Diagrama de Pareto: o que é, como fazer e 12 exemplos por segmento

Eu empreendi em 17 negócios diferentes, de uma construtora em Juiz de Fora a escola de idiomas. Já quebrei, já fiquei devendo ao banco, já passei quatro anos com o nome sujo. Se eu olhar hoje para essa lista com a frieza de quem monta um gráfico, a conclusão é constrangedora e útil. Pouquíssimos daqueles negócios responderam por quase todo o resultado. O resto consumiu tempo, dinheiro e energia em porções parecidas. É exatamente isso que um diagrama de Pareto mostra num gráfico.

Essa é a ideia por trás do diagrama de Pareto, e ela vale para carreira, para fila de hospital e para linha de produção: os problemas não se distribuem por igual. Uma minoria de causas produz a maior parte do estrago. Neste guia você vai ver o que é o Pareto e como montar o seu em cinco passos. E 12 gráficos reais preenchidos, de canteiro de obra a centro de distribuição, cada um com o PDF para baixar.

O que é o diagrama de Pareto?

O diagrama de Pareto é um gráfico de barras ordenadas da maior para a menor, com uma linha que mostra o percentual acumulado. Ele serve para responder a uma pergunta só: entre todas as causas de um problema, quais poucas concentram a maior parte dele? A resposta sai em ordem.

No meu livro, o Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt (Editora Atlas), ele está no capítulo 24, "Estatística e Probabilidade". A definição que eu escrevo na página 251 é direta. "O Gráfico ou Diagrama de Pareto é uma ferramenta estatística que auxilia na tomada de decisão e permite a priorização de problemas por meio de sua classificação em duas categorias: vitais ou triviais". O conceito por trás é que normalmente 80% dos problemas se concentram em 20% das causas. É a ferramenta que transforma uma lista de motivos numa ordem de ataque.

Em um projeto Lean Seis Sigma, ele aparece na fase Analisar do DMAIC, depois de o problema estar medido. O nome vem de Vilfredo Pareto, economista italiano que observou a concentração da renda; foi Joseph Juran, um dos nomes da qualidade moderna, quem levou a ideia para o chão de fábrica com o apelido que pegou: os poucos vitais e os muitos triviais.

A regra 80/20 não é uma lei

A proporção 80/20 é uma referência, não uma promessa. O próprio Juran Institute, que popularizou o princípio, trata o número como regra de bolso. Em alguns processos duas causas concentram 90%; em outros, você precisa de cinco para chegar a 70%. O gráfico serve igual nos dois casos, porque o que importa não é bater o número, e sim descobrir se existe concentração.

Tem um erro que eu vejo com frequência: montar o gráfico com contagem de ocorrências quando o que importa é impacto. Cem falhas pequenas podem somar menos prejuízo do que três falhas grandes. Se o seu problema é dinheiro, tempo ou volume, o eixo tem que ser dinheiro, tempo ou volume, não frequência.

Quando a concentração não existe, o Pareto também informa: barras parecidas significam que o problema é difuso e que atacar uma causa isolada não vai mover o indicador. É um resultado desagradável e valioso, porque evita um projeto inteiro gasto no lugar errado.

Como montar um diagrama de Pareto em 5 passos

Passo 1: escolha a unidade que importa. O erro que eu mais corrijo em banca de certificação é esse. Reais, horas, toneladas, número de peças. É a mesma disciplina de um bom indicador: medir o que dói. A folha de verificação que alimenta o gráfico precisa registrar essa unidade desde o começo.

Passo 2: defina as categorias antes de coletar. Elas precisam ser mutuamente exclusivas e fazer sentido para quem opera. Categoria genérica demais produz uma barra dominante e nenhuma pista; categoria de menos espalha o problema em pó.

Passo 3: colete com censo ou amostra defensável. Quando o dado já existe no sistema, use o período inteiro. Nos 12 exemplos abaixo, os projetos usaram de 87 a 3.540 registros, sempre com a janela declarada, como manda qualquer projeto de melhoria contínua.

Passo 4: ordene, some e trace o acumulado. Barras da maior para a menor. Linha do percentual acumulado no eixo secundário. Corte de 80% marcado. É essa linha que transforma um gráfico de barras comum num gráfico de Pareto: ela mostra onde a curva achata.

Passo 5: estratifique as barras vitais. Aqui está a diferença entre um gráfico bonito e um gráfico que resolve. Refaça o Pareto dentro da maior categoria, por turno, por linha, por cliente. É aí que o projeto ganha combustível: as causas viram hipótese no Ishikawa e descem até a raiz com os 5 Porquês.

Como fazer um gráfico de Pareto no Excel em 4 passos

Não precisa de software estatístico. A planilha resolve, e é nela que a maioria dos projetos que eu acompanho monta o primeiro gráfico.

Passo 1: duas colunas e a ordenação. Categoria na coluna A, valor na coluna B, uma linha por categoria. Ordene por B, do maior para o menor. Se você pular a ordenação, o resto não é Pareto, é gráfico de barras.

Passo 2: a coluna do acumulado. Na coluna C, na primeira linha de dados, escreva =SOMA($B$2:B2)/SOMA($B:$B) e arraste para baixo. O cifrão é o que importa nessa fórmula: ele prende o início do intervalo e deixa o fim andar, que é o que produz o acumulado. Formate a coluna como porcentagem.

Passo 3: o gráfico combinado. Selecione as três colunas, vá em Inserir e escolha Colunas Agrupadas. Clique na série do acumulado, peça Alterar Tipo de Gráfico de Série, troque para Linha com Marcadores e marque Eixo Secundário. Sem o eixo secundário, a linha some rente ao zero.

Passo 4: a escala e o corte. Formate o eixo secundário com mínimo 0 e máximo 1, ou seja, de 0% a 100%. Depois insira uma linha horizontal em 80%: pode ser uma série constante ou uma forma desenhada por cima. É o corte que vai orientar a leitura, e é o que diferencia esse dos outros tipos de gráfico da planilha.

Uma pegadinha do Excel 2016 em diante: existe um tipo de gráfico chamado Pareto dentro de Inserir, em Histograma. Ele funciona, mas conta frequência de ocorrências. Se o seu eixo precisa ser reais ou horas, como no caso da manutenção mais acima, esse atalho devolve o gráfico errado com a cara certa. Monte na mão.

12 exemplos de diagrama de Pareto preenchidos, com PDF para baixar

Os 12 gráficos de Pareto abaixo saíram dos projetos-modelo da Academia Lean Seis Sigma da Voitto. Clique na miniatura para ver o Pareto daquele segmento em tamanho grande (e baixar o PDF, se quiser). Repare na coluna da direita da tabela: em todos, duas ou três causas concentram entre 64% e 79% do problema.

1. Serviços: erro de faturamento no CSC

Três mil quinhentas e quarenta faturas com erro em seis meses, num CSC que emite 9.500 por mês. A lista de motivos que a equipe tinha era grande. Tarifa, cadastro, prazo, item, arredondamento, aditivo.

Ordenados, dois motivos se destacaram. Tarifa divergente do contrato, com 42,9%, e dados cadastrais incorretos, com 28,5%. Juntos, 71,5%. O levantamento foi feito sobre o censo inteiro, não sobre amostra, o que tirou da mesa a dúvida de sempre sobre representatividade.

O que mais me chama atenção nesse caso é o efeito na conversa. Antes do gráfico, a reunião discutia seis motivos com o mesmo peso; depois, discutia dois. O tempo do time passou a ser gasto onde o problema morava.

A escolha de categoria foi decidida numa reunião tensa. O time de sistemas queria uma categoria "erro de ERP". Ela teria engolido metade das ocorrências e escondido a diferença entre tarifa e cadastro. Prevaleceu a classificação por tipo de dado errado, e foi ela que separou as duas causas vitais.

2. Saúde: tempo de espera no Pronto Atendimento

A folha de verificação do Pronto Atendimento registrava onde cada paciente ficava parado, e só por isso o gráfico existiu. Deu 540 ocorrências de espera prolongada em um mês.

Espera por resultado laboratorial respondeu por 39,6% e espera por reavaliação médica por 28,9%. As outras cinco causas, somadas, não chegavam a um terço, e é isso que separa uma fila difusa de uma fila com dono.

A coordenação do PA tinha certeza de que o gargalo era a triagem. O gráfico mostrou a triagem em quarto lugar, com 7,8%. Não é raro: a etapa mais visível costuma levar a culpa da etapa mais lenta.

Um detalhe de coleta salvou esse gráfico. A enfermeira responsável pela folha exigiu registrar o horário de entrada e de saída de cada etapa, e não só a etapa em que o paciente estava; a chefia médica achou excesso de burocracia para a equipe. Sem esse registro, a espera por laboratório apareceria diluída em três categorias diferentes, e a triagem seguiria levando a culpa.

3. Logística: erro de separação no centro de distribuição

O CD expede 48 mil pedidos por mês. Mil trezentos e quarenta saem errados, e o time queria atacar tudo ao mesmo tempo, que é o que eu mais ouço em reunião de abertura.

Dois modos de falha concentraram o problema: item trocado, com 43,1%, e quantidade divergente, com 30,0%, somando 73,1%. E a análise foi além do motivo: estratificado, mostrou 58% dos erros em itens fracionados e 47% no turno da noite.

Essa segunda camada é o que separa a análise útil da decorativa. Saber que o erro é "item trocado" ajuda pouco; saber que ele acontece com item fracionado, à noite, aponta o lugar e a hora do teste.

O supervisor do turno da noite recebeu mal a estratificação, e com razão: parecia que o gráfico apontava a equipe dele. A leitura correta veio depois, quando o time cruzou o dado com o mix. À noite se separa mais item fracionado, que é onde o erro mora. O turno era o sintoma, não a causa.

4. Manutenção industrial: tempo de reparo

Sem o tempo de cada etapa registrado no sistema, não haveria gráfico nenhum. Havia: 87 ordens de serviço corretivas, etapa por etapa.

As três primeiras barras: aguardo de peças com 2,3 horas por OS, execução do reparo com 1,6 hora e diagnóstico da falha com 1,1 hora. Juntas, 73,5% do MTTR.

Repare no que essa ordem significa. A etapa que todo mundo chama de "o reparo" é a segunda; a primeira é esperar peça, que não acontece na oficina e sim no almoxarifado. Eu já vi esse mesmo gráfico mudar o dono do problema em três fábricas diferentes.

O almoxarifado não estava representado no time do projeto quando o gráfico ficou pronto. Entrou na semana seguinte, e a conversa mudou de "vocês demoram" para "quais peças faltam com que frequência", que é uma pergunta que tem resposta.

5. Alimentício: sobrepeso no envase

Duzentas e quatorze ocorrências de ajuste manual da envasadora, anotadas pelos operadores durante quatro semanas.

A deriva de dosagem nos bicos 5 a 8 respondeu por 43,0% e a instabilidade após troca de produto por 27,1%: 70,1% dos ajustes em duas causas. O restante se espalhava por cinco categorias, e a maior delas tinha 13,1%.

A lição desse caso é sobre granularidade. Se a categoria fosse só "desvio de dosagem", o gráfico teria uma barra de 70% e nenhuma informação acionável. Foi separar por bico e por momento que produziu a pista.

Quase saiu daqui um gráfico com "desvio de bico" como categoria única, do jeito que o supervisor de linha queria. A operadora que anotava a folha discordou na reunião: para ela, ajustar depois de troca de produto e ajustar no meio da campanha eram problemas diferentes. Ela tinha razão, e foi essa separação que dividiu 70,1% em duas frentes com donos distintos.

6. Farmacêutico: lead time de liberação de lotes

R$ 8,2 milhões parados em quarentena e doze dias e meio até a liberação. Foi esse custo que pagou a análise de 512 lotes, com o tempo de cada etapa extraído do sistema do laboratório.

Dois fatores explicaram 68% do tempo: fila para análise no controle de qualidade, com 41%, e revisão documental do dossiê, com 27%. Nenhum dos dois é análise propriamente dita, o que muda quem precisa estar na reunião.

A barra dizia que fila e papelada respondiam por mais de dois terços do relógio. Análise de verdade era o resto, e é difícil discutir com uma barra.

A Garantia da Qualidade pediu para revisar a classificação antes de aceitar o resultado, e fez bem: duas categorias estavam se sobrepondo. Refeito o gráfico com as categorias limpas, a conclusão não mudou, mas passou a ser inatacável em auditoria.

7. Financeiro: glosas nas medições de obra

O contratante glosa, a obra reclama do fiscal e ninguém mede. Aqui mediram: 111 apontamentos de glosa em 55 medições de um trimestre, cada um classificado pelo motivo do contratante.

Divergência de quantitativo apareceu com 36,0% e documentação incompleta com 27,9%: 64,0% em dois motivos. Os outros três motivos, somados, davam exatamente o mesmo que o primeiro sozinho: 40 apontamentos contra 40.

O incômodo do resultado é que os dois motivos vitais são internos. Era mais confortável para a obra acreditar que o fiscal do cliente era rigoroso demais; o gráfico não deixou.

A reunião em que esse gráfico foi apresentado começou com a engenharia pedindo para separar as glosas por cliente, o que teria produzido cinco gráficos pequenos e nenhuma prioridade. O gerente do contrato segurou a categoria por motivo e só depois estratificou por tipo de contratante. Foi aí que apareceu a pista fina: órgão público glosa por documentação, privado glosa por quantitativo.

8. Marketing: leads que não viram visita

A pergunta que abriu o projeto era simples: o lead é ruim ou o atendimento é lento? Quatrocentos e vinte leads perdidos foram classificados um a um pelo motivo da perda, com dado do CRM.

Primeira resposta acima de quatro horas apareceu com 38,1%, ou 160 casos. Ausência de cadência de follow-up veio com 26,0%, mais 109 casos. Somadas, 64,0% do problema em duas causas de processo, não de qualidade do lead.

Esse é o caso que eu mais uso para explicar a ferramenta fora da indústria. O time inteiro estava convencido de que o problema era a origem do lead. Duas barras desfizeram a convicção em uma reunião.

A resistência veio do time de mídia, que temia que o gráfico virasse argumento contra o investimento em campanha. O oposto aconteceu: como o problema estava no atendimento ao lead, e não na origem, a verba de mídia foi preservada no plano de ação.

9. Hotelaria: atraso na liberação de quartos

Trezentas e oitenta liberações de quarto acima de 60 minutos por mês, apuradas num baseline de oito semanas no sistema do hotel.

Duas causas somaram 55% (209 casos): enxoval entregue em lote e sequência de limpeza definida sem olhar as chegadas. Somando a pendência de manutenção no quarto, chega-se a 72,9%. A quarta barra, a inspeção feita em lote pela governanta, entrou no escopo mesmo caindo fora do corte: era do mesmo time e saía na mesma mudança de rotina.

Aqui a análise teve um efeito colateral bom. Como as três causas vitais eram de organização e de manutenção, e nenhuma delas era falta de esforço, a equipe de governança parou de se sentir acusada e passou a colaborar com o projeto.

A governanta participou da classificação das ocorrências do mês, uma a uma. Ela brigou para separar "enxoval em lote" de "atraso da lavanderia", que a recepção queria juntar numa categoria só; se tivessem juntado, o problema apareceria como falha de fornecedor em vez de decisão de sequenciamento interno. Foi trabalhoso e foi o que deu credibilidade ao resultado.

10. Sustentabilidade: resíduo de obra por categoria

Cada caçamba que saiu do canteiro naquele trimestre foi classificada por categoria de material. Deu mil duzentos e quarenta metros cúbicos de resíduo.

Argamassa e concreto responderam por 422 m³ (34%), cerâmica e alvenaria por 335 m³ (27%) e gesso por 223 m³ (18%). Juntas, essas três categorias são o que a obra paga para levar embora todo mês.

Eu gosto desse caso porque ele mostra o limite da ferramenta. O gráfico apontou material, e a análise seguinte apontou origem: as três categorias vitais nascem de pedido por estimativa e corte sem paginação. A ferramenta diz onde olhar; ela não diz por quê.

O engenheiro da obra queria uma categoria única de "entulho de alvenaria", que juntaria argamassa, bloco e cerâmica. O time separou, e essa decisão foi o que permitiu enxergar a argamassa isolada como a maior fatia, com origem no pedido por estimativa.

11. Produção de elevadores: retrabalho por tipo de defeito

Trezentas e quarenta e duas portas com dano de pintura e 289 com folga fora da tolerância entre porta e batente. Todas as categorias foram registradas no sistema da fábrica antes da expedição.

Dano de pintura na movimentação respondeu por 33% das 1.045 portas do trimestre e folga porta x batente fora da tolerância de ±1,5 mm por 28%; com a terceira categoria, chega-se a 78% do retrabalho.

O detalhe operacional que fez essa leitura funcionar foi a classificação de defeito ter sido revista antes da coleta. Categoria mal definida produz gráfico bonito e conclusão errada.

Nada disso foi pacífico. A engenharia de produto queria manter "não conformidade dimensional" como um guarda-chuva só, e a inspeção final queria a folga porta x batente medida à parte. Prevaleceu a inspeção, que era quem enxergava a peça, e a folga isolada virou a segunda barra em vez de sumir dentro de uma categoria genérica.

12. Manutenção de elevadores: rechamadas por causa

Uma carteira de 9.800 elevadores gera muita chamada, e a rechamada é a que dói: o técnico volta ao mesmo equipamento. Foram 620 num trimestre, cada uma classificada pela causa registrada no sistema de campo.

Ajuste do operador de porta sem padrão respondeu por 214 rechamadas (35%) e checklist executado parcialmente por 152 (25%), com origem em rota montada por contagem, sem tempo mínimo. Com a terceira causa, o gráfico já explicava 78% das voltas do técnico ao mesmo prédio.

Vale reparar em como o gráfico protege o time de campo. Todas as três causas vitais são de método e logística, e nenhuma é "técnico ruim", que era a explicação corrente antes da classificação.

Faltou pouco para "ajuste do operador de porta" sair da lista: o gerente regional alegava que aquilo era execução, não causa. O supervisor de campo bateu o pé e manteve, porque era exatamente ali que a rechamada nascia. Manter a categoria foi o que permitiu escrever um procedimento operacional padrão de ajuste depois, em vez de mais um treinamento genérico.

Cinco erros que fazem um Pareto mentir

1. Contar ocorrência quando o que dói é impacto. É o erro mais caro e o mais comum. O teste é uma pergunta: se eu resolver a primeira barra, quanto dinheiro ou quanto tempo eu recupero? Se você não souber responder, o eixo está errado.

2. Deixar a categoria "Outros" engordar. Quando "Outros" passa de uns 10% do total, ela deixou de ser sobra e virou a categoria mais importante do gráfico, só que sem nome. Abra o que está lá dentro antes de concluir qualquer coisa.

3. Escolher um período que não representa o processo. Duas semanas de dezembro numa fábrica não descrevem o ano. Declare a janela no próprio gráfico, como fazem os 12 exemplos acima, e prefira o período inteiro que já existe no sistema a uma amostra montada às pressas.

4. Tratar os 80% como regra em vez de leitura. O corte serve para achar onde a curva achata, não para você contar barras até bater o número. Se a terceira barra vale quase o mesmo que a segunda, ela entra, mesmo que o acumulado já tenha passado de 80%.

5. Comparar dois Paretos com bases diferentes. Um gráfico de 3.540 faturas e outro de 214 ajustes não se comparam em número absoluto. Para acompanhar a evolução depois da ação, normalize: erros por mil pedidos, horas por ordem de serviço, reais por milhão faturado. Sem isso, um mês mais movimentado vira falsa piora.

Ferramentas que trabalham junto com o Pareto

A ferramenta responde "onde", nunca "por quê". Nos projetos que a gente acompanha na Voitto, ele quase sempre vem depois da folha de verificação, que produz o dado, e antes do Ishikawa, que levanta as causas da barra vital. Quando a análise precisa de peso do cliente, a matriz causa e efeito entra para ponderar.

Do outro lado, o resultado vira ação: a matriz esforço x impacto escolhe o que fazer primeiro e o 5W2H transforma a decisão em plano com dono e prazo. Se o problema for de variação ao longo do tempo, e não de concentração por categoria, o caminho passa pela capabilidade do processo e pelo controle estatístico de processo.

Duas confusões aparecem sempre em sala. A primeira é com o histograma, que também é gráfico de barras: ele mostra como uma medida se distribui, e o Pareto mostra como um problema se reparte entre categorias. A segunda é com a curva ABC, que é o mesmo raciocínio de concentração aplicado a estoque e faturamento, com as classes A, B e C no lugar dos vitais e triviais.

Uma nota sobre priorização, porque as duas ferramentas se confundem dentro do MASP e fora dele. Ele ordena causas de um problema já medido; a matriz GUT prioriza problemas diferentes entre si, quando ainda não há dado. Uma não substitui a outra, e usar GUT onde caberia Pareto é trocar dado por opinião.

Baixe o modelo em branco e monte o seu gráfico

O modelo da Voitto é um PDF preenchível. Traz a tabela de categorias, a coluna de acumulado e o espaço do gráfico. Ele é a ferramenta A08 do Kit de Ferramentas Lean Seis Sigma, que reúne as 20 ferramentas do DMAIC na ordem de uso.

Ver o modelo em tamanho grande

Montar o gráfico é a parte fácil. Difícil é defender a categoria que você escolheu e a unidade que você mediu diante de alguém que vai discordar. É para esse tipo de defesa que existe a Academia Lean Seis Sigma. Voltando aos meus 17 negócios: a diferença entre a fase em que eu perdia dinheiro e a fase em que a gente passou a crescer não foi trabalhar mais. Foi descobrir, com número na frente, quais poucas coisas mereciam o esforço.