Exemplo de PDCA preenchido, giro a giro

Quase todo material sobre PDCA mostra o diagrama com quatro setas e um exemplo de um giro só, no qual tudo dá certo na primeira tentativa. Esse exemplo não ensina o método, porque o método não é o diagrama: é o que acontece quando o Check mostra que a meta não foi alcançada e o Act devolve o problema ao Plan com informação nova.

Um exemplo de PDCA preenchido que sirva de modelo precisa ter número de partida, meta com prazo, ação com dono e data, resultado medido e decisão escrita, em pelo menos três giros encadeados sobre o mesmo indicador. É a única forma de ver o ciclo funcionando como ciclo, e não como lista de tarefas com nome de metodologia.

Este artigo acompanha quatro meses de uma central de atendimento que precisava responder o cliente em até 60 minutos e conseguia isso em 41% dos chamados. O giro 1 atinge metade da meta. O giro 2 derruba com dado a hipótese em que todo mundo apostava. O giro 3 fecha o número e padroniza.

Você vai ver as quatro fases preenchidas em cada giro, com ações nomeadas, prazos reais e atrasos registrados. Vai ver a conta que liga a variação de cada giro à variação total dos quatro meses. E vai ver o SDCA que segura o patamar depois e a folha única onde tudo isso fica.

Os números do exemplo foram montados para este artigo, no formato dos kits da Voitto, e conferidos para que as parcelas somem o total. São ilustrativos: mostram a mecânica de três giros encadeados, não descrevem uma empresa real.

O que precisa estar preenchido para o exemplo servir

A maioria dos exemplos de PDCA que circulam mostra o diagrama com quatro setas e um texto genérico dentro de cada quadrante. Isso não é um exemplo preenchido: é a figura legendada. Um exemplo preenchido tem número de partida, meta com prazo, ação com dono e data, resultado medido depois e uma decisão escrita.

O teste é simples. Se você tapar o campo de resultado, a pessoa que lê consegue dizer o que seria considerado sucesso? Se não consegue, o Plan não foi preenchido, foi enfeitado. E se o Check traz só uma frase do tipo "melhorou bastante", o ciclo não fechou.

Por isso este artigo traz três giros encadeados sobre o mesmo indicador, do mesmo processo, em quatro meses seguidos. Um giro que acerta pela metade, um giro que derruba a hipótese principal com dado, e um giro que fecha e padroniza.

O problema, a linha de base e o indicador

O exemplo de PDCA preenchido deste artigo tem um processo só: a central de atendimento de uma empresa para clientes corporativos. Seis analistas, fila única de chamados por e-mail e portal, expediente das 8h às 17h30. O contrato de suporte exige primeira resposta em até 60 minutos de expediente, em pelo menos 80% dos chamados do mês. Abaixo disso, a mensalidade sofre desconto de 2%.

O indicador escolhido é o tempo de primeira resposta, contado do registro do chamado até a primeira mensagem humana enviada ao cliente. Resposta automática de recebimento não conta, porque ela não move o problema do cliente.

Três leituras do mesmo indicador entram no quadro, e essa escolha é deliberada. A mediana mostra o miolo da fila. O percentual dentro de 60 minutos é o que o contrato cobra. E o percentil 90 mostra a cauda, que é onde mora a reclamação.

Março fechou em 41% contra os 80% do contrato. Foi o terceiro mês seguido abaixo do piso, e o desconto já tinha virado assunto de reunião de diretoria. É esse o lastro da meta: ela não saiu de uma conversa, saiu da cláusula.

Por que três giros, e não um

A tentação em um caso assim é montar um plano grande, com doze ações, e chamar isso de PDCA. Não é. Plano grande adia o Check, e o Check adiado é o que mata o ciclo PDCA na prática.

O desenho adotado foi o oposto: um giro por mês, com no máximo três ações por giro, todas com dono nomeado e prazo dentro do mês. Um mês é tempo suficiente para acumular volume de dado e curto o bastante para que a equipe veja o resultado do que fez.

• Giro 1, abril: horário de chegada e fila parada no almoço
• Giro 2, maio: a cauda e o dono da fila sem produto identificado
• Giro 3, junho: os três assuntos que dependiam de terceiros
• Julho em diante: SDCA, para segurar o patamar conquistado

Giro 1, Plan: meta, estratificação e plano de ação

O Plan começou pela estratificação, não pela ideia. A pergunta foi onde o tempo se acumula, e o corte escolhido foi o horário de chegada do chamado, porque era o dado que já existia no sistema sem precisar de coleta nova.

A faixa do almoço tinha quase o triplo da mediana da manhã, e a fila da noite ficava parada até alguém abrir o sistema no dia seguinte. As duas causas eram de disponibilidade de gente, não de competência técnica.

A meta do giro foi escrita com dois números e uma data: mediana de no máximo 70 minutos e ao menos 70% dos chamados dentro de 60 minutos, medidos sobre o mês fechado de abril. O percentil 90 entrou como acompanhamento, sem meta, porque ninguém sabia ainda o que o movia.

Giro 1, Do: execução e o que escorregou

O Do é a fase que mais some dos exemplos publicados, e é a que mais ensina. Duas ações saíram no prazo. A terceira atrasou nove dias, e esse atraso precisa estar escrito, porque ele muda a leitura do resultado.

A fila única só passou a valer nos últimos cinco dias úteis do mês. Isso significa que o resultado de abril mede quase inteiramente as duas primeiras ações, e que o efeito da terceira ainda estava por vir. Sem esse registro, o giro 2 teria partido de uma leitura errada.

Giro 1, Check: mediana caiu, cauda não

Abril fechou com 1.096 chamados, volume praticamente idêntico ao de março. A comparação, portanto, não precisa de ajuste por carga.

A mediana caiu 26 minutos e passou da meta. O percentual dentro de 60 minutos subiu 17 pontos e ficou 12 pontos abaixo do que fora combinado. E o percentil 90 andou 15 minutos em um mês inteiro, o que é ruído.

A leitura conjunta é o achado do giro: o miolo da fila andou e a cauda ficou onde estava. Isso só é visível porque o indicador foi medido em três leituras. Com a mediana sozinha no quadro, o giro 1 teria sido declarado vitorioso e o contrato continuaria sendo descumprido.

A estratificação de abril pela mesma faixa horária confirmou o efeito das ações: a mediana do almoço caiu de 168 para 74 minutos, e a de fora do expediente caiu de 402 para 96 minutos.

Giro 1, Act: a decisão de girar de novo

O Act tem três saídas possíveis, e escolher entre elas é a decisão que fecha o giro. Padronizar, quando a meta foi atingida e a causa é conhecida. Corrigir e girar de novo, quando o resultado ficou aquém. Escalar, quando a causa está fora do alcance da área.

As duas ações que funcionaram entraram no procedimento de abertura e fechamento do dia na mesma semana, sem esperar o fim do projeto. Padronizar o que já provou efeito é o que impede o indicador de voltar enquanto os giros seguintes acontecem.

E o problema voltou para o Plan com uma pergunta muito mais estreita do que a que abriu o giro 1. Não é mais "por que o atendimento demora", é "o que faz 10% dos chamados esperarem mais de cinco horas".

Giro 2, Plan: a hipótese que parecia óbvia

A hipótese da equipe inteira era a mesma: a cauda é dos chamados que chegam fora do expediente, porque a triagem das 8h não dá conta do acumulado da noite. Ela tinha apoio na tabela do giro 1, onde essa faixa exibia a pior mediana do mês, 96 minutos contra 54 minutos da manhã.

A hipótese era razoável e estava errada. Essa combinação é comum o bastante para merecer um nome próprio: a faixa com a pior mediana não é necessariamente a que produz a cauda. Mediana alta e cauda longa são propriedades diferentes da mesma distribuição.

O Plan do giro 2 começou, então, por testar a hipótese antes de escrever qualquer ação. Foram isolados os 110 chamados mais lentos de abril, o décimo superior da distribuição, todos acima de 295 minutos, e cada um foi classificado à mão.

Vinte e três em cento e dez. A hipótese principal explicava um quinto da cauda e foi descartada na mesma reunião em que foi enunciada. Fora do expediente chegaram 181 chamados no mês, e apenas 12,7% deles terminaram na cauda, contra 9,5% dos chamados de horário comercial. A diferença existe e é pequena demais para sustentar um plano.

Giro 2, Plan: o corte que mostrou onde a cauda estava

Descartada a hipótese, restavam 87 chamados lentos que chegaram em pleno horário de trabalho, com gente disponível. O segundo corte foi por fila de destino, e ele resolveu o caso.

A regra de triagem automática roteava o chamado pela palavra-chave do assunto. Quando o cliente escrevia um assunto livre, o chamado caía na fila "Geral", e a fila "Geral" não tinha dono. Ficava ali até alguém, por conta própria, resolver olhar.

A taxa deixa o tamanho do efeito evidente. Dentro do expediente, 132 chamados foram para a fila "Geral" em abril, e 61 deles, ou 46,2%, terminaram na cauda. Dos outros 783, apenas 26, ou 3,3%, terminaram lá. É uma razão de quase catorze para um.

Um diagrama de Pareto sobre esse segundo corte teria chegado ao mesmo lugar em menos tempo. O que não teria acontecido sem o primeiro corte é o descarte explícito da hipótese, e é o descarte que impede a equipe de voltar a ele três meses depois.

Giro 2, Do: três ações com dono e prazo

A meta do giro 2 foi escrita sobre as duas leituras que não andaram: ao menos 78% dos chamados em até 60 minutos e percentil 90 de no máximo 120 minutos, em maio. A mediana entrou como restrição, não como meta: não podia passar de 70 minutos.

Três ações, um dono cada, todas no mês. Um plano de ação com esse tamanho cabe na reunião semanal de quinze minutos, que é onde ele é cobrado. Plano de doze linhas vira relatório e deixa de ser cobrado por volume.

Giro 2, Check e Act: resultado e o que sobrou

Maio fechou com 1.132 chamados, o mês mais carregado dos quatro. O resultado veio apesar do volume maior, não por causa de um mês fraco.

A fila "Geral" recebeu 34 chamados em maio, contra 132 em abril. O campo obrigatório de produto tirou a maior parte do problema na origem, e o dono do dia tratou o que restou. O percentil 90 despencou de 295 para 132 minutos, uma queda de 163 minutos em um mês.

E ainda assim a meta do percentil 90 não foi atingida, por 12 minutos. O Act do giro 2 não tem espaço para arredondar isso. Meta de 120 minutos, resultado de 132 minutos, decisão de girar de novo.

Giro 3, Plan: a cauda concentrada em três assuntos

O décimo superior de maio eram 113 chamados acima de 132 minutos. Os dois cortes anteriores já não separavam nada: a fila "Geral" tinha sumido e o horário de chegada estava distribuído. O corte novo foi por assunto do chamado.

Três assuntos concentravam 84 dos 113 chamados lentos, ou 74,3% da cauda, com apenas 19,1% do volume do mês. A taxa de cauda desses três assuntos era de 38,9%, contra 3,2% de todos os outros: uma razão de mais de doze para um.

A causa comum ficou clara na leitura dos históricos. Os três assuntos não tinham resposta padrão e obrigavam o analista a consultar o time de produto, que respondia quando podia. O tempo de primeira resposta do suporte estava amarrado ao tempo de resposta de outra área.

Giro 3, Do e Check: fechamento do número

A meta do giro 3 foi escrita sobre as três leituras ao mesmo tempo, porque era o giro de fechamento: percentil 90 de no máximo 120 minutos, ao menos 80% em até 60 minutos e mediana de no máximo 60 minutos, em junho.

Junho teve 1.118 chamados e fechou acima do piso contratual de 80% pela primeira vez no semestre. Quatro pontos de folga não são muitos, e a equipe registrou isso como observação, não como margem de segurança.

Giro 3, Act: padronizar de verdade

Padronizar é o único Act que encerra o ciclo, e é o que quase nunca é feito. Escrever o procedimento não basta; o padrão precisa estar no lugar onde o trabalho acontece, com alguém responsável por mantê-lo.

• O procedimento operacional padrão de triagem incorporou as sete regras que sobreviveram aos três giros
• As três respostas padrão entraram na biblioteca de modelos do sistema, não em uma pasta compartilhada
• O acordo de 45 minutos com o time de produto virou item de pauta fixo da reunião mensal entre as duas gerências
• A escala do almoço e a triagem das 8h entraram no checklist de abertura do dia
• O dono do dia da fila "Geral" passou a ser sorteado na reunião de segunda, com o nome no quadro

O treinamento dos seis analistas no procedimento levou quarenta minutos e aconteceu em 26 de junho, dois dias depois de o texto ficar pronto. Padrão escrito que espera um mês pelo treinamento é padrão que já nasceu desatualizado.

Os três giros lado a lado: as contas fechando

Visto de perto, cada giro parece modesto. Visto em conjunto, o percentual dentro do prazo contratual dobrou em três meses e o tempo de quem mais esperava caiu para um terço.

A contribuição de cada giro separa bem o que cada um fez. A mediana caiu 26 minutos no giro 1, 7 no giro 2 e 7 no giro 3. O percentual subiu 17 pontos, 21 pontos e 5 pontos. O percentil 90 caiu 15 minutos, 163 minutos e 24 minutos.

Os três somam exatamente a variação total, e é essa conferência que separa um exemplo preenchido de um exemplo inventado. Se as parcelas não fecham com o total, ou houve um efeito não registrado ou algum número foi escrito de memória.

Repare no padrão: o giro que mais mexeu na cauda foi o giro 2, que é justamente o giro em que a hipótese principal foi descartada. O maior ganho veio depois do erro de hipótese, não apesar dele.

SDCA: segurar o patamar depois do terceiro giro

O PDCA levanta o patamar. O SDCA é o ciclo que o mantém, e ele troca o Plan pelo Standard: em vez de planejar uma melhoria, o ciclo parte do padrão escrito e verifica se ele está sendo cumprido.

A faixa de normalidade foi calculada sobre o desempenho de junho em diante, e não escolhida. Com média de 84% e cerca de 258 chamados por semana, os limites de três desvios ficam em 77% e 91%. Uma carta de controle de proporção faz essa conta com os dados da própria operação.

A regra de decisão é o que evita o pior erro do SDCA, que é reagir a oscilação normal. Semana em 79% está dentro da faixa e não pede ação. Semana em 74% está fora e pede investigação no mesmo dia.

Quando o piso contratual subir, ou quando a operação decidir buscar 90%, o SDCA sai e o PDCA volta. Os dois ciclos se alternam no mesmo indicador, e saber em qual deles a área está é o que evita mexer no que está estável.

O registro em uma página

Um exemplo de PDCA preenchido com três giros cabe em uma folha, e precisa caber. Registro que ocupa vinte slides não é relido, e registro não relido não protege a organização de repetir a análise daqui a dois anos.

A estrutura do relatório A3 resolve isso: coluna da esquerda com o problema, os dados e a análise; coluna da direita com as ações, os resultados e a padronização. Com três giros, a coluna da direita vira três blocos empilhados, um por giro.

1. Cabeçalho: processo, indicador, responsável, período coberto
2. Situação inicial: as três leituras de março e o piso contratual
3. Giro 1: estratificação por horário, três ações, resultado e decisão
4. Giro 2: hipótese descartada com o número que a descartou, dois cortes, três ações, resultado e decisão
5. Giro 3: concentração por assunto, três ações, resultado e decisão
6. Padronização: o que virou padrão, quem mantém, com que frequência
7. SDCA: indicador, faixa de normalidade e regra de reação

O item que mais costuma sumir é a hipótese descartada. Ela parece um erro a esconder e é a informação mais valiosa da página, porque poupa o próximo time de gastar um mês inteiro atrás do horário de chegada.

Os erros que aparecem em PDCA preenchido

E há o erro de esconder o atraso. Ação concluída fora do prazo, registrada como concluída e pronto. O Check seguinte lê o resultado como se a ação tivesse rodado o mês inteiro, e a conclusão sai errada, como quase aconteceu no giro 1 deste exemplo.

Um exemplo preenchido honesto mostra a ação que atrasou, a hipótese que caiu e a meta que ficou 12 minutos longe. Exemplo em que tudo deu certo na primeira tentativa não ensina o método, ensina a redigir relatório.