Habilidades de liderança: por que promover o melhor especialista costuma dar errado

Fernanda Teich é sócia de uma grande empresa brasileira de tecnologia financeira há oito anos, onde responde por toda a frente de educação e desenvolvimento e também pela gestão de sócios. Formada em economia, passou por tecnologia, operações e vendas antes de chegar ao time de pessoas. Nesta conversa com Adriana Cubas, ela organiza as habilidades de liderança em três níveis, dá um exercício de autodiagnóstico que cabe numa folha — e começa desmontando a premissa da pergunta.

A frase que abre o episódio

"A gente vê a liderança como o único caminho de desenvolvimento, quando, na verdade, existem outras trilhas. Você pode se tornar um grande especialista num assunto específico. E aí, quando você pega um excelente especialista que deseja virar líder porque vê essa como a única alternativa, a gente brinca que você perde um excelente especialista e ganha um líder mediano." — Fernanda

A reflexão que ela propõe antes de qualquer plano de desenvolvimento:

"Será que a liderança verdadeiramente é o melhor caminho para você? Será que isso realmente é o que vai te fazer feliz? Será que é isso que vai fazer com que você desempenhe melhor ao longo da sua carreira?"

Com uma régua que não é ingênua:

"Não é que você vai ser feliz cem por cento do tempo, mas o saldo sempre vai ser positivo."

E a distinção que tira o peso da escolha

"Não querer ser líder não é um demérito. O demérito está em não querer crescer. Você não querer ser líder é só parte do jogo." — Fernanda

Adriana Cubas contextualiza por que isso importa para a audiência que ela atende, de 25 a 35 anos:

"Eu vejo essas angústias: 'eu já estou há dois anos na empresa, ainda não sou líder, ainda não tenho um cargo de coordenação'." — Adriana Cubas

E o ponto que fecha o argumento: a liderança é uma competência que se desenvolve independentemente do nível hierárquico. Dá para exercê-la como especialista.

Fernanda ainda explica por que as empresas enviesam a conversa: quando a companhia cresce rápido e contrata centenas de pessoas por mês, precisa formar dezenas de líderes.

"Você não pode subestimar a formação da liderança. Só não pode ser o único caminho."

Liderança não é eloquência

"A gente não pode confundir liderança com eloquência. Sim, um bom líder tem que saber se comunicar muito bem — uma excelente capacidade de comunicação é uma habilidade importante. O que não quer dizer que a eloquência faz de você um bom líder. A gente tem uma série de líderes que são mais introspectivos, e funciona superbem." — Fernanda

A qualificação que ela faz é o que torna o argumento utilizável:

"Você, eventualmente, não vai colocar um líder mais introspectivo para liderar 200 pessoas. Você pode colocar um líder introspectivo para ser líder de um time técnico — para ter ali um time que ele é capaz de conhecer, desenvolver, e se engajar tecnicamente nos projetos."

Ou seja: o perfil não qualifica nem desqualifica. Ele indica o tipo de escopo.

Como ser elegível antes de ser promovido

Perguntada quais habilidades de liderança desenvolver, Fernanda divide a resposta em duas partes — e a primeira é sobre o que vem antes do cargo.

"A postura como líder independe de qual cargo você está. Não precisa você esperar alguém falar 'olha, você é líder' para você se comportar como tal." — Fernanda

Os critérios que a empresa dela olha antes mesmo de indicar alguém para uma vaga de liderança:

Os três níveis de liderança

Para a segunda parte, Fernanda usa um modelo de desenvolvimento em três camadas, que ela credita a um autor e empresário de referência na área.

1. Liderar a si mesmo

"Antes de você querer liderar alguém, você tem que saber se liderar."

O que entra aqui:

• Gerir o seu tempo, as suas prioridades, o seu resultado
• Gerir as suas emoções — "uma coisa ainda mais importante numa dinâmica de pandemia"
• Gerir relacionamentos e a própria capacidade de ser empático: "como é que você percebe o outro, como é que você entende o outro"
• E um traço que ela repete ao longo de todo o episódio: generosidade

2. Liderar pessoas

Aqui ela usa o que chama de ciclo de gente:

• Definir objetivos claros
• Reconhecer as entregas
• Remunerar adequadamente
• Dar bons feedbacks
• Saber ter conversas difíceis
• Saber desligar alguém, quando for necessário

"Você tem o ônus e o bônus. Não é só a parte boa que você tem."

3. Liderar o negócio

"Que negócio eu vou liderar? Um time de crédito? Um time de treinamento? Um time de tecnologia? Um time de vendas? Eu tenho que ter as habilidades específicas para cada um desses desafios." — Fernanda

O exemplo que ela dá é o contraste com o próprio par: o desafio dela, em educação, é completamente diferente do desafio do líder de vendas, que tem um time grande e disperso e gere canais diferentes — online, físico e outros.

"Liderar não é só sobre pessoas. É sobre também saber liderar o negócio."

E a observação sobre a dificuldade relativa de cada parte:

"É bem mais fácil você ensinar para alguém como funciona a precificação de um produto do que explicar para alguém como é que você faz para a pessoa ter empatia."

Com a ressalva de otimismo que ela faz questão de registrar:

"Eu, pessoalmente, acho que tudo se ensina — de acordo com a vontade de aprender do outro, acho que tudo se ensina até um determinado ponto."

O líder delega propósito, não tarefa

Perguntada como equilibrar a cobrança de resultado da empresa com o engajamento da equipe, Fernanda responde com o conceito mais reaproveitável do episódio:

"Todo líder é o guardião do propósito. Todo líder tem que saber explicar o porquê para o time. O líder não é a pessoa que sai delegando tarefa. O líder é a pessoa que delega propósito. Por que o time existe? Como é que aquela missão conecta com o resultado da companhia?" — Fernanda

E a consequência de prioridade:

"O bom líder está menos preocupado em se apegar à tarefa — a tarefa é uma consequência — e mais ao propósito."

Liderar e gerir não são a mesma coisa

"Liderar é muito sobre influência, sobre engajamento. E gestão é sobre você saber fazer uma boa gestão de projeto, que é uma capacidade mais técnica da liderança." — Fernanda

As duas são necessárias, e separá-las ajuda a diagnosticar o que está falhando.

E o líder não é super-homem

"Eu pessoalmente não acredito em fazer nada sozinho. Sempre que eu vejo um líder com excelentes resultados, vejo um líder com uma excelente equipe. Eu não acredito em líder super-homem, eu acredito em líderes que sabem montar bons times." — Fernanda

Com o critério que decorre disso:

"O líder é uma pessoa generosa. O líder traz pessoas melhores do que ele."

E uma frase cuja autoria ela mesma diz não lembrar, mas que vale como regra de gestão:

"O maior desperdício é você contratar uma pessoa extremamente talentosa e ficar falando o que ela tem que fazer."

A explicação prática: um grande talento não entra para trabalhar com você e receber a tarefa mastigada. "Ela quer empreender com você, ela quer entender: por que isso é uma oportunidade? Por que eu tenho que fazer dessa forma e não da outra?"

O mapa: cinco pontos por pilar, escolhe três

Esta é a parte executável do episódio, e Fernanda insiste na simplicidade por um motivo:

"Se a gente fala 'ah, o que o líder tem que saber?', daqui a pouco a gente está mapeando que o líder tem que ser o cara da fluência, da influência, do propósito — e aí vai ficar muito difícil desenvolver isso. Então eu tentaria, num primeiro momento, keep it simple." — Fernanda

O método:

1. Três pilares: liderar pessoas (o ciclo de gente), liderar o negócio (a parte técnica) e soft skills
2. Cinco pontos para cada pilar
3. Marque o que você faz bem e o que faz mal
4. Escolha três — os piores, ou os que vão fazer mais diferença para o momento
5. Desenvolva esses três. Depois pense nos próximos

"Também não adianta escolher 22, porque aí só fica no papel. Tem gente aqui que fala: eu só escolho um por vez, porque eu só consigo fazer um por vez."

E o diagnóstico que ela faz da própria tendência de complicar:

"Muitas vezes, quando eu começo a ficar muito profunda, na verdade 90% das vezes é simples. Às vezes é uma comunicação, às vezes é um medo que você tem de dar um feedback para alguém."

A pergunta desconfortável que acelera o mapa

Perguntada como saber o que precisa ser desenvolvido, Fernanda dá um conselho com advertência embutida:

"Pergunta para o seu time. O que você acha que eu poderia fazer melhor? Mas não é confortável — já te aviso de antemão que você perguntar para o seu time o que você tem que melhorar não é confortável." — Fernanda

Duas condições para que funcione:

• Ambiente seguro, em que fazer a pergunta não seja lido como fraqueza — "eu acho, inclusive, uma fortaleza super importante"
• Relação de confiança com quem você pergunta: "tem gente que quer ajudar e tem gente que quer tripudiar"

E a alternativa mais fácil de começar: perguntar ao seu próprio líder.

Não terceirize o seu desenvolvimento

"Eu gosto muito do lema de que você não deve terceirizar o seu desenvolvimento para ninguém. É engraçado isso, vindo de uma pessoa que lidera o time de educação — mas eu realmente acho que as pessoas precisam ser proativas na busca do conhecimento. A gente precisa dar todo o suporte, mas as pessoas precisam ser proativas." — Fernanda

O exemplo do que ela não aceita:

"Não dá para uma pessoa não entregar alguma coisa e, no final do dia, falar: ah, mas eu não entreguei porque o time de educação não me ensinou. Você procurou ajuda? Você pediu? Você foi proativo?"

E o que fazer quando não há conteúdo estruturado: identificar quem faz aquilo bem feito e ir conversar. "Usa tudo que a empresa oferecer, mas vai além."

Monte o time antes de dominar o assunto

Fernanda já liderou vários temas diferentes na companhia, e o padrão que ela descreve inverte a ordem intuitiva:

"Sempre que eu começo a liderar um assunto novo, antes de eu querer entender do detalhe, eu falo: quem vai estar nisso comigo? Porque não adianta nada eu aprender isso sozinha." — Fernanda

A recomendação operacional:

"Entende o macro do desafio, o perfil do time que você precisa — mas, no dia zero, tem ali o seu braço direito e o seu braço esquerdo, que vão começar a empreender com você."

Ela diz ter começado com pelo menos duas pessoas no dia zero da frente de educação, e hoje contar com quatro ou cinco empreendendo junto.

E quando alguém bom vai embora

"Sempre que uma empresa ou algum time perde alguém legal, tem que ficar essa reflexão: onde é que eu errei? Será que a gente não deu pista suficiente? Será que a gente não pensou adequadamente? Será que a gente não desenvolveu adequadamente?" — Fernanda

Com a distinção que evita autoflagelação:

"Às vezes você saiu porque realmente a cultura estava desalinhada, porque a pessoa tinha ambições diferentes de onde a companhia está indo. Aí entra muito mais sobre alinhamento de futuro, expectativa e felicidade do que sobre a capacidade da empresa em si."

Hierarquia, decisão e o limite do consenso

"Liderança é sobre o outro. A liderança não é sobre você. Quando você é líder, você não é melhor do que ninguém. O líder, para mim, é o cara que está ombro a ombro." — Fernanda

Mas ela recusa o extremo oposto com a mesma firmeza:

"Você não pode virar uma anarquia completa, em que todo mundo se autolidera, porque aí realmente vira uma anarquia. Cada um tem o seu papel na organização."

Como funciona na prática, na descrição dela: ela tem a responsabilidade de trazer o ponto de vista de líder, o especialista tem a de trazer a visão dele, e juntos chegam à decisão.

E a exceção, declarada como exceção:

"Em alguns momentos você tem que ter uma liderança um pouco mais diretiva: 'a gente não tem três horas para ficar discutindo esse assunto, vamos por ali, depois a gente conversa'. Mas isso aqui é exceção. Não é a regra."

Com o custo reconhecido:

"Esse tipo de liderança toma tempo. É sobre ouvir. É sobre servir o time."

Como manter o time numa crise prolongada

Pergunta da audiência. A resposta de Fernanda é a parte mais prática do episódio, e começa por algo que não é prática, e sim postura.

1. Reconhecer que existe uma crise.

"Às vezes a gente fica falando 'vamos para frente, vamos lá'. Não — existe um motivo. É ruim você ficar botando esse fardo nas costas o tempo todo, mas o primeiro passo é você reconhecer uma situação diferente, delicada, que merece cuidados especiais." — Fernanda

2. Ampliar os ritos — e fazê-los de forma genuinamente online.

"Não aquela coisa que deveria ser físico, mas aí você filma."

3. Uma conversa aberta com o time sobre como todos estavam se sentindo e o que poderia melhorar a dinâmica. O contexto dela dimensiona o problema: pelo menos 15 pessoas entraram no time dela durante a pandemia, e havia gente com mais de um ano de convivência que ela tinha visto presencialmente duas vezes.

4. A daily que ela mesma teria desprezado. Esta é a melhor parte, porque ela narra a mudança de opinião:

"Eu sempre fui uma pessoa muito mais pragmática, muito mais direta. Eu nunca gostei muito de ter aquele checkpoint para falar de coisas. Para mim era só entrar em reunião, tem que ter pre-read, fala o que tem que fazer, acabou, saiu. Eu era o tipo de pessoa que chamava esse tipo de reunião de micareta." — Fernanda

O que ela adotou:

"Hoje em dia, eu e os meus líderes diretos fazemos daily. Todo dia, nove da manhã, de nove a nove e meia, a gente está junto, falando sobre vitórias, desafios, preocupações — ou só tomando café e falando sobre o programa de TV do dia anterior."

A honestidade sobre o começo:

"As primeiras foram até um pouco awkward, porque você entra e não tem muito o que falar, já que você já fala com a pessoa no dia."

A solução foi puxar perguntas: qual é a vitória desta semana? O que a gente tem hoje que pode ser considerado uma vitória? E o enquadramento que faz o rito valer:

"Eu gosto muito de criar um safe place ali. É muito legal compartilhar coisa boa, mas aqui tem que ser um lugar em que a gente fica confortável de dizer: cara, isso aqui eu acho que vai dar errado. E é melhor a gente saber agora."

5. A cadência completa de ritos que ela descreve:

Sobre o fórum, a razão de ser:

"É uma forma de o time se sentir ouvido, é uma forma de outras pessoas poderem criticar o que você está fazendo e darem feedbacks. Abre espaço para o time falar."

6. Aprender com empresas que são remotas por definição. E o achado concreto:

"Eu vi muitas empresas virarem remote first ao longo da pandemia, devolvendo o escritório. E aí eu comecei a procurar: o que essas empresas estão fazendo de diferente? Descobri, por exemplo, que elas passaram a trabalhar muito menos com apresentação de slides e muito mais com documento." — Fernanda

A razão, que é o melhor argumento sobre assincronia que aparece na série:

"O slide parte do princípio de que alguém está disponível para apresentar. Se você tem um documento redigido, você manda o documento e fala: lê e depois a gente conversa. E a pessoa consegue, de forma mais autônoma, seguir a vida — porque fica menos presa a alguém ter um horário para ir apresentar."

Engajamento não é purpurina

A definição que ela dá fecha o episódio, e é deliberadamente pouco inspiradora:

"Para mim, engajamento não é soltar purpurina. Para mim, engajamento é: ele tem uma missão clara, ele está sendo desenvolvido para isso, e ele está sendo bem remunerado. É claro que tem toda a parte mais soft da coisa. Mas não adianta nada você não fazer essas três coisas muito bem feitas e ficar elogiando, jogando confete." — Fernanda

E, sobre a parte mais difícil do ciclo de gente:

"O problema do desligamento é ser surpresa — e isso é o que não pode. A pessoa tomou os feedbacks necessários, ela tem uma métrica de entrega que está vendo que não está boa, já de forma consistente."

Ela acrescenta a pergunta que o líder deve se fazer antes: estou confortável para desligar? O que eu tenho que fazer para estar confortável? "Desligamento nunca é tranquilo, mas ele é necessário muitas vezes."

Quem é a convidada

• Sócia de uma grande empresa brasileira de tecnologia financeira há oito anos, desde o começo da operação
• Responsável por toda a frente de educação e desenvolvimento e pela gestão de sócios
• Formação em economia
• Dentro da companhia, passou por tecnologia, operações e vendas antes de chegar ao time de pessoas
• Lidera um time de 35 a 40 pessoas

A entrevistadora é Adriana Cubas, palestrante e consultora de carreira, apresentadora do quadro Escalando Carreiras do VoittoCast, com 11 anos de atuação em treinamento e desenvolvimento.

Ouvir o episódio

VoittoCast #25 — Em quais habilidades focar para conquistar um cargo de liderança? Quadro: Escalando Carreiras, com Adriana Cubas

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Página do episódio no VoittoCast

Para aplicar

• Todos os episódios do VoittoCast
• Soft skills: os três grupos que importam
• Como a Toyota desenvolve futuros líderes
• A importância da gestão de mudança
• Inteligência emocional no trabalho: o que muda
• Planejamento de transição de carreira: 2 critérios
• Como ser mais comunicativo: o teste dos 10 pneus
• Como desenvolver lideranças
• Autoconhecimento e liderança
• Ferramentas de feedback: quais são e quando usar
• Habilidades cognitivas: quais são e como desenvolver