso que cenários financeiros fazem por uma empresa: trocam a aposta num número só pela largura da faixa e pelo tamanho do pior caso.

Quem me perguntava "você tem dúvida que vai dar certo?" esperava um número só. O que pesou para mim cabe em outra frase: "eu não ia botar a cabeça no travesseiro tranquilo se não tivesse arriscado". Hoje eu leio aquela frase com a régua deste artigo. Arriscar com tranquilidade é conhecer o extremo de baixo e saber que ele é suportável. Projeção de número único esconde justamente esse extremo.

A ferramenta que eu uso como fio aqui é a P16, a planilha de cenários financeiros do Kit de Ferramentas para Gestão Financeira. Ela foi desenhada com uma restrição deliberada: trava a receita e o EBIT nas três linhas e varia só o ciclo financeiro e a taxa do crédito. O guia do kit chama de erro comum comparar cenários sem travar os dois.

No caso que preenche a folha, a Cedro Móveis Planejados, a margem líquida vai de 8,8% no pessimista a 10,6% no otimista, com 9,4% na base. Só que o orçamento do mesmo caso fechou o ano com lucro de R$ 546.980, abaixo do pessimista da folha. Entender por que é o melhor jeito de aprender o que um conjunto de cenários financeiros mede e o que ele deixa de fora.

Pela frente vêm o que são cenários financeiros, por que três, as duas perguntas que eles respondem, a P16 coluna por coluna, o caso, quatro folhas preenchidas com PDF, gatilho, reserva, revisão e a P16 vazia para baixar. Sobre a origem dos números: a Cedro é um caso que a gente criou na Voitto para atravessar o kit todo, e as três folhas restantes foram montadas para este artigo. Todas são ilustrativas.

O que são cenários financeiros

Cenários financeiros são a mesma projeção rodada com premissas diferentes, para mostrar a faixa dentro da qual o resultado provavelmente vai cair. O objetivo não é acertar o centro. É conhecer a largura da faixa, o que acontece nos extremos e qual premissa explica a maior parte da diferença entre eles.

Montar cenários financeiros é barato e quase sempre negligenciado, e o motivo é cultural. Apresentar três números em vez de um parece indecisão, e existe a expectativa de que quem projeta deva saber o resultado. Aí se apresenta um número único com falsa precisão. Quando ele não se realiza, a confiança no processo inteiro cai junto.

Vale separar cenário de sensibilidade desde o começo. Sensibilidade mede o efeito de uma variável isolada: o que acontece se a receita cair 10%. Cenário combina premissas que fazem sentido juntas, como cliente pagando mais tarde e banco cobrando mais caro, porque as duas coisas costumam chegar no mesmo semestre.

Cenários financeiros não substituem o orçamento anual nem a DRE gerencial. Eles pegam a estrutura que os dois já definem e variam as entradas. Se a pergunta é a mecânica do Gerenciador de Cenários do Excel, o passo a passo da análise de cenários no Excel cobre a parte do botão. Aqui o assunto é o que variar, como ler e o que decidir.

Três cenários financeiros, e por que três

Dois cenários não mostram assimetria, e cinco não cabem numa reunião. Três é o número que cabe na conversa e cobre a faixa relevante. A P16 usa os nomes tradicionais, base, pessimista e otimista, e a tabela abaixo diz para que serve cada um.

O otimista costuma ser tratado como supérfluo, e é o que mais surpreende quem monta pela primeira vez. Crescimento consome caixa antes de gerar margem, na proporção do ciclo financeiro. Com ciclo longo, o aperto do otimista pode superar o do pessimista, e quem só percebe isso com o pedido grande já assinado paga a conta inteira.

A regra que faz os três cenários financeiros funcionarem é manter tudo igual, menos a premissa que se está variando. A tentação, no pessimista, é reduzir também as despesas, porque se a receita cair a empresa vai cortar. Isso mata o propósito. O pessimista mede a empresa do tamanho que ela tem hoje, e cortar estrutura leva meses.

Três pontos lembram a estimativa da técnica PERT, e a comparação ajuda. No capítulo 21 do Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt, "Ferramentas de Planejamento e Definição", eu escrevi que o PERT "baseia-se em métodos probabilísticos e fornece uma média ponderada para estimar a duração de cada atividade" (p. 191). E completei: "Cenário mais provável: tem peso 4 no cálculo da média, visto que considera o tempo mais provável de conclusão da atividade."

No prazo de um projeto, juntar os três pontos numa média faz sentido, porque o cronograma precisa de uma data. Em cenários financeiros eu não faria essa média. O que interessa está nos extremos, e uma média ponderada devolve o número único que a gente queria evitar.

Nomear cada linha pelo que ela assume também ajuda. "Ciclo de 95 dias e crédito a 7,5% ao mês" diz mais que "pessimista", porque mostra o que precisa ser verdade para aquilo acontecer. Aí alguém pode discordar da premissa, e não do rótulo.

Duas perguntas diferentes: estrutura financeira e operação

Quase todo material sobre cenários financeiros começa pela receita, e a P16 começa pelo contrário. Ela mantém receita e EBIT iguais nas três linhas e pergunta outra coisa: que pedaço do lucro está nas mãos do prazo e do banco? As duas perguntas são legítimas, mas misturá-las numa linha só esconde a causa.

• Pergunta de estrutura financeira (a da P16): se o cliente pagar mais tarde e o banco cobrar mais caro, quanto sai da margem líquida? Varia ciclo e taxa, trava o resto.
• Pergunta de operação (a do orçamento e do fluxo): se a receita cair ou a margem de contribuição apertar, o que sobra? Varia volume, preço e custo, e o EBIT se mexe junto.
• Pergunta combinada: no ano ruim, vende-se menos e recebe-se mais tarde. Esse cenário existe, mas só se monta depois de saber o peso de cada parte isolada.

Por que travar? Porque, sem trava, cenários financeiros não dizem o que causou a diferença. Se a linha pessimista tem receita menor, ciclo maior e taxa maior, a margem cai e a reunião discute as três coisas ao mesmo tempo. Com a trava, a P16 isola o efeito do dinheiro e deixa o efeito da venda para o orçamento.

A trava tem um preço, e a Cedro mostra qual. A P16 diz que prazo e taxa movem o lucro entre R$ 705.312 e R$ 848.736. Ela não diz nada sobre o EBIT, que ficou parado por construção. Se o risco grande do ano estiver na operação, a faixa da P16 vai parecer estreita e tranquila, e vai estar errada sobre o que importa.

A divisão que eu proponho é simples. A P16 responde a pergunta de estrutura, e para a pergunta de operação o lugar é o orçamento e o fluxo de caixa projetado, rodados com receita e margem no lado ruim. Os dois conjuntos de cenários financeiros juntos dão a faixa de verdade. Um sozinho dá meia faixa.

A P16 coluna por coluna

A folha de cenários financeiros do kit tem dez colunas e três linhas. Seis são preenchidas, contando o nome do cenário, e quatro a planilha calcula. Vale entender cada conta, porque duas delas carregam premissas que mudam a leitura.

1. Receita anual e EBIT: iguais nas três linhas, por instrução da própria folha. O EBIT é o resultado operacional da DRE, antes de juros e impostos.
2. Ciclo financeiro (dias): o da linha base vem da A12, a planilha de capital de giro do kit. Pessimista e otimista recebem a hipótese de cada um.
3. Saldo hoje na conta garantida: preenchido só na primeira linha, com o saldo real em uso.
4. Saldo necessário estimado: o saldo de hoje vezes o ciclo da linha, dividido pelo ciclo da base. É a primeira premissa forte da folha.
5. Custo anual do capital de giro: saldo necessário vezes taxa mensal vezes 12.
6. Lucro líquido estimado: EBIT menos o custo anual, vezes 0,80. O rodapé explica o 0,80 como a carga tributária efetiva usada na DRE do caso. É a segunda premissa.
7. Margem líquida estimada: lucro dividido pela receita. É o número que o guia do kit compara entre as três linhas.

A premissa do saldo proporcional merece atenção, porque é ela que mais mexe nos cenários financeiros da folha. Ela supõe que a parte do ciclo financiada pelo banco cresce na mesma proporção do ciclo. Se o ciclo sobe 26,7%, a conta garantida sobe 26,7%. Na prática, os dias a mais costumam cair inteiros no banco, porque capital próprio e fornecedor não aumentam sozinhos.

Nenhuma das duas leituras é a certa. São premissas, e a planilha escolheu a mais suave. O que eu recomendo é rodar as duas e mostrar a diferença, porque ela muda a faixa mais do que qualquer ajuste de taxa. O exemplo 2, da distribuidora de autopeças, faz exatamente isso.

O caso Cedro: 9,4% no meio, R$ 546.980 no fim do ano

A Cedro é uma fábrica de móveis planejados com receita de R$ 8.040.000 por ano e EBIT de R$ 1.086.840. O ciclo financeiro medido é de 75 dias, e a conta garantida tem R$ 180.000 em uso a 6,5% ao mês. A linha base da P16 dá lucro líquido estimado de R$ 757.152, ou 9,4% da receita.

Esse número passa no primeiro teste que eu recomendo para qualquer conjunto de cenários financeiros: a base tem que reproduzir o orçamento. O lucro orçado da Cedro é R$ 755.760. A diferença de R$ 1.392 vem do custo financeiro calculado na folha e do 0,80 no lugar do imposto da DRE. Base que não reproduz o orçamento denuncia número digitado no meio do cálculo.

Com 95 dias de ciclo e 7,5% de taxa, o pessimista leva o lucro a R$ 705.312. No otimista entram as referências do checklist de saúde financeira para prazo e crédito, 45 dias e 2,0% ao mês, e o lucro vai a R$ 848.736. Pela conclusão do guia, a margem anda de 8,8% a 10,6% sem que nenhuma venda ou preço seja tocado.

Agora a leitura alternativa. Se os 20 dias a mais do pessimista caírem inteiros na conta garantida, ela vai de R$ 180.000 para cerca de R$ 620 mil, e o lucro cai para R$ 422.677. No otimista, os 30 dias a menos zeram a conta, e o lucro sobe para R$ 869.472. A faixa, que era de R$ 143 mil, passa de R$ 446 mil.

E aí vem o dado que faz o caso valer a leitura. O orçamento do mesmo caso, a P15, fecha o ano com lucro realizado de R$ 546.980, 27,6% abaixo do orçado. Ficou fora da faixa da P16, abaixo do pessimista. A folha não errou nenhuma conta. O ano é que se mexeu num lugar que ela tinha travado.

A conta por conta da P15 mostra onde. A receita veio R$ 150.000 abaixo e o custo dos produtos R$ 59.240 acima, e o EBIT caiu R$ 210.240. A despesa financeira, a parte que a P16 mede, subiu R$ 26.160, 18,4% acima do orçado. O prazo pesou, mas o golpe maior veio da operação.

A lição que eu tiro não é que a P16 falhou. Ela respondeu bem a pergunta dela. Faltou montar a outra: um pessimista de operação, com receita 2% abaixo e custo dos produtos 1,2% acima, teria posto o EBIT perto dos R$ 876.600 que vieram de fato. É o tipo de surpresa que o conjunto completo de cenários financeiros existe para evitar.

Exemplos de cenários financeiros preenchidos na P16

Seguem quatro folhas de cenários financeiros no formato da P16, cada uma com o próprio PDF. A da Cedro vem do kit. As três montadas mexem no que o caso deixa quieto: a premissa do saldo, o gatilho e a sazonalidade.

Cada ilustrativa traz, sob as três linhas, um quadro com a conta que só aquele caso pede, refeita por script. Leia primeiro as linhas, depois o quadro.

1. Cedro Móveis Planejados: só prazo e taxa movem a margem de 8,8% a 10,6% (caso do kit)

A Cedro fatura R$ 8.040.000,00 por ano e tem EBIT de R$ 1.086.840,00, iguais nas três linhas. A base traz o ciclo medido de 75 dias, R$ 180.000,00 em uso na conta garantida e taxa de 6,5% ao mês. O lucro líquido estimado dá R$ 757.152,00, 9,4% da receita.

A pergunta que a folha responde no caso é estreita de propósito: quanto do lucro depende só do prazo e da taxa? A diretoria precisava saber se valia a pena brigar pelo prazo com os clientes e trocar de banco antes de mexer em preço.

Na linha do cliente atrasando e do banco encarecendo, são 95 dias a 7,5%. O saldo necessário vai a R$ 228.000,00, o custo anual a R$ 205.200,00, e o lucro cai para R$ 705.312,00.

Na linha das referências do checklist, 45 dias a 2,0%, o saldo encolhe para R$ 108.000,00 e o custo para R$ 25.920,00. O lucro sobe a R$ 848.736,00, 10,6% da receita.

O desafio da montagem é o que a folha não mostra. O saldo escala pelo ciclo, então 20 dias a mais levam a conta de R$ 180.000,00 para R$ 228.000,00. Se os 20 dias forem inteiros para o banco, a conta mais que triplica e o lucro do pessimista cai bem abaixo de R$ 705.312,00.

A linha que eu acrescentaria à folha é essa leitura alternativa, logo abaixo das três. E eu escreveria no topo que o EBIT está travado, porque foi o EBIT que derrubou o lucro do ano no orçamento do caso.

2. Distribuidora de autopeças: a faixa que a P16 estreita demais

Uma distribuidora regional de autopeças abastece oficinas mecânicas. São R$ 30 milhões de receita por ano e EBIT de R$ 2,1 milhões. Ciclo de 70 dias e R$ 1,2 milhão usados na conta garantida, a 3,8% ao mês. Folha ilustrativa, montada para este artigo.

O problema chegou pelo balcão: as oficinas começaram a pedir 15 dias a mais de prazo, e o banco avisou que a taxa da conta ia subir. A diretoria queria saber quanto isso tirava do lucro antes de responder aos clientes.

A P16 dá a primeira resposta. O pessimista, com 85 dias e 4,6%, leva o lucro de R$ 1.242.240,00 para R$ 1.036.525,71. O otimista, com régua de cobrança e linha nova a 2,6%, sobe para R$ 1.423.268,57. Faixa de 3,5% a 4,7% de margem.

O desafio está na premissa do saldo. Na folha, 15 dias a mais sobem a conta 21,4%. Mas um dia de receita vale R$ 82.191,78, e 15 dias são R$ 1.232.876,71 que alguém precisa financiar. Se for o banco, o saldo vai a R$ 2.432.876,71 e o lucro cai para R$ 605.641,64.

Eu levaria as duas leituras para a reunião, lado a lado. A diferença entre R$ 1.036.525,71 e R$ 605.641,64 é o tamanho da aposta que a P16 sozinha esconde, e é ela que decide se os 15 dias valem a venda.

3. Transportadora de cargas: o gatilho que sai da própria folha

Diesel e motoristas se pagam em poucos dias; o frete entra 45 dias depois. É assim que gira esta transportadora, que fatura R$ 18 milhões por ano e tem EBIT de R$ 1,25 milhão. Ciclo de 38 dias e R$ 450 mil na conta garantida, a 3,2% ao mês. Exemplo montado para este texto.

O risco do ano estava nos clientes: dois embarcadores grandes falavam em mudar a política de pagamento. A diretoria não queria esperar o pior chegar inteiro para agir, e precisava de um número que dissesse quando agir.

A folha dá a faixa. Com os embarcadores pagando em 62 dias, o ciclo vai a 55 e a taxa a 3,9%, e o lucro cai de R$ 861.760,00 para R$ 756.147,37. Com frete faturado no dia e crédito lastreado em recebível, o lucro sobe para R$ 928.378,95.

O quadro deriva o gatilho da própria folha. Cada dia de ciclo prende R$ 11.842,11 na conta e custa R$ 3.637,89 de lucro por ano, então perder 5% do lucro da base, R$ 43.088,00, leva 11,8 dias. Ficou escrito antes: ciclo acima de 50 dias em dois fechamentos seguidos dispara o plano. Eu gosto desse desenho porque ninguém precisa opinar sobre gravidade.

4. Confecção de moda: o saldo de hoje depende do mês

Duas coleções por ano, lojistas multimarca pagando em 90 dias e ciclo de 95 na base: esse é o desenho desta confecção. A receita anual chega a R$ 22 milhões, com EBIT de R$ 1,9 milhão. Folha ilustrativa.

A folha foi preenchida em março, com R$ 300 mil em uso na conta garantida. O resultado parecia ótimo: margem de 6,3% no pessimista, 6,5% na base e 6,6% no otimista. Uma faixa tão estreita que a diretoria quase concluiu que prazo e taxa não importavam.

O desafio é o saldo da linha base. Em setembro, com a coleção de verão produzida e não faturada, a mesma conta tem R$ 1,4 milhão em uso. O quadro refaz as três linhas com esse saldo e mesmo ciclo, mesma taxa e mesmo EBIT.

A faixa muda de figura: 4,0% no pessimista, 4,8% na base e 5,7% no otimista.

Só mudou o mês em que a folha foi preenchida, e o pessimista perdeu mais de dois pontos de margem. Nenhuma premissa de prazo ou de taxa foi tocada.

Em empresa sazonal eu preencheria o saldo da base com o pico do fluxo projetado, ou com a média dos 12 meses, e escreveria qual dos dois foi usado. A folha de março, sozinha, teria dado à diretoria uma tranquilidade que setembro não confirma.

Nas quatro folhas, a linha base é a que dá trabalho, porque pede ciclo medido e saldo real. As outras duas linhas são fáceis depois que a base está certa. Se o ciclo da base veio da condição comercial e não da carteira, os três cenários herdam o erro.

Gatilho, plano e capital: o que sai dos cenários

Cenários financeiros que não produzem decisão foram trabalho perdido. Um conjunto bem montado entrega três coisas concretas, e vale conferir se as três estão escritas antes de arquivar a planilha.

• O gatilho: qual indicador, em que nível, sinaliza que o pessimista está se realizando. Definido antes, não durante.
• O plano de contingência: o que a empresa faz quando o gatilho dispara, com ordem, dono e prazo, num plano de ação de verdade.
• A necessidade de capital: quanto de reserva ou de crédito contratado cobre o pior cenário considerado.

O gatilho é o que dá utilidade prática aos cenários financeiros, e quase nunca é escrito. Sem ele, cada fechamento vira um debate sobre a gravidade do momento. Com ele, a conversa é sobre executar. Na transportadora do exemplo 3, o gatilho sai da própria folha: o ciclo em que o lucro perde 5%.

Bons gatilhos usam indicadores que a empresa já fecha todo mês, como o PMR da carteira de contas a receber, a taxa média do crédito em uso ou a receita acumulada contra o orçado. Melhor escolher entre os indicadores financeiros que a empresa já acompanha, em vez de criar um só para o gatilho.

O plano precisa de ordem, porque sob pressão a tendência é fazer tudo ao mesmo tempo ou nada. A sequência que funciona vai do reversível ao irreversível. Primeiro adiar investimento e suspender contratação, depois cortar despesa discricionária, renegociar contratos e só então mexer em estrutura.

Na Cedro, o plano de ação do kit abre pela cobrança. A ação que ataca o ciclo é negociar o prazo de recebimento dos dois clientes de maior volume, sob uma política de crédito e cobrança. No A3 do caso, ela vem junto da troca da conta garantida por crédito de giro mais barato. É o otimista da P16 virando tarefa com dono.

Do vale do caixa à reserva: quanto guardar

A pergunta mais prática que os cenários financeiros respondem é quanto de reserva manter. Quase sempre ela é respondida por regra de bolso, três meses de despesa ou seis de folha, sem relação com o negócio. A resposta derivada de cenários financeiros é melhor porque nasce da estrutura da própria empresa.

O ponto de partida é o fluxo mês a mês, e não o total do ano. Na P14 da Cedro, o fluxo de caixa projetado parte do saldo real de R$ 7.005 que o livro-caixa fechou em julho e termina o ano com R$ 262.005. No caminho, 6 dos 12 meses ficam no vermelho, e o vale é de −R$ 147.995 em setembro.

Esse vale é o do cenário base. O do pessimista é mais fundo, e é ele que dimensiona a reserva. O roteiro que eu recomendo tem cinco passos:

1. Rode o pessimista convertido em caixa, mês a mês, com o ciclo e a taxa da linha da P16 e, se houver, a receita do pessimista de operação.
2. Ache o vale, o ponto mais baixo do saldo acumulado.
3. Some o saldo mínimo operacional, o piso abaixo do qual a operação trava.
4. Compare com a reserva atual e com o limite de crédito disponível.
5. Decida a composição: quanto em caixa, quanto em aplicação de liquidez imediata e quanto em linha contratada e não usada.

O quinto passo é onde a decisão financeira acontece, e ela raramente é explícita. Reserva parada em caixa tem o custo de oportunidade do rendimento que deixa de dar. Linha contratada custa tarifa. Não ter nada custa a taxa de emergência quando a necessidade aparece.

Entre as três, a linha contratada e não usada sai mais barata, e também é a mais frágil. Banco pode reduzir ou cancelar limite justamente no momento de estresse. Contar só com ela é o erro que aparece nas crises, e por isso a composição pesa mais que o total.

Cenários em decisões pontuais

Além do uso anual, a técnica rende em decisões pontuais. Nesses casos os cenários financeiros são mais simples: duas ou três versões de uma decisão específica, montadas em uma tarde.

A linha da unidade nova é a que mais evita erro caro. Toda abertura tem rampa, e chegar ao ponto de equilíbrio em seis ou em doze meses pode ser o dobro de caixa consumido. A decisão costuma ser tomada com a rampa rápida, e a lenta é o cenário que ninguém montou.

A do cliente grande é a mais frequente e a mais rápida. A conta é o faturamento diário do contrato vezes os dias de ciclo dele. Na distribuidora do exemplo 2, cada dia de faturamento soma R$ 82.191,78. Pôr esse número na mesa antes do sim transforma uma decisão comercial numa decisão informada.

Cenário pessimista não é previsão de crise

Existe um mal-entendido que reduz a utilidade da técnica: tratar o pessimista como previsão de desastre. Aí ninguém quer montá-lo, e quem monta apresenta com constrangimento.

O pessimista não afirma que o cliente vai pagar em 95 dias. Ele responde uma pergunta condicional: se pagar, o que acontece? A probabilidade importa menos que o efeito, porque é o efeito que diz quanta reserva faz sentido.

Eu tenho motivo pessoal para levar o extremo de baixo a sério. Em 2015 a Voitto chegou ao fundo do poço financeiro, faturando alto e gastando mais alto, no meio de uma crise política. Foi o ano dos meus cabelos brancos. Quando a receita para de crescer e a estrutura continua do mesmo tamanho, o cenário ruim deixa de ser hipótese.

O livro trata cenário como insumo de decisão, e não como profecia. No mesmo capítulo 21, ao apresentar a análise SWOT, eu descrevo uma técnica de gestão que "realiza a análise de cenários para tomada de decisões" (p. 185). A palavra que importa ali é decisão: cenário que não muda nenhuma decisão é decoração.

Na conversa com sócios, apresentar os três cenários financeiros demonstra controle. Um gestor que conhece a faixa e tem plano para o extremo de baixo é mais confiável que outro que apresenta um número único e não sabe dizer o que acontece se ele não vier. A faixa ainda tira peso do número central, e a discussão vai para as premissas.

Cenários financeiros na conversa com o banco

Há um uso externo que dá mais retorno que o interno, e quase nenhuma empresa pequena o explora: levar os cenários financeiros para a negociação de crédito.

Quem faz análise de risco de crédito quer saber duas coisas: a capacidade de pagamento e o que acontece se a situação piorar. Um conjunto bem montado de cenários financeiros responde as duas, com o pior caso explícito e o plano associado. A apresentação habitual é uma projeção única otimista, e quem analisa aplica o próprio desconto, quase sempre maior.

A taxa é a premissa que a empresa menos controla, e por isso merece fonte. As taxas de juros que o Banco Central publica por modalidade servem de régua para a linha da P16: conta garantida, capital de giro e desconto de recebíveis têm custos muito diferentes. A taxa Selic ajuda a calibrar quanto a taxa do pessimista pode subir num ano de aperto.

O momento também conta. Negociar a linha quando os indicadores estão bons, mostrando o pessimista e a reserva que ele exige, dá condição melhor do que pedir o mesmo valor com o cenário ruim já acontecendo. A informação é a mesma, mas a posição de negociação muda.

Quando os cenários financeiros falham

Os limites também entram na conta, porque cenários financeiros fora do lugar dão falsa sensação de rigor. A tabela junta as situações em que a faixa engana e o que fazer em cada uma.

A primeira linha é a da Cedro, e é a mais traiçoeira porque não parece erro. A folha fecha, as contas batem, e o ano sai abaixo do pessimista. O remédio é declarar no topo da planilha o que ficou travado, para quem lê saber o que a faixa não cobre.

A de negócio novo é a que mais desperdiça esforço. Três cenários anuais sem histórico viram exercício de imaginação em triplicata. O instrumento ali é outro: marcos de validação, com a decisão de continuar ou parar em cada um.

A da decisão irreversível me lembra a saída da MRS. Em contrato longo, imóvel ou mercado novo, a pergunta deixa de ser qual o resultado provável e vira se o pior caso é suportável. Essa pergunta se responde com um cenário só, bem montado.

Revisar: qual cenário a realidade está seguindo

A revisão é o que mantém os cenários financeiros vivos, e ela é mais simples que a montagem. Trata-se de posicionar o realizado dentro da faixa, de preferência num ritual de revisão trimestral com data fixa.

1. Compare o acumulado do ano com o acumulado de cada cenário no mesmo ponto. O total anual engana em negócio sazonal.
2. Ache a trajetória mais próxima e a distância para as vizinhas.
3. Confira os gatilhos: algum disparou, ou está perto?
4. Reavalie as premissas que já se resolveram: contratos fechados, taxa renegociada, prazo medido de novo.
5. Reprojete a faixa para os meses que faltam, com a incerteza menor.

O quarto passo é o que estreita a faixa ao longo do ano, e quase nunca é feito. Em julho, boa parte das premissas dos cenários financeiros já deixou de ser incerta. Reprojetar com essas certezas faz a decisão de fim de ano sair com muito menos dúvida que a de janeiro.

O primeiro passo tem um cuidado técnico. Comparar o acumulado de julho com sete doze avos do cenário anual dá leitura errada em qualquer negócio sazonal. A confecção do exemplo 4 mostra o mesmo problema por outro lado: até o saldo da linha base muda conforme o mês em que a folha é preenchida.

Erros comuns em cenários financeiros

• Comparar sem travar receita e EBIT quando a pergunta é de prazo e taxa. A diferença deixa de vir só do dinheiro, e ninguém sabe a causa.
• Travar o EBIT e esquecer que travou. A faixa da estrutura financeira não cobre o risco da operação.
• Reduzir despesas no pessimista. A pergunta é o efeito com a estrutura que existe.
• Base que não reproduz o orçamento. Sinal de número digitado no meio do cálculo.
• Saldo da base medido no mês errado. Em empresa sazonal, use o pico ou a média do fluxo.
• Premissa sem origem declarada. A discussão vira disputa de otimismo.
• Cenário sem gatilho. A diretoria discute todo mês se a situação já é grave.
• Média ponderada dos três. Devolve o número único e apaga os extremos.

E há o erro de uso que anula o resto: montar e arquivar. Sem revisão, o conjunto vira documento histórico. Com o modelo pronto, a revisão leva minutos. Basta pôr o realizado ao lado das três linhas e perguntar de qual delas ele está mais perto.

Se a empresa vive o pior caso agora, e não na planilha, o material sobre como manter o fluxo de caixa na crise é o próximo passo. Cenários financeiros são ferramenta de antes; na crise, o que manda é o caixa da semana.

Modelo de cenários financeiros para baixar (XLSX)

Aqui embaixo fica a P16 sem dados. Ela traz instruções de preenchimento, fórmulas travadas e um gráfico de lucro que se atualiza quando você digita a base.

O XLSX abre a planilha de cenários financeiros do kit: base, pessimista e otimista em linhas, o custo anual do giro e o lucro estimado já em fórmula.

Abrir e baixar a P16 em branco (XLSX)

Antes de usar, eu mexeria em três pontos. Acrescente duas linhas com a leitura alternativa do saldo, os dias a mais inteiros no banco. Escreva no topo que receita e EBIT estão travados. E monte ao lado um pessimista de operação no orçamento, para a faixa cobrir o ano inteiro.

Dentro do kit, a P16 fecha a fase de projeção, depois do fluxo de caixa projetado e do orçamento, e antes da política de crédito. Ela usa o ciclo da A12 e conversa com a análise de margem por produto quando o pessimista é de operação. Para testar a expansão de um negócio no Excel, a análise de cenários de expansão complementa.

Se este texto te deu gás para montar cenários financeiros de verdade, com o pessimista escrito antes do susto, fica o convite. A Academia de Certificação da Voitto forma gente para decidir com dado, e o Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt mostra como transformar uma premissa medida em projeto de melhoria, com dono e meta.