Como implementar DMAIC: o roteiro por fase, com critério de saída

Todo mundo aprende as cinco letras em vinte minutos. A sequência é óbvia e a adesão a ela é baixa, porque a intuição empurra o tempo inteiro para pular da definição direto para a solução.

O que faz o método funcionar é outra coisa: o critério de saída de cada fase. Sem ele, o projeto anda por calendário, chega em Analisar sem dado confiável, e termina implantando a primeira solução da reunião inicial, agora com documentação.

O critério de saída é a pergunta que precisa estar respondida antes de avançar. Não é burocracia: é o que impede que o erro de uma fase seja carregado para as seguintes, onde custa dez vezes mais para corrigir.

Você vai ver o que cada fase precisa entregar e como verificar, o cronograma real fase a fase, quando voltar uma etapa, os nove erros que mais travam, e a diferença prática entre DMAIC, PDCA e MASP.

Os números do exemplo foram montados para este artigo, no formato de projeto do Kit Lean Seis Sigma da Voitto. São ilustrativos: mostram a sequência, não descrevem um projeto real.

O que faz o DMAIC funcionar não é a sequência

Todo mundo que estuda melhoria aprende as cinco letras em vinte minutos. Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar. A sequência é óbvia e a adesão a ela é baixa, porque a intuição empurra o tempo inteiro para pular da definição direto para a solução.

O que faz o método funcionar é outra coisa: o critério de saída de cada fase. Sem ele, o projeto anda por calendário, chega na fase Analisar sem dado confiável, e termina implantando a primeira solução que apareceu na reunião inicial, agora com documentação.

O critério de saída é a pergunta que precisa estar respondida antes de avançar. Ele não é burocracia de gate: é o que impede que o erro de uma fase seja carregado para as seguintes, onde custa dez vezes mais para corrigir.

Este artigo descreve cada fase pelo que ela precisa entregar, não pelo que ela contém. A lista de ferramentas de cada etapa está em qualquer material; o que costuma faltar é saber quando a fase acabou.

A implantação descrita aqui é a de um projeto de escopo médio, do tipo que um Green Belt conduz em quatro a seis meses. Projeto menor comprime as fases; projeto maior acrescenta iterações, mas não muda os critérios.

Definir: o problema em número, sem solução embutida

A fase Definir produz um único documento que decide o resto: o termo de abertura, com problema, escopo, meta, equipe e patrocinador.

O erro dominante aqui é escrever o problema já com a solução dentro. "Reduzir o retrabalho implantando checklist" não é problema, é solução com problema escondido, e projeto que começa assim tem a fase Analisar transformada em exercício de justificar a escolha.

O problema bem escrito tem quatro elementos: o que acontece, onde acontece, desde quando, e quanto custa ou quanto é. "O retrabalho na etapa de embalagem está em 8,1% desde março, contra 3% de referência interna, e consome 240 horas por mês" é problema. Ele não sugere causa nem solução, e é mensurável.

O escopo precisa dizer também o que fica de fora. Projeto sem fronteira declarada cresce durante a execução, porque cada conversa acrescenta um caso adjacente, e o crescimento silencioso é a principal causa de projeto que não termina.

A meta merece cuidado especial: ela só é válida se houver linha de base. Meta definida antes de medir é chute, e chute costuma ser otimista, o que cria a expectativa que o projeto não vai cumprir.

Medir: o dado antes do número

A fase Medir é a mais longa e a mais subestimada. Ela não é sobre coletar dado: é sobre garantir que o dado represente o processo.

O primeiro trabalho é o plano de coleta: o que se mede, quem mede, com que instrumento, com que frequência, por quanto tempo. Sem isso escrito, cada pessoa coleta de um jeito e a variação do método entra no dado, o que inviabiliza a análise depois.

O segundo trabalho é validar o sistema de medição, e é o que quase sempre se pula. A ideia de que o instrumento também tem variação, e que ela pode ser grande diante da variação do processo, é contraintuitiva. Quando a medição varia quase tanto quanto o que ela mede, nenhuma conclusão sobre o processo se sustenta.

O terceiro é a linha de base: o comportamento atual do processo, com dispersão e não só média. Projeto que registra apenas a média perde a informação mais útil, porque boa parte dos problemas de qualidade é de variação, e não de nível.

A pressa aqui é o erro caro. Avançar para Analisar com dado de duas semanas quando o processo tem ciclo mensal produz análise sobre ruído, e a causa encontrada não se confirma na implantação.

Analisar: comprovar a causa, não escolhê-la

A fase Analisar existe para responder uma pergunta: qual é a causa, entre as candidatas? E o trabalho dela é eliminar candidatas, não confirmar a preferida.

O processo tem duas metades. A primeira é levantar hipóteses, com Ishikawa, 5 porquês e conhecimento de quem opera. A segunda é testar cada uma contra o dado, e é a que costuma ser abreviada.

A abreviação tem um formato reconhecível: a equipe levanta doze causas no Ishikawa, escolhe as três mais plausíveis por votação, e implanta ação para as três. Isso não é análise, é aposta distribuída, e quando o indicador melhora ninguém sabe qual das três funcionou.

Comprovar significa mostrar, com dado, que a causa apontada explica a variação observada. Em problema simples, a estratificação basta: se o defeito se concentra num turno, num lote ou num equipamento, o padrão aponta a direção. Em problema com causas concorrentes, é preciso teste estatístico.

O sinal de que a fase foi bem feita é desconfortável e confiável: pelo menos uma hipótese que a equipe acreditava foi descartada pelo dado. Projeto em que todas as suspeitas iniciais se confirmaram quase sempre pulou a comprovação.

Melhorar: testar antes de implantar

A fase Melhorar transforma causa comprovada em solução funcionando, e a etapa que a distingue de simples mudança é o piloto.

Gerar alternativas vem primeiro, e vale resistir à primeira ideia. A solução inicial costuma ser acrescentar inspeção ou conferência, que é a resposta intuitiva e a mais cara: ela aumenta custo sem reduzir defeito, porque trata o sintoma na saída.

A solução que resolve age sobre a causa, e as melhores costumam ser as que impedem o erro em vez de detectá-lo. Mudar a ordem de uma etapa, eliminar uma transferência, tornar fisicamente impossível montar a peça errada, ajustar um parâmetro: são soluções que não dependem de atenção humana contínua.

A priorização entre alternativas usa esforço contra impacto, com um cuidado: esforço inclui a resistência esperada. Solução tecnicamente simples que exige mudar a forma de trabalhar de cinquenta pessoas não é de baixo esforço.

O piloto é o que separa melhoria de mudança. Ele tem hipótese, tem medição e tem critério de decisão definidos antes de começar. Implantação parcial sem esses três elementos não é piloto, é fazer menos.

Controlar: o ganho precisa sobreviver sem você

A última fase é a mais curta em conteúdo e a que mais decide o valor do projeto a longo prazo. Sem ela, o indicador volta em poucos meses e o projeto vira anedota.

O plano de controle define o que monitorar, com que frequência, por quem, e qual o limite. Ele é escrito para quem fica, não para quem sai, e por isso precisa ser curto e estar onde o trabalho acontece.

O plano de reação é o item que mais falta. Monitorar sem definir a ação para quando o indicador sair do limite produz registro, não controle. A pergunta que o plano de reação responde é: o que essa pessoa faz, agora, quando esse ponto aparece?

A padronização fecha o ciclo. A forma nova de trabalhar precisa estar escrita, treinada e acessível, ou ela dura até a próxima troca de turno. E a transferência formal ao dono do processo é o que encerra o projeto: sem ela, o processo continua sendo do projeto, e o projeto acaba.

O teste final é verificável meses depois: o ganho ainda está lá quando ninguém está olhando. Projeto cuja melhoria depende de atenção não terminou a fase Controlar, terminou a fase Melhorar e parou.

O cronograma típico, fase por fase

Somando os mínimos dá dezessete semanas, e os máximos dão trinta e quatro. É por isso que projeto de Green Belt leva de quatro a seis meses, e cronograma que promete oito semanas está desconsiderando alguma das fases.

As fases Medir e Controlar são as que não comprimem, porque dependem do tempo do processo e não do tempo da pessoa. Um problema que ocorre uma vez por semana precisa de semanas para gerar amostra, e observar estabilidade exige deixar o processo rodar.

Quando voltar uma fase

O DMAIC é descrito como sequência e funciona como ciclo. Voltar não é fracasso: é o comportamento esperado quando um critério de saída não se sustenta adiante.

• De Analisar para Medir: quando o dado não distingue as hipóteses.
• De Melhorar para Analisar: quando o piloto não move o indicador.
• De Melhorar para Definir: quando a causa está fora do escopo declarado.
• De Controlar para Melhorar: quando o ganho não se sustenta sem atenção.
• De qualquer fase para Definir: quando o problema mudou de natureza.

A segunda situação é a mais informativa e a mais mal recebida. Piloto que não move o indicador é evidência de que a causa apontada não era a causa, e essa informação vale mais que a implantação que se faria mesmo assim.

A quarta é a mais frequente e a mais ignorada. Ganho que evapora indica solução dependente de vigilância, e o retorno à fase Melhorar deve buscar uma solução que não dependa de alguém lembrar.

Os erros que mais travam cada fase

A votação na fase Analisar merece o destaque que raramente recebe. Ela é rápida, participativa e parece democrática, e substitui evidência por popularidade justamente na etapa em que a evidência é o produto.

A ausência de plano de reação é o erro de menor custo para corrigir e um dos de maior impacto. Acrescentar uma coluna com a ação esperada transforma um registro em controle, e leva minutos.

Exemplo ilustrativo de um DMAIC completo

A linha de Medir é a que carrega a descoberta. A estratificação por turno mostrou concentração no turno B, e foi ela que reduziu o campo de hipóteses antes de qualquer teste estatístico.

A linha de Analisar tem o dado que mais importa: três hipóteses descartadas. Entre elas estava a preferida da equipe, que atribuía o retrabalho ao material de um fornecedor. O teste não sustentou, e insistir nela teria custado uma troca de fornecedor sem efeito.

A última linha mostra a diferença entre o piloto e o regime: 3,2% no piloto e 3,4% estável depois. A pequena diferença é esperada e saudável, porque o piloto costuma ter atenção extra que o regime não tem.

Os números foram montados para este artigo, no formato de projeto DMAIC da Voitto. São ilustrativos: mostram a sequência e a ordem de grandeza, não descrevem um projeto real.

DMAIC, PDCA e MASP: quando usar cada um

Os três são ciclos de solução de problema e a escolha entre eles costuma ser feita por familiaridade, quando deveria ser por tipo de problema.

A diferença prática está na exigência de prova. O PDCA assume que a causa é conhecida ou facilmente testável, e gira rápido. O DMAIC existe para o caso em que há hipóteses concorrentes e a escolha entre elas precisa de dado.

Empresa madura usa os três, em ritmos diferentes, e não precisa escolher. O erro é usar DMAIC para problema de PDCA, o que gasta meses num caso que se resolveria em semanas, ou o inverso, que produz solução para a causa errada.

Como conduzir sem perder o ritmo

Projeto de DMAIC convive com a rotina, e a rotina ganha toda vez que as duas disputam o mesmo horário. Três práticas sustentam o ritmo.

A primeira é bloco fixo semanal, tratado como reunião com outra pessoa. Duas horas toda terça rendem mais que um dia inteiro por mês, porque retomar o projeto exige reconstruir onde ele estava, e esse custo é quase fixo.

A segunda é a reunião quinzenal com o patrocinador, curta e com pauta fixa: onde está, o que trava, o que preciso de você. Patrocinador informado responde rápido quando é preciso; patrocinador chamado só na crise demora.

A terceira é o registro contínuo. Documentar ao longo do caminho custa minutos por semana; documentar no fim custa dias e perde o raciocínio do meio, que é justamente o que a banca de certificação pergunta.

Uma quarta prática ajuda quem está começando: declarar o critério de saída da fase atual em voz alta, na reunião de abertura dela. Isso transforma a fase em algo que tem fim verificável, em vez de um período que dura até alguém achar que acabou.