Gestão de crise no supply chain: o pedido que chegou 10 vezes maior e o que fazer na primeira hora

Alexandre Eboli é engenheiro politécnico, MBA pela Universidade de Michigan, e dirige o supply chain da Unilever para toda a América do Norte. Já foi VP de capacidades, VP de logística da corporação e VP de supply chain na América Latina e nos Estados Unidos, com passagens por Brasil, Argentina, Suíça e New Jersey. Nesta conversa com Henrique Corrêa, ele descreve como se faz gestão de crise no supply chain quando não se sabe o que não se sabe — e por que, pela definição dele, a pandemia não foi uma crise.

As quatro primeiras providências

A pergunta de Henrique Corrêa é direta: bateu a crise, o que se faz primeiro? Comitê? Coleta de informação?

Eboli começa pelo enquadramento do trabalho:

"A natureza básica do que a gente tenta fazer aqui é equilibrar múltiplas medidas. Você quer o seu melhor custo, assegurar o seu melhor serviço, atender o consumidor com o melhor produto possível, gerenciar o caixa da companhia. Então o nosso trabalho em supply chain vem de encontrar um equilíbrio entre essas coisas, e não o ótimo em uma delas." — Alexandre Eboli

A partir daí, a sequência:

1. Visibilidade do que atacar — e do que desprioritizar.

"A primeira coisa é identificar exatamente quais são as prioridades que você tem que resolver. E mais do que as prioridades, quais são aquelas que, em um certo momento, você vai ter que desprioritizar, porque você precisa de foco para resolver aquilo."

2. As melhores pessoas para aquele problema — que podem não estar naquela cadeira.

"Pode ser que a sua melhor pessoa para resolver um problema de manufatura ou de qualidade tenha passado por ali, mas esteja em algum outro lugar. Então, ter acesso à pessoa correta para resolver aquele problema, sem barreiras organizacionais, ou de egos, ou qualquer coisa."

3. Espaço — e não virar mais um problema.

"Assegurar que esse indivíduo tenha espaço para resolver o problema, e que eu não me torne um problema adicional, que ele precise se preocupar comigo, com a organização, com o report."

4. Comunicação e gestão de expectativas, com frequência diária ou maior, conforme o problema.

E depois: quando a variável se estabiliza, trazer de volta o equilíbrio do qual se partiu. "Pode ser que você perca um pouquinho, gaste mais dinheiro, tenha que subir o estoque, mas você endereça aquele problema e depois traz o equilíbrio de volta."

A parte contraintuitiva

"Durante a crise é contraintuitivo. Todo mundo tem boa intenção e quer ajudar. Mas, como minha avó dizia, de boa intenção o inferno está cheio. O que você quer é que as pessoas que tenham, de fato, uma contribuição relevante façam; e aquelas que têm um ponto de vista, uma opinião, que cataloguem em algum lugar para ser acessado depois, mas não interfiram no trabalho dessa equipe." — Alexandre Eboli

Henrique Corrêa completa o raciocínio do primeiro item: "o gestor do supply chain é basicamente um gestor de trade-offs. Para onde você olha, tem trade-off. Quando maximiza em alguma coisa, você está abrindo mão de outra."

Por que, pela definição dele, a COVID não foi uma crise

"Eu acho que até a palavra crise não reflete o que a gente viveu. Porque a definição de crise, para mim, é que você tem um pico, você endereça, e passa." — Alexandre Eboli

O pedido de 10 de março

A data tem marcadores públicos que ele usa como referência: a NBA foi suspensa e Tom Hanks anunciou que estava com COVID na Austrália.

"No dia seguinte, quando eu acordei, um pedido de um cliente aqui, que na média deve ser 10 milhões de dólares no dia, 20 milhões de dólares, entrou 200. E eu acordei, liguei para o cara de TI e falei: olha, tem alguma coisa errada, você botou a vírgula no lugar errado. O cara olhou: não. E o que aconteceu foi que, imediatamente, o nosso negócio, que tinha uma taxa de crescimento X, passou a crescer 10X. Em um dia." — Alexandre Eboli

Os cenários de duração, e o que aconteceu

A reunião seguinte produziu uma régua que vale copiar, porque ordena o impacto pela profundidade na cadeia:

"Um ano depois, a demanda não baixou. Ninguém sabe quando vai baixar. Então não é uma crise que dá um pico e volta. Foi um resetting completo de como a gente opera. E basicamente aconteceu como a gente previu, que foi entrando cada vez mais profundamente dentro do supply chain."

As métricas perderam a referência

"Muitas das nossas métricas perderam a referência. Quanto maior a variabilidade, mais estoque você precisa. E quanto mais estoque você precisa, como o supply está todo estressado, menos eu sou capaz de atender. Então gera uma bola de neve."

A saída foi trocar o ponto de observação:

"Quando você olha as novas métricas que são importantes, que é on-shelf availability, a maior parte da indústria já se estabeleceu. Então as nossas métricas internas vêm sofrendo ainda, mas a perspectiva do cliente, que é o que importa ao final do dia, tem sido bastante positiva."

É uma lição transferível de gestão de crise no supply chain: quando o indicador interno perde a base de comparação, troque o indicador por um que meça a experiência de quem recebe, não a eficiência de quem entrega.

A rotina da crise

Comitê com o negócio inteiro — vendas, marketing — três vezes por semana, às oito da manhã, avaliando impacto de infecções por região do país, limitações impostas, impactos em fornecedores, investimentos necessários e recursos adicionais por site.

E a escala do problema humano, que ele dimensiona com números relativos: o pico de março que causou pânico multiplicou-se por 3 em junho e por 10 em dezembro. No Natal, chegaram a ter 300 pessoas em quarentena — não por infecção, mas por exposição: a namorada, o pai, a mãe, o vizinho, a igreja.

"A prioridade máxima de proteger a saúde das pessoas."

Os dois casos que mostram o que quebrou no forecast

O álcool em gel: 10 semanas do zero à primeira produção.

"Entre a gente não ter o projeto definido e a primeira produção, a gente conseguiu fazer em 10 semanas. A gente adaptou a linha que usava para outra coisa, a gente tinha uma fórmula pré-aprovada, o time de marketing conseguiu um rótulo rápido. E depois a gente conseguiu importar mais. Foi um ramp-up de 100 dias impressionante." — Alexandre Eboli

E o fim da história, que é a parte útil:

"Da mesma maneira que o mercado explodiu, nós fizemos isso e um monte de outros competidores fizeram também. Hoje, se você for em qualquer supermercado, eu te garanto que a gôndola de álcool em gel está cheia. Está a gôndola, está o armazém dos clientes, está o armazém dos fornecedores. Nós podemos higienizar o mundo."

O mecanismo, na descrição dele: o sistema de forecasting projeta a curva de subida, o MRP manda produzir mais, produzir mais — e de uma hora para outra colapsa. "Aí você tem todo o famoso efeito chicote vindo direto, mas basicamente porque você não tem forecast."

O sorvete: a sazonalidade virou plano.

"A indústria não está desenhada para capacidade no verão. A indústria está preparada por uma média, em que você pré-constrói uma boa parte no inverno e usa no verão. Quando você chega no meio do inverno e a tua demanda multiplica por 10, tudo que você ia querer vender no verão já foi. E não adianta querer construir uma fábrica em 60 dias, porque não vai acontecer." — Alexandre Eboli

E o motivo, que ele entrega sem solenidade:

"Uma demanda que era supersazonal, em que todo o seu forecast indica a sazonalidade, virou flat out. Porque está todo mundo em casa, só sobrou sorvete. O último prazer disponível no mundo era tomar sorvete."

A pergunta que fica aberta, e que não é retórica: usar baseline pré-pandemia ou pós-pandemia? Quais hábitos de consumo incorporados no período continuam adiante?

A pergunta que muda: não "faz ou compra", mas "quanto de cada"

Esta é a reformulação mais útil do episódio.

"Todo mundo de supply chain, uma vez ou outra, ouviu falar do famoso make or buy. Eu tenho a minha fábrica ou eu uso um terceiro? Ou: eu uso um supply chain local, que é um pouco mais caro, ou faço leverage de um supply chain de custo mais baixo, que é mais lento e mais longo? Eu acho que o futuro vai ser menos sobre make or buy, local ou global, para um fim. A pergunta é quanto de cada um deles." — Alexandre Eboli

E a consequência estrutural:

"Cada vez mais deixar de ser chains e ser networks que se integram. E você utiliza as diferentes capacidades de acordo com a velocidade e a resposta que você precisa."

O critério de alocação vem de uma ideia clássica, que ele credita a Marshall Fisher: produtos previsíveis e estáveis usam o leverage do baixo custo, mesmo com lead time mais longo; a parte volátil da demanda vai para o fornecedor local, rápido, flexível e ágil, mesmo a um custo maior.

Henrique Corrêa traduz: "se torna mais uma questão de como é que eu segmento os meus produtos e como é que eu aloco para esses diferentes segmentos do supply chain".

E Eboli acrescenta o contrapeso que a maioria das discussões sobre agilidade omite:

"A agilidade vem a um custo. Quando a gente faz esse movimento para construir parte da agilidade, é um investimento que está sendo feito, que precisa ser bastante calibrado e pensado para ser efetivo."

O que fica depois da pandemia

Perguntado que mudanças manteria, Eboli lista três.

1. Ciclos mais curtos. O ciclo de S&OP era mensal; passou a semanal. "Toda semana você está reavaliando o que precisa estar fazendo com base no que o mercado está funcionando. Eu acho que nós não vamos voltar para uma coisa mais monolítica, de ciclos mais longos, porque o consumidor vai continuar mudando."

2. Supply chain não é entidade autônoma. "As discussões de investimento em mídia, em preço, em promoções, vão ser cada vez mais integradas, e o supply chain sendo parte desse conjunto."

3. Dados virando insight, empurrado pelo crescimento do e-commerce, pelo número de clientes e por um portfólio cada vez mais complexo.

A tecnologia que ele considera mais fundamental

A resposta surpreende por ser pouco glamourosa:

"Por incrível que pareça, a coisa mais fundamental que existe é você ter uma qualidade de dados acessível a todos o tempo inteiro, de maneira organizada num data lake, em que você tem absolutamente tudo ali. Depois, todas as outras coisas são extrações disso." — Alexandre Eboli

E o uso de inteligência artificial que ele prioriza não é o óbvio:

"A inteligência artificial para fazer um forecasting que não tenta acertar o forecasting, mas tenta antecipar outliers."

O exemplo: quando um grande varejista digital identifica que um concorrente fez promoção em alguma parte do país, ajusta o preço imediatamente, e o pedido que chega não é 5% ou 20% maior — é 20 vezes maior. "Se eles me pedem 20% a mais, meu estoque deveria resolver. 20 vezes o pedido não tem como funcionar."

O segundo uso é na alocação e na rede de distribuição. Quando falta produto num centro de distribuição, quais são as opções do planejador: mover o produto de outro lugar, produzir mais, cortar o pedido, embarcar de outro ponto.

"Tudo isso, no nosso tempo do supply chain linear, não eram opções disponíveis para a gente."

Os quatro elementos de carreira

Perguntado o que busca nos membros do time, Eboli avisa que vai decepcionar — "vou falar o básico. Mas o básico, em geral, funciona".

1. Trabalho duro.

"Eu li uma vez, em algum lugar que eu não lembro onde, que é muito mais fácil as pessoas notarem o seu esforço do que o seu talento."

2. Espírito de equipe. "Eu nunca vi alguém que jogue sozinho ganhar jogo algum. Cada vez mais o mundo é integrado e ninguém sabe tudo."

3. Trazer algo para o jogo, reconhecendo o legado. E aqui ele descreve um erro que vale como alerta de integração:

"É muito fácil você chegar em um lugar e identificar tudo que está quebrado, julgar que todo mundo que chegou antes de você era limitado intelectualmente e que você é o gênio que resolve tudo. Não funciona, na minha opinião." — Alexandre Eboli

4. Inspirar. Com um indicador objetivo:

"Um bom indicador é quando você tem uma vaga no seu time, você abre para as pessoas aplicarem — se ninguém aplica, é um mau sinal. Para os melhores líderes, as pessoas querem se juntar."

O desafio do líder expatriado

Perguntado se há diferença substancial entre liderar supply chain na América do Norte, na América Latina e na Europa, ele responde que sim, e por uma razão de escala humana:

"O supply chain, em geral, é o lugar onde você tem a maior população dentro das empresas. A gente toca a vida das comunidades através das fábricas, dos nossos colaboradores. A gente toca a vida dos nossos parceiros de negócio, tanto fornecedores quanto clientes. E, mais do que isso, impacta a sociedade onde a gente vive: como a gente trata o meio ambiente, como trata os funcionários, como interage com os governos." — Alexandre Eboli

A consequência prática:

"As coisas que são absolutamente normais no Brasil são totalmente inaceitáveis aqui. Piadas, para começar. Tom de voz. A maneira como você faz a pergunta. Coisas que no Brasil são legais, aqui podem não ser, na Suíça podem não ser."

E o lado que raramente entra na conversa profissional: a família muda junto, e "se a diferença é grande no escritório, fora do escritório é maior ainda". Encontrar o equilíbrio para que quem veio junto se adapte e seja feliz é o que permite, de fato, a imersão.

O futuro do trabalho em supply chain

"Se você olhar 50 anos atrás, você tinha pessoas focadas em máquinas, em equipamentos, em tarefas manuais. Com o tempo, isso foi evoluindo para a parte elétrica, depois para a eletrônica. O futuro, na minha opinião, tem a ver com dados e com automação." — Alexandre Eboli

Ele não acredita em substituição, e sim em mudança de objeto de trabalho: os humanos que vão operar o supply chain lidarão com algoritmos e tecnologia avançada.

"E, mais do que isso, eles vão ser obrigados a saber que eles não sabem o que vem depois."

O exemplo que ele dá é da própria filha: o primeiro curso de Python dela, na faculdade, já estava superado quando ela se formou.

"O mais importante do futuro vai ser aprender a aprender. Você aprende, desaprende e reaprende constantemente. Porque a tecnologia vai avançar de uma maneira que a maior habilidade vai ser aprender e aplicar."

Quem é Alexandre Eboli

• Engenheiro pela Escola Politécnica da USP, MBA pela Universidade de Michigan
• Carreira na Unilever, com passagens por marketing e finanças antes de supply chain
• Posições em planejamento e distribuição, baseado no Brasil, na Argentina, em Schaffhausen (Suíça) e em New Jersey (EUA)
• Foi VP de capacidades, VP de logística da corporação, VP de supply chain na América Latina e VP de supply chain nos Estados Unidos
• Hoje é head de supply chain para toda a América do Norte

O entrevistador é Henrique Corrêa, professor de gestão de operações e de cadeias de suprimento na Crummer Graduate School of Business, do Rollins College, nos Estados Unidos, e apresentador do quadro Leading the Supply Chain. Foi professor de Eboli na Poli e na FGV, e os dois trabalharam juntos na Unilever.

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VoittoCast #26 — Liderando a transformação em supply chains em tempos de crise Quadro: Leading the Supply Chain, com Henrique Corrêa Convidado: Alexandre Eboli

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Para aplicar

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