Transformação Lean: mobilizar é fácil, o difícil é sustentar
Um executivo que conduziu transformações em todos os continentes explica por que a mudança volta atrás, os quatro fatores que a sustentam e o que fazer com a resistência, que é emocional e não técnica.
Toda transformação Lean tem duas fases, e a primeira engana: mobilizar as pessoas para a mudança é a parte fácil. O difícil é sustentar o ganho quando o ânimo inicial passa e os velhos hábitos voltam. A sustentação depende de coerência, vulnerabilidade, rigor e estabilidade na alta liderança.
O diagnóstico é de Marcos Pagani, entrevistado no VoittoCast por Henrique Corrêa, professor de gestão de operações e cadeias de suprimento nos Estados Unidos. Engenheiro mecânico, pós-graduado em administração industrial pela USP, ele lidera a estratégia de manufatura de uma multinacional de bens de consumo e conduziu transformações em todos os continentes.
O texto cobre os quatro fatores de sustentação, as quatro coisas que ele faz ao conduzir uma transformação, a natureza emocional da resistência à mudança e o papel que a tecnologia deve ter, e não ter, num sistema Lean.
Por que sustentar é mais difícil que mobilizar
Henrique perguntou o que fazer depois do esforço inicial, quando todos estão animados mas os hábitos antigos ameaçam voltar. A resposta de Marcos começa invertendo a premissa: a sensibilização, “embora tenha o desconforto e a resistência à mudança, essa é a etapa mais fácil”.
Com uma missão de mudança clara e uma boa conexão com as pessoas, todo mundo quer seguir um futuro melhor. Mobilizar se aprende. E ele acrescenta uma observação desconfortável: a mesma capacidade de mobilizar às vezes é usada para o lado errado.
O problema está no que vem depois. Nas palavras dele, “muito mais difícil é manter”. É aí que a maior parte das transformações perde o que ganhou, e é aí que estão os erros descritos em por que implantações de Lean fracassam.
Os quatro fatores que sustentam a transformação Lean
Marcos lista quatro fatores. Os três primeiros dependem de quem conduz a mudança; o quarto depende de quem está acima dela.
Coerência. “as pessoas numa organização estão sempre nos observando”, líderes de qualquer nível. Quando o que se fala e o que se faz não batem, a organização percebe antes de qualquer um admitir, e a sustentação começa a ceder.
Vulnerabilidade. Líderes têm muita intensidade e assertividade, e esse é o perigo. Ele defende “Ter a capacidade de escutar, e de aceitar o erro, de dar um passo para trás”. Todo mundo sabe que nada é perfeito, e admitir o erro mostra que o líder é humano. É isso que conecta.
Rigor e disciplina. Ele se descreve como engenheiro chato, que pensa sempre em processo. Num sistema complexo, com muitas variáveis, “Se não tiver rigor, disciplina, processos e tudo mais, a coisa desanda.”
Estabilidade na alta liderança. Muitas causas de falta de sustentação estão no topo: “entram novos líderes, entram novos slogans, entram novos programas e tudo mais, e as pessoas ficam confusas”. A organização aprende que vale a pena esperar o programa passar.
Quanto tempo leva uma transformação Lean
O quarto fator pesa porque o horizonte de uma transformação Lean é longo. Marcos é direto: “Nós estamos falando de dois, três anos, nós estamos falando de dez, vinte, trinta anos.” A Toyota, lembra ele, faz isso para sempre.
Uma transformação Lean que dura só o mandato de um diretor não chega a mudar a cultura. Por isso a transformação não pode depender do estilo, das ambições ou da agenda pessoal de quem entra. Trocar o patrocinador no segundo ano costuma zerar o relógio, e quem estava no chão de fábrica aprende a lição errada.
Para quem conduz, a consequência prática é planejar a sustentação desde o início: rotinas, indicadores e donos que sobrevivam a uma troca de diretoria. A gestão de mudanças cuida dessa camada.
As quatro coisas que ele faz ao conduzir a mudança
Perguntado por onde começa a transformação Lean numa organização grande, presa a anos de prática, Marcos avisa que não existe ciência fechada: é uma arte, com muitas variáveis. Mas descreve o que procura fazer.
1. Uma visão que conecta com a emoção. “Primeira coisa é definir uma visão que conecta com o coração das pessoas.” Engenharia tende a achar que lógica basta; ele insiste que quem decide se as pessoas mudam é a emoção.
2. Ensinar a visualizar. Mostrar onde se quer chegar e fazer com que as pessoas queiram experimentar o novo, porque enxergam o que há para elas nesse futuro.
3. Vários pequenos experimentos. Uma cultura de experimentação constante, sem medo de errar, em que a organização aprende com cada experiência, inclusive com as que não funcionam. O PDCA é a ferramenta simples por trás disso.
4. Linguagem simples. “Tem que ter uma linguagem muito simples”, que conecte direto com as pessoas. Quem fala sofisticado achando que convence mais costuma conseguir o efeito contrário.
E nada disso dispensa o rigor: project management, prazos, comunicação e treinamento. São necessários, diz ele, mas não suficientes.
O limite da comunicação de cima para baixo
A maioria das empresas consolidadas conduz mudança de cima para baixo, com muita comunicação, desdobramento de projetos e marketing interno. Marcos reconhece que funciona no curto prazo. Mas “Para você ter resultado perene e de longo prazo, não basta essa comunicação de top-down.”
Ele separa dois contextos. Na empresa que está nascendo, o greenfield, todos estão na mesma sintonia e não há cultura a desfazer. Na consolidada, o brownfield, há práticas e hábitos formados, e é aí que começa o desafio. A maior parte das transformações acontece no segundo caso.
A resistência à mudança é emocional
Sobre resistência, Marcos começa com uma pergunta: “quem se sente confortável com mudança”? Ninguém. Ele mesmo conta que perde o sono quando precisa trocar o laptop ou o sistema do celular. Se isso incomoda, imagine mexer no trabalho, na rotina e até no risco de perder o emprego.
A conclusão operacional para a transformação Lean: “a resistência à mudança, ao meu ver, está sempre ligada a aspectos não racionais”. Medo, desconforto, status e poder. Argumentar contra emoção não funciona; a saída é endereçar cada uma delas.
Para o medo, conversar, escutar e entender as aflições. Para o desconforto de aprender algo novo, ensinar, dar coaching e patrocínio. Em qualquer caso, passar muito tempo convivendo com a mudança e com as equipes. Henrique resume a lição: ir atrás dos porquês da resistência, e não só de quais são as resistências.
Todo ser humano é bem-intencionado
A premissa de que ele parte muda a leitura de toda resistência. Marcos diz que toma como princípio que “todo ser humano é bem intencionado”, em qualquer nível da organização. “Ninguém chega na empresa dizendo hoje eu vou fazer um péssimo trabalho.”
Ele não ignora que há pessoas e grupos que vão jogar contra, e que essas barreiras precisam ser removidas. Mas, se a premissa é que todos querem fazer bem feito, o que falhou não foi a disposição, foi a condução. Por isso a mudança tem “Muito mais com o how do que o what”: muito mais com o como do que com o quê.
Numa transformação Lean, quando a abordagem é autêntica e honesta, e as pessoas entendem a mudança e participam dela, a resistência fica muito menor. É a base da liderança Lean.
Lean não é só para produção repetitiva
Henrique perguntou se o Lean funciona melhor em alguns ambientes. A resposta: não. “Acho que não é correto dizer que se aplica mais para a produção discreta, repetitiva.” Há aplicações em serviços, hospitais, hotéis e escritórios; o que decide é o entendimento dos princípios.
Ele também tem uma objeção ao nome. Nos anos 1990, o modelo se chamava Toyota Production System, e ele acha que a palavra Lean dá uma ideia reducionista, de corte, quando o sistema é de fluxo e de capacitação. Por isso prefere falar em Toyota Production System e em demand driven supply chain.
| Elemento | O que significa |
|---|---|
| Cadeia de valor | melhorar o fluxo de informação e o fluxo físico |
| Sistema puxado | começar pelo cliente, pelo consumidor |
| SCOR invertido | em vez de planejar, abastecer, produzir e entregar, começar pela entrega |
| Pessoas no centro | capacitar para resolver problemas e melhorar continuamente |
| PDCA | o ciclo simples que organiza a melhoria |
A inversão do modelo SCOR é o ponto técnico mais prático: a cadeia se desenha de trás para frente, a partir da entrega. O guia de Lean Manufacturing detalha as ferramentas por trás de cada elemento.
Tecnologia potencializa a prática, não substitui
No fecho, Marcos faz um alerta para quem chega achando que a Indústria 4.0 aposentou o Lean. A tecnologia tem que potencializar as práticas, e não substituí-las. “Tecnologia aplicada da forma errada é a pior coisa que existe.” Além de cara, “ela vai quebrar o sincronismo da sua cadeia”.
Ele recusa até um termo da moda, control tower, porque sugere gente no alto apertando botões enquanto tudo se resolve embaixo. “O nosso papel de líder não é controlar, é enable, é capacitar”, e remover barreiras. A tecnologia, diz ele, é feita para quem está no processo decidir melhor, e não para o líder olhar de cima.
Quem quer cruzar os dois temas encontra mais em Indústria 4.0.
O que ele procura numa equipe de supply chain
Para quem começa a carreira, Marcos lista o que observa nos talentos:
- Profundidade conceitual: supply chain é complexo, e carisma e bom senso não bastam.
- Inteligência emocional: é um ambiente que lida com pessoas, agora e no futuro.
- Humildade de ficar perto do processo: “supply chain, meu amigo, não é feito em escritório”.
- Ambição positiva e curiosidade: querer crescer e fazer acontecer, perguntando e questionando.
- Diversidade e inclusão: diversidade é fácil de criar; inclusão é difícil, e é dela que vêm as ideias novas.
O terceiro item conversa com o Gemba: a coisa acontece onde as pessoas tocam produtos, recebem material e falam com clientes, e o líder trabalha para quem está no processo, e não o contrário. Para entender a área, vale começar por o que é supply chain.
Ouça o episódio completo
A conversa completa com Marcos Pagani está no episódio 19 do VoittoCast, na série Leading the Supply Chain, com Henrique Corrêa. Também dá para ouvir no Spotify.
