Ciclo PDCA: o que é, como fazer e modelo preenchido em Excel

Eu entendi o ciclo PDCA de verdade em 2015, o ano em que a Voitto quase quebrou. No primeiro escritório a gente já era 32 pessoas, com um plano ambicioso: levar curso para o Brasil inteiro, doa a quem doer. O plano existia e a execução era rápida. A empresa faturava alto e gastava mais alto ainda, e quando a crise política chegou eu estava no fundo do poço financeiro, colecionando cabelo branco.

Hoje eu leio aquele ano com a lente do método. A gente planejou e executou com uma energia enorme, e o número que deveria ter freado a expansão só pesou quando o caixa apertou. Sobrava Plan e Do. Faltavam o Check e o Act, justamente as duas letras que transformam esforço em aprendizado.

Este guia é sobre essas duas letras, sem esquecer as outras. Você vai ver o que é o ciclo PDCA, o que entra em cada etapa e um exemplo de três giros com os números de cada um. Vai ver também a regra para decidir entre padronizar e girar de novo, o SDCA que segura o ganho e a diferença para MASP e DMAIC. E pode baixar um modelo de PDCA preenchido em Excel, com fórmulas que calculam o atingimento da meta e sugerem a decisão do Agir.

O que é o ciclo PDCA

O ciclo PDCA é um método de melhoria contínua em quatro etapas que se repetem: planejar (Plan), executar (Do), verificar (Check) e agir (Act). Você define o problema e a meta, executa um plano, compara o resultado com a meta e decide entre padronizar o que funcionou ou girar o ciclo PDCA de novo.

A palavra que mais pesa nessa definição é “repetem”. O ciclo PDCA foi desenhado para girar várias vezes sobre o mesmo indicador, e cada volta parte do patamar que a anterior deixou. Uma volta só, com quatro caixas preenchidas e arquivadas, tem a cara do método e nada da utilidade dele.

No Guia Prático Lean Seis Sigma, o capítulo 14, “Ciclo PDCA e SDCA”, começa exatamente por esse ponto. Na página 126 eu escrevi que “o ciclo PDCA pode ser aplicado de modo isolado como um método para solucionar problemas. Contudo, tem maior eficiência se incorporado na cultura e utilizado de maneira contínua”. É a diferença entre resolver um problema e construir uma empresa que resolve problemas toda semana.

O ciclo PDCA também aparece com outros nomes, e muita gente procura por ele como metodologia PDCA. Ciclo de Deming, roda de Deming e ciclo de Shewhart falam da mesma coisa, e a história de cada nome está mais adiante. Na prática da empresa, o ciclo PDCA é a espinha de quase todo método de melhoria contínua. O MASP, o relatório A3, o kaizen e até o DMAIC repetem a mesma lógica, com mais ou menos rigor.

Por que o ciclo PDCA quase nunca gira de verdade

Pergunte a qualquer gestor se a área dele usa o ciclo PDCA e a resposta vai ser sim. Peça para ver o último ciclo e o quadro muda. Aparece um plano de ação com doze linhas, metade delas sem dono, e nenhum registro do que aconteceu com o indicador depois. O Plan e o Do estão lá. O Check e o Act sumiram.

Isso tem explicação. Planejar e executar dão sensação de movimento, e movimento rende reunião, foto e e-mail para a diretoria. Verificar é desconfortável, porque obriga a olhar para um número que pode desmentir o plano. E agir exige uma decisão por escrito, que alguém vai assinar. É nesse ponto que o ciclo PDCA para.

Os sintomas de um ciclo que não gira aparecem cedo:

• A meta não tem número. “Reduzir o tempo de resposta” não permite dizer se o ciclo funcionou.
• O plano é grande demais. Doze ações adiam o Check por meses, e o Check adiado não acontece.
• A ação tem área, não pessoa. Responsável “TI” ou “equipe” significa que ninguém vai ser cobrado.
• O resultado é comparado com o mês anterior. Melhorar em relação a maio não diz nada se a meta era outra.
• O Act repete o Check. O campo de decisão traz um resumo do resultado e nenhuma decisão.

Foi o que me aconteceu em 2015, em escala de empresa. A boa notícia é que o conserto é o mesmo para uma central de atendimento e para um negócio inteiro. Meta com número, plano curto, dono com nome, Check contra a meta escrita e uma decisão no Act. O restante deste guia mostra como fazer cada uma dessas coisas.

As 4 etapas do ciclo PDCA e o que entra em cada uma

Cada etapa responde a uma pergunta e precisa deixar uma saída por escrito. Quando a saída de uma etapa falta, a seguinte trabalha no escuro. O quadro abaixo resume o giro completo, com a ferramenta mais útil de cada etapa e o modelo em branco do kit da Voitto.

Plan: a etapa que decide o resto

O Plan começa pelo número, nunca pela ideia de solução. Escreva o problema com valor atual, período e fonte do dado. Depois fixe a meta com valor, unidade e data, e anote de onde ela veio: cliente, contrato, orçamento ou capacidade do processo. Meta que nasce de uma conversa vira negociação no Check.

Com o problema medido, a pergunta passa a ser onde ele se concentra. Estratifique antes de discutir causa. Uma folha de verificação organiza a coleta, um histograma mostra a forma da distribuição e o diagrama de Pareto aponta as poucas categorias que pesam mais. Só então vale abrir o diagrama de Ishikawa e descer pelos 5 Porquês até uma causa que a área consegue atacar.

O plano de ação fecha o Plan. Use o 5W2H e limite o giro a três ações, cada uma com uma pessoa e uma data de calendário. Plano curto cabe numa reunião de quinze minutos e é cobrado. Plano de doze linhas vira relatório.

Do: executar e registrar o que escorregou

No Do o plano sai do papel, e quem executa precisa saber o que foi combinado, com que prazo e por quê. O livro lista as atividades dessa etapa: responsabilidades claras, acompanhamento e registro dos resultados, feedback para ajustar a execução e treinamento para fechar as lacunas de competência.

O registro que mais falta nos exemplos publicados é o do atraso. Uma ação que entrou em vigor nos últimos cinco dias do mês quase não aparece no resultado daquele mês. Se o atraso não está escrito, o Check conclui que a ação não funcionou, e a equipe abandona uma solução boa. Para ações de risco, uma FMEA curta antes de executar evita surpresa.

Check: comparar com a meta, e não com o mês passado

O Check compara o resultado medido com a meta escrita no Plan, no mesmo indicador e com a mesma regra de cálculo. Parece óbvio e é onde mais se erra. Se o volume mudou muito, ajuste a leitura ou registre o motivo. Se o resultado não veio, confira primeiro se todas as ações foram de fato implantadas.

Use mais de uma leitura do indicador quando a média esconde a cauda. No exemplo deste guia, a mediana bateu a meta no primeiro mês e o percentil 90 quase não se mexeu. Com a mediana sozinha no quadro, o primeiro giro teria sido declarado vitorioso e o contrato continuaria descumprido. Uma carta de controle ajuda a separar mudança real de oscilação normal.

Act: padronizar, corrigir ou escalar

O Act fecha o giro com uma decisão por escrito. O objetivo dessa etapa, nas palavras da página 127 do livro, é “consolidar as práticas que deram certo e interromper as que deram errado, para que os resultados possam ser melhorados”. Na mesma página está o detalhe que faz o ciclo PDCA continuar: “quando um ciclo se encerra, garantindo a permanência dos resultados alcançados, é natural que novos gargalos surjam para que um novo ciclo se reinicie”.

Padronizar significa colocar o que funcionou no lugar onde o trabalho acontece. Um procedimento operacional padrão, um checklist de abertura, uma trava no sistema ou um poka-yoke no posto. Padrão guardado numa pasta compartilhada não segura ganho nenhum.

Como fazer o PDCA passo a passo: um exemplo com três giros

Quase todo exemplo de ciclo PDCA que circula mostra um giro só, em que tudo dá certo na primeira tentativa. Esse exemplo ensina a preencher formulário e não ensina o método. O método aparece quando o Check mostra que a meta não veio e o Act devolve o problema ao Plan com informação nova.

O exemplo a seguir é ilustrativo. A gente montou os números no formato dos kits da Voitto e conferiu as contas para que cada giro some o total. Eles não descrevem uma empresa real. É o mesmo caso que está preenchido na planilha para baixar, então você pode acompanhar o texto com o arquivo aberto.

O problema e a linha de base

Uma central de atendimento de clientes corporativos tem seis analistas, fila única de chamados por e-mail e portal e expediente das 8h às 17h30. O contrato exige primeira resposta em até 60 minutos de expediente em pelo menos 80% dos chamados do mês. Abaixo disso, a mensalidade sofre desconto de 2%.

Março fechou com 1.104 chamados e só 41% respondidos dentro do prazo. A mediana do tempo de primeira resposta era de 94 minutos e o percentil 90 chegava a 310 minutos. Era o terceiro mês seguido abaixo do piso. A meta veio direto da cláusula do contrato: 80% até o fim de junho.

O desenho escolhido foi de um giro por mês, com no máximo três ações por giro. Um mês acumula dado suficiente e é curto o bastante para a equipe ver o efeito do que fez.

Giro 1: o horário de chegada

O Plan começou pela estratificação, com o dado que o sistema já tinha: o horário de chegada do chamado. Na faixa do almoço, das 11h às 14h, a mediana era de 168 minutos, quase o triplo dos 58 minutos da manhã. Os chamados que chegavam fora do expediente tinham mediana de 402 minutos, porque ficavam parados até alguém abrir o sistema no dia seguinte.

A meta do giro foi mediana de no máximo 70 minutos e 70% dos chamados no prazo, em abril. Renata, a coordenadora, assumiu a escala de revezamento do almoço e a triagem da fila da noite às 8h. Paulo ficou com a troca das caixas de e-mail individuais por uma fila única, visível a todos.

No Do, duas ações saíram no prazo. A fila única atrasou nove dias porque dependia de uma janela de TI e só valeu nos últimos cinco dias úteis do mês. Esse registro mudou a leitura do resultado.

No Check, abril fechou com 1.096 chamados, volume praticamente igual ao de março. A mediana caiu para 68 minutos e bateu a meta. O percentual no prazo subiu para 58% e ficou 12 pontos abaixo do combinado. E o percentil 90 andou só de 310 para 295 minutos. O miolo da fila tinha melhorado e a cauda continuava onde estava.

O Act padronizou as duas ações que funcionaram na mesma semana, sem esperar o fim do projeto. E devolveu o problema ao Plan com uma pergunta bem mais estreita. Agora a dúvida era o que fazia um em cada dez chamados esperar quase cinco horas.

Giro 2: a hipótese que todo mundo apostava

A equipe inteira tinha a mesma hipótese: a cauda vinha dos chamados que chegavam fora do expediente. Antes de escrever qualquer ação, o Plan testou a ideia. Foram separados os 110 chamados mais lentos de abril e classificados um a um. Só 23 deles, 21%, tinham chegado fora do expediente. A hipótese caiu na mesma reunião em que foi enunciada.

Sobravam 87 chamados lentos que chegaram em pleno horário de trabalho, com gente disponível. O segundo corte foi pela fila de destino, e ali estava a resposta. Sessenta e um deles tinham caído na fila “Geral”, sem produto identificado, porque a triagem automática roteava pela palavra-chave do assunto. Quando o cliente escrevia um assunto livre, o chamado ia para uma fila que não tinha dono.

A diferença de risco era enorme. Dos 132 chamados de horário comercial que foram para a fila “Geral” em abril, 46,2% terminaram na cauda. Dos outros 783, só 3,3%. Outros 16 chamados lentos eram duplicados criados pela integração de e-mail de um cliente.

A meta do giro 2 foi 78% no prazo e percentil 90 de no máximo 120 minutos, em maio. Renata criou o dono do dia da fila “Geral”, com varredura a cada 30 minutos e o nome escrito no quadro. Paulo tornou o campo de produto obrigatório no portal e no modelo de e-mail, com dois dias de atraso, e montou a deduplicação de chamados do mesmo remetente.

Maio foi o mês mais carregado dos quatro, com 1.132 chamados. Mesmo assim, 79% saíram no prazo e o percentil 90 despencou de 295 para 132 minutos. A fila “Geral” recebeu 34 chamados, contra 132 em abril. A meta do percentual foi batida. A do percentil 90 ficou 12 minutos longe, e o Act não arredondou: padronizou as três ações e decidiu girar de novo.

Giro 3: três assuntos e o fechamento do número

Em maio, os dois cortes anteriores já não separavam nada. O corte novo foi por assunto, e três deles concentravam 84 dos 113 chamados mais lentos, ou 74,3% da cauda, com só 19,1% do volume. Erro de integração, divergência de fatura e acesso bloqueado após atualização tinham algo em comum. Nenhum tinha resposta padrão, e o analista precisava consultar o time de produto, que respondia quando podia.

Camila escreveu três respostas padrão, validadas pelo time de produto. Diego fechou um acordo de retorno em até 45 minutos entre as duas gerências. Renata consolidou num procedimento de triagem as regras que tinham sobrevivido aos três giros. Junho fechou com 1.118 chamados, 84% no prazo, mediana de 54 minutos e percentil 90 de 108 minutos. As três leituras bateram a meta pela primeira vez.

O quadro abaixo mostra os quatro meses lado a lado. Repare que as parcelas de cada giro somam exatamente a variação total. É essa conferência que separa um exemplo preenchido de um exemplo escrito de memória.

O percentual subiu 17 pontos no giro 1, 21 no giro 2 e 5 no giro 3. O percentil 90 caiu 15 minutos, depois 163 e depois 24. O giro que mais mexeu na cauda foi justamente o giro em que a hipótese principal caiu. O maior ganho veio logo depois do erro de hipótese, e é por isso que a hipótese descartada merece uma linha no registro.

Modelo de PDCA preenchido: a planilha para baixar

Um exemplo de PDCA preenchido só ensina se o leitor consegue refazer as contas. Por isso o caso da central virou planilha, e a mesma planilha traz uma aba em branco para o seu ciclo.

O que as fórmulas fazem

As células amarelas são de digitação e as vermelhas são fórmulas. Você informa se o indicador é do tipo maior é melhor ou menor é melhor, e a planilha passa a ler os dois sentidos. A cada período ela responde três perguntas. O giro bateu a meta dele? Quanto do caminho até a meta final já foi percorrido? E qual é a decisão sugerida para o Agir?

No exemplo, abril percorreu 44% do caminho entre 41% e 80% e não bateu a meta do giro, então a sugestão é voltar ao Plan. Maio bateu a meta do giro e chegou a 97% do caminho, e a sugestão é padronizar o que funcionou e girar de novo. Junho passou de 100%, e a decisão do ciclo vira padronizar e levar o indicador para o SDCA.

Os campos que mais gente pula

Dois campos da planilha costumam ficar vazios e são os que mais protegem a empresa. O primeiro é a hipótese descartada, com o dado que a derrubou. Ela poupa o próximo time de gastar um mês inteiro atrás do horário de chegada. O segundo é a coluna de atraso no 5W2H, que impede o Check de condenar uma ação que mal teve tempo de rodar.

Se você prefere papel ao Excel, o kit do líder de melhoria contínua traz o ciclo PDCA numa página.

O material reúne as ferramentas que quem lidera melhoria usa toda semana. O PDCA aparece ao lado da priorização, das ferramentas de causa, do plano de ação e do A3. Cada ferramenta tem explicação, roteiro de uso e espaço para preencher. A capa abre o material completo.

Quando padronizar e quando girar o PDCA de novo

O Act tem três saídas, e escolher entre elas é a decisão que fecha o giro. A planilha sugere a resposta, mas vale conhecer a regra por trás dela.

• Padronizar. A meta foi atingida e a causa é conhecida. O que funcionou vira padrão no lugar de trabalho, com dono e treinamento, e o indicador passa para o SDCA.
• Corrigir e girar de novo. O resultado ficou aquém da meta e a causa está ao alcance da área. O Plan seguinte parte da pergunta mais estreita que o Check revelou.
• Escalar. A causa está fora do alcance da área, ou dois giros seguidos não moveram o indicador. O caso sobe para um projeto com mais método, como o DMAIC.

Duas cautelas evitam a maior parte dos erros. Não padronize no primeiro mês bom, porque um mês favorável pode ser só oscilação: confirme por mais um período. E não julgue a análise com o plano incompleto. Se ações ficaram abertas, a decisão honesta é concluir o plano antes de dizer que a causa estava errada.

Na central, o Act do giro 2 mostrou por que a regra precisa ser escrita. O percentual bateu a meta e o percentil 90 ficou 12 minutos longe. Seria fácil arredondar e encerrar. A decisão foi padronizar as três ações que já tinham provado efeito e girar de novo, e foi o giro 3 que fechou o contrato.

Com que frequência girar o ciclo PDCA

O ritmo do giro depende do tamanho do problema e da velocidade com que o indicador responde. A regra prática é girar na menor frequência em que o dado já mostra efeito. Girar mais rápido que isso é reagir a ruído. Girar mais devagar desperdiça meses.

A linha que mais confunde é a terceira. Dois ou três giros mensais sobre o mesmo indicador resolvem boa parte dos problemas crônicos, como mostrou a central. Se dois giros seguidos não mexem no número, o sinal é claro. A causa pede mais prova do que o PDCA de área consegue dar, e o caso sobe para projeto.

PDCA na rotina da empresa: quadro, reunião e meta

O ciclo PDCA de projeto ganha a atenção, mas é o de rotina que muda a empresa. Ele gira em frente a um quadro, numa reunião curta, sobre poucos indicadores que vieram da meta da empresa. Sem esses três elementos, o ciclo PDCA vira documento.

O quadro é o suporte físico do ciclo

Um quadro de gestão à vista mostra, para cada indicador da área, a meta, o resultado da semana e as ações abertas com dono e prazo. Dá para ler o ciclo PDCA inteiro de pé, em dois minutos. O que não cabe no quadro fica fora dele: indicador que ninguém consegue mover não ajuda ninguém ali.

A reunião tem pauta fixa e hora para acabar

Quinze minutos, mesmo dia e mesma hora, sempre em frente ao quadro. Primeiro o Check: o indicador bateu a meta? Depois o Do: as ações da semana andaram? Por fim o Act: o que vira padrão, o que precisa de novo plano e o que sobe para o gestor. Problema que pede análise sai da reunião com dono e data e volta na semana seguinte.

A meta desce da empresa até a área

O indicador da área precisa ter ligação visível com uma meta da empresa, senão a equipe gira o ciclo PDCA sobre o que é fácil de medir. É o papel do desdobramento de metas: a meta do presidente vira meta do diretor, do gerente e do coordenador, cada uma com um número que a pessoa controla. O gerenciamento da rotina detalha o restante dessa camada, com item de controle, tratamento de anomalia e o papel do supervisor.

PDCA e SDCA: o ciclo que melhora e o ciclo que mantém

Quando a meta é atingida, o ciclo PDCA sai de cena e entra o SDCA. A sigla troca o planejar por padronizar (Standard), e o objetivo muda de melhorar para manter. No livro eu defino o SDCA na página 127 como o ciclo cujo objetivo “é manter o processo operando de maneira estável e previsível”.

A página 128 resume a dupla numa frase só: “Enquanto o PDCA resolve o problema promovendo melhorias, o SDCA vai manter o processo funcionando sem que o problema retorne. Dessa forma, o PDCA e o SDCA devem ser usados em conjunto para garantir a Melhoria Contínua de uma organização.”

Na central, o SDCA começou em julho. O padrão era o procedimento de triagem, as três respostas e o acordo de 45 minutos. A verificação passou a ser semanal, contra uma faixa calculada sobre o próprio processo. Com média de 84% e cerca de 258 chamados por semana, os limites de três desvios de uma carta de proporção ficam em 77% e 91%.

A regra de reação é o que impede o pior erro do SDCA, que é mexer no que está estável. Semana em 79% está dentro da faixa e não pede ação. Semana em 74% está fora e pede investigação no mesmo dia. A aba SDCA da planilha faz essa conta e escreve a decisão ao lado de cada semana.

Os dois ciclos se alternam no mesmo indicador. Quando o cliente pedir 90%, o SDCA sai e o ciclo PDCA volta, com a média atual como nova linha de base. A comparação completa, com a ordem certa entre os dois giros, está em PDCA x SDCA, e a base de tudo é a padronização bem feita.

PDCA, MASP e DMAIC: qual usar em cada problema

MASP, DMAIC e o próprio PDCA compartilham uma lógica. Começam pelo problema medido. Buscam a causa antes de propor solução. E fecham com um padrão novo. O que muda é o rigor de prova que cada um exige e o tamanho do problema que ele aguenta.

O MASP abre o ciclo PDCA em oito etapas. Quatro delas ficam no Plan: identificação do problema, observação, análise e plano de ação. As outras quatro são execução, verificação, padronização e conclusão. No livro, o MASP vem logo depois do ciclo PDCA, no capítulo 15, a partir da página 129. Quem precisa registrar o raciocínio numa folha só costuma usar o relatório A3, que segue a mesma ordem.

O método DMAIC organiza os projetos Seis Sigma em cinco fases. A figura abaixo mostra onde ele se encaixa: Define, Measure, Analyze e Improve cabem todos dentro do P. O que o DMAIC acrescenta é prova. Ele exige linha de base medida com sistema de medição validado, causa comprovada com dado e solução testada antes de implantar.

A escolha errada custa caro nos dois sentidos. Abrir um DMAIC para um problema de rotina gasta meses de um especialista. Insistir no ciclo PDCA para uma causa que ninguém conhece gera giros sem efeito e desgasta a equipe. Os critérios de decisão, com casos, estão em PDCA vs DMAIC. Na formação Lean Seis Sigma, a gente trata os dois juntos, porque todo DMAIC encerrado devolve um padrão para a rotina girar.

De Shewhart a Deming: a origem do ciclo PDCA

A ideia nasceu nos Estados Unidos, com o estatístico Walter Shewhart, que descreveu a produção como um ciclo de especificação, produção e inspeção. O livro data o desenvolvimento do ciclo PDCA a partir de 1930. Foi W. Edwards Deming quem divulgou o ciclo a partir de 1950, no Japão, e por isso o ciclo também ficou conhecido como ciclo de Deming ou roda de Deming.

O glossário do Lean Enterprise Institute registra que, em 1951, a JUSE, a união japonesa de cientistas e engenheiros, transformou o esquema de Deming no ciclo PDCA que a gente conhece. O próprio Deming preferiu, mais tarde, a forma PDSA, trocando o Check por Study. A troca diz muito: verificar é conferir, e estudar é aprender com o resultado. Os 14 princípios de Deming mostram o tamanho da visão de gestão por trás do ciclo PDCA.

Na imersão do Sistema Toyota de Produção que fiz em San Diego, com japoneses, a gente visitou a fábrica da Toyota e também operações de fast food. O mesmo raciocínio de padrão, verificação e ajuste aparecia nos dois lugares. Para mim, foi a prova de que o ciclo PDCA vale bem além da linha de montagem. Quem quiser entender esse contexto pode começar pelo Sistema Toyota de Produção.

Erros que impedem o ciclo PDCA de girar

O erro mais caro não está na tabela porque não aparece no papel: girar o ciclo PDCA sobre um processo instável. Se o processo muda de patamar sozinho toda semana, nenhum Check consegue dizer se a ação funcionou. Nesse caso, o primeiro giro é de SDCA, para estabilizar, e só depois vem o PDCA. A aplicação no chão de fábrica, com os cuidados de cada etapa, está em ciclo PDCA nas indústrias.

Por onde começar o seu primeiro ciclo PDCA

Escolha um indicador só, que você já mede e que tem uma meta com origem clara. Baixe a planilha, preencha a linha de base com o último mês fechado e escreva o problema com número. Faça a estratificação antes de discutir solução e limite o primeiro giro a três ações, cada uma com um nome e uma data.

No fim do mês, faça o Check contra a meta e tome a decisão por escrito. Se a meta veio, padronize e passe para o SDCA. Se não veio, volte ao Plan com a pergunta mais estreita que o resultado revelou. O primeiro giro que fecha com número dá um gás no time inteiro, porque prova que o método funciona ali dentro.

Se você quer conduzir isso como projeto, com método, orientação e banca, te convido a conhecer as academias de certificação da Voitto. Os modelos das outras ferramentas estão no kit de ferramentas Lean Seis Sigma, organizados na ordem do DMAIC.

Em 2015, o que salvou a Voitto foi uma decisão de Act: gravar todos os cursos presenciais e entrar de cabeça no ensino a distância, sem saber direito onde estava entrando. Eu aprendi na marra que o ciclo PDCA só termina quando alguém decide. O resto é girar de novo, com a lição do giro anterior no bolso.