Recrutamento na Toyota: por que a empresa contrata por valor, e não por experiência

O recrutamento na Toyota não procura experiência: procura aderência aos valores da empresa. A experiência técnica é construída depois, dentro de casa, por quem já está lá. Por isso o processo seletivo mede comportamento, e não currículo, e quase toda a liderança sai de promoção interna.

O relato vem de uma conversa do VoittoCast com uma executiva de recursos humanos que passou cerca de 20 anos na Toyota, na gestão de custos laborais, na aquisição e retenção de talentos e no desenvolvimento organizacional. Ela é psicóloga, com pós-graduação em desenvolvimento e gestão de pessoas. A entrevista é de Sammy Obara, no quadro Cultura de Excelência, com perguntas do público trazidas pela head de conteúdos e inovações da Voitto.

O caminho do texto acompanha o do candidato: o critério de entrada, os instrumentos e o prazo da seleção, o líder que forma o próximo, o plano de sucessão, a avaliação por valores e o que outra empresa pode copiar sem ser a Toyota.

O que o recrutamento na Toyota procura no candidato

A diferença de critério aparece logo na primeira resposta. Segundo a convidada, “a Toyota não vai focar na experiência”. O que se busca é o encaixe do candidato com o fit cultural da empresa, medido pelos valores que ela pratica, e não pelo tempo de casa em outra empresa.

A justificativa é de sistema. Nas palavras dela, “a experiência vai ser justamente desenvolvida pelas pessoas que já estão na Toyota”, por meio dos programas de formação que a empresa já mantém. Do candidato, basta “apenas a predisposição ou o interesse de ter esses valores desenvolvidos na empresa”.

Esse é o ponto que separa o recrutamento na Toyota do mercado em geral. Quem tem um sistema interno de formação que funciona pode contratar por valor. Quem não tem precisa comprar experiência pronta e pagar por ela, sem garantia de que o profissional vai se adaptar à cultura.

Os valores do Toyota Way que entram na seleção

Os valores vêm do Toyota Way, que passou por uma revisão. A convidada faz questão da ressalva: “os princípios da Toyota não mudam, eles foram apenas revisados”. O que mudou foi a forma de expressá-los como competências.

• desafiar o status quo;
• ter agilidade e flexibilidade;
• colocar o cliente em primeiro lugar;
• trabalhar no desenvolvimento da equipe;
• praticar a melhoria contínua.

No recrutamento na Toyota, o candidato precisa ter o que ela chama de match com essa lista. Repare que nenhum dos cinco itens depende de ter passado por uma montadora antes. São disposições que uma pessoa recém-formada pode ter tanto quanto um profissional com vários empregos no currículo.

Dá para medir valor numa entrevista curta?

Sammy Obara levantou a objeção óbvia: como identificar propensão a um valor numa conversa que dura pouco? A resposta começa pelo funil. Para entrar, conta a executiva, “são pelo menos de 8 a 10 pessoas por vaga dentro do processo seletivo”.

Depois, o recrutamento na Toyota combina instrumentos. Além da entrevista em si, há testes de tendência comportamental que dão suporte à leitura. E há a entrevista por competência, que, mesmo diante de quem não tem experiência profissional, “vai predizer o comportamento futuro do colaborador”. A técnica é a mesma descrita em como conduzir uma entrevista de emprego: perguntar pelo que a pessoa fez, e não pelo que ela diria.

O prazo também tem padrão, o que diz muito sobre o recrutamento na Toyota. Para vagas horistas, o processo seletivo fecha em 30 dias; para mensalistas, em 60. Nesse intervalo o candidato passa por diversos testes e entrevistas até ser validado para entrar.

Padronizar o tempo de contratação é um detalhe revelador. A mesma disciplina que a empresa aplica ao ciclo de produção ela aplica ao ciclo de seleção, e o candidato sabe quanto tempo vai esperar. Para quem quer desenhar as etapas do próprio processo, o funil de recrutamento é o ponto de partida.

A Toyota olha o Facebook do candidato?

A pergunta que abriu o episódio é a que todo candidato faz: a empresa vasculha fotos e postagens nas redes antes de decidir? A resposta foi direta: “na Toyota não tem essa prática”.

O que pesa, segundo ela, são os valores que a pessoa demonstra no processo, e não o que está postado no Facebook ou no Instagram. A frase com que encerrou o assunto: “lá na Toyota isso é mito, não é verdade”. No recrutamento na Toyota, essa checagem simplesmente não é feita.

O líder que não dá a resposta

O recrutamento na Toyota só funciona por valor se alguém transformar o valor em competência depois. Na Toyota, esse alguém é o líder, e o modelo é contraintuitivo para quem associa liderança a ter resposta pronta. Quando a pessoa vira líder, o papel dela passa a ser fazer o outro pensar.

É assim que a convidada lê o respeito pela capacidade das pessoas: desenvolver cada um para resolver problemas. E com um olhar que procura problema de propósito, porque “ninguém tem mais problemas do que aquela pessoa que não tem problemas”.

Os instrumentos são os mesmos da operação: o PDCA e o relatório A3, sempre “fazendo a pessoa pensar, nunca dando a resposta para ele”. O líder ensina o método, e o liderado chega à resposta.

On the job development e a corrente de apreciação

O mecanismo que tira isso do estilo pessoal de alguns chefes e o transforma em sistema tem nome: on the job development. A regra é que “o líder sempre vai ser capacitado para desenvolver a geração que vem chegando”. Desenvolver o sucessor não é tarefa extra do cargo, é a tarefa que o define.

Como cada líder forma a geração seguinte, cria-se o que a empresa chama de corrente de apreciação: o subordinado passa a apreciar o líder do nível acima. Daí nasce confiança mútua, e, nas palavras dela, os resultados vão aparecendo quase automaticamente.

É essa corrente que faz o recrutamento na Toyota funcionar sem exigir experiência. O candidato entra sem saber o ofício, e o primeiro líder dele já foi preparado para ensinar. O blog reúne práticas parecidas em como desenvolver lideranças.

Plano de sucessão: mais de 90% dos líderes vêm de dentro

Perguntada se os líderes estimulam o time a se tornar líder, a resposta foi sim duas vezes: sim, estimulam, e sim, há capacitação interna para isso. Toda a formação de liderança é feita dentro da empresa, desde o dia em que o colaborador entra.

O efeito aparece no número que ela dá. Os líderes, sejam do chão de fábrica ou da área administrativa, são recrutados mais de 90% internamente, porque aprenderam na própria empresa as habilidades fundamentais e porque a cultura pesa na escolha. Ou seja, o recrutamento na Toyota para cargos de liderança é, na prática, quase todo interno.

Para gerência e cargos administrativos, a ferramenta é o plano de sucessão. Ele é desenvolvido pela área de desenvolvimento e “anualmente discutido e atualizado pelo top management”, a alta gerência, para verificar quem vai assumir os postos acima. Revisado todo ano pela direção, o plano deixa de ser reação a pedido de demissão e passa a ser decisão antecipada.

Como um valor vira critério de avaliação

Esta é a parte que resolve um problema comum: valores escritos na parede que ninguém sabe avaliar. Na Toyota, para cada nível de cargo existem fatores de comportamento baseados nos valores da empresa, e a avaliação de desempenho inteira se apoia neles.

O exemplo dela é concreto. Pegue o valor de ter agilidade e flexibilidade e pergunte que comportamento um analista de recursos humanos júnior precisa expressar nesse quesito. A resposta vira uma descrição escrita, e cada nível tem a sua. Em resumo, “os valores são traduzidos na avaliação de competência”.

A consequência é transparência. A descrição fica disponível desde a entrada na empresa, e assim “fica fácil do colaborador saber como ele vai ser avaliado e o que se espera dele”. A lógica é a da gestão por competências, ancorada nos mesmos valores que filtraram o candidato no recrutamento na Toyota.

A escada de degraus curtos

A apresentadora da Voitto resumiu o efeito numa imagem. “Existem escadas que para você subir tem que dar aquele passo gigante”. Na Toyota, observou ela, é o contrário: cada degrau está bem delimitado, e a pessoa sabe o que fazer para subir de um para o outro.

A convidada completou com uma expressão caseira: para cada cargo fica claro “qual é a receita de bolo que ela tem que seguir” para se dar bem. A promoção deixa de ser mistério e passa a ser especificação, o que dá ao plano de carreira uma base que não depende da simpatia do chefe.

Two-way communication: a carreira combinada a dois

O alinhamento de carreira tem um programa próprio, o two-way communication. É um processo de avaliação de desempenho e de alinhamento de expectativa, feito entre o líder e o liderado.

A apresentadora chamou a atenção para o que muda: até o plano de carreira, que é onde a empresa diz aonde espera que a pessoa chegue, é construído com a participação dela. A convidada acrescentou o motivo de o feedback precisar ir e voltar: às vezes a expectativa do colaborador é mais alta do que a empresa pode oferecer, e as duas pontas precisam ser calibradas.

Sem esse alinhamento, sobra a queixa que a apresentadora diz ouvir com frequência: “eu não sei o que eu preciso fazer para melhorar”, de quem está há anos esperando um cargo que nunca chega.

Por que a Toyota não faz avaliação 360

Perguntada se o subordinado avalia o chefe, a resposta foi curta: “Hoje a Toyota não avalia 360”. O que existe é uma avaliação comparativa, feita para garantir que a avaliação do colaborador seja neutra.

Na prática, quem decide promoção e gratificação é um comitê, e não um chefe sozinho. A avaliação 360 não entra, mas outras ferramentas sim: “Existe avaliação de clima, existem outras ferramentas, mas 360 não”.

A escolha é coerente com o problema que a empresa quer resolver. O risco que o comitê ataca não é o chefe ficar sem feedback, é o colaborador depender da leitura de uma única pessoa para crescer.

Genchi Genbutsu: de onde vem e o que pede do líder

Os valores da Toyota, lembra a convidada, foram desenvolvidos ao longo da história da empresa. O Genchi Genbutsu apareceu quando Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi Toyoda, viu o mercado têxtil, de onde a empresa surgiu, entrar em queda. Ele viajou aos Estados Unidos e à Europa para checar no local o crescimento do mercado automobilístico antes de decidir produzir carros.

A definição operacional é sair de onde se está e ir aonde o problema ou a oportunidade acontece, porque “os fatos, eles podem ser diferentes de dado”. É a mesma ideia de Gemba: não decidir por e-mail nem por ouvir dizer.

A sequência que ela descreve tem um passo que costuma ser pulado. O líder vai ao local, verifica o fato falando com as pessoas e observando, “busca o consenso e a partir do consenso ele age rapidamente”. Ir ao chão de fábrica e decidir sozinho continua sendo decisão de gabinete, só que em pé.

O que outras empresas podem copiar do recrutamento na Toyota

A resposta final da convidada é um alerta de prazo. O desenvolvimento de líderes “não acontece do dia para a noite, é um processo de formação”. A pessoa “pode entrar na empresa como uma página em branco” e vai sendo formada pelos valores e pelas gerações que já estão lá.

A apresentadora fechou com a implicação para quem ainda está definindo os próprios valores: “se a gente definir os valores de uma forma incoerente, a gente vai trazer pessoas incoerentes também para a nossa empresa”. Por isso a definição de missão, visão e valores no planejamento estratégico não é exercício de parede, e precisa ser revista com o tempo.

Copiar o recrutamento na Toyota, portanto, não começa pela entrevista. Começa por valores coerentes, por líderes preparados para formar a geração seguinte e por uma avaliação que traduza cada valor em comportamento. Sem essas três peças, contratar sem exigir experiência vira só aposta, e a cultura organizacional não tem como passar de uma geração para a outra.

Ouça o episódio completo

A conversa completa está no episódio 34 do VoittoCast, no quadro Cultura de Excelência, com Sammy Obara. Também dá para ouvir no Spotify.

Para levar o tema para o seu processo seletivo, um bom começo é a avaliação de competências: é ela que liga o valor escrito ao comportamento que o recrutamento na Toyota procura.