Lean em ONGs: o que uma fábrica de óleo de coco no Quênia ensina
Uma prensa menor, um limite de dez sacos por dia e um gráfico na parede: os exemplos do Lean for Hope mostram que melhoria contínua no terceiro setor começa por entender o problema, e não pela ferramenta.
Aplicar Lean em ONGs é usar a mesma disciplina da fábrica, com orçamento curto: ir ver o problema real, conectar etapas soltas, limitar o estoque ao que se consegue processar e tornar visível o que hoje só se descobre abrindo cada caixa. Não exige especialista. Exige olhar de quem já praticou o básico.
Os exemplos vêm do episódio 95 do VoittoCast, que fecha a websérie Cultura de Excelência. Sammy Obara, parceiro sênior da Honsha.org, a associação de profissionais que aprenderam Lean direto na Toyota, apresenta o Lean for Hope, o braço humanitário e social do grupo, e depois responde a perguntas do público lidas por Bárbara, head de conteúdos da Voitto.
O caso central é uma produção artesanal de óleo de coco em Nairóbi, no Quênia, onde quatro intervenções simples mudaram a perda de matéria-prima, a produtividade do forno e quem consegue operar a prensa. Antes dele, o episódio passa pelo Timor-Leste, por uma microfinanciadora queniana e por frentes no Brasil.
Por que o Lean em ONGs faz sentido no terceiro setor
O ponto de partida de Sammy é a escassez. Segundo ele, “existem muitas comunidades carentes, necessitadas, que querem implementar o Lean, precisam para sua própria sobrevivência, mas não têm os meios”. Para uma organização assim, desperdício não é margem que encolhe: é comida, remédio ou atendimento que deixa de chegar.
É também onde a barreira de entrada é mais baixa do que parece. O que se encontra, diz ele, são situações típicas de qualquer lugar onde o grupo faz essas missões, e quase sempre de organização elementar. Por isso o Lean em ONGs rende muito com pouco: o primeiro degrau de melhoria contínua ainda nem foi subido.
E a pergunta que ele faz ao ouvinte é direta: “será que é tão difícil a gente fazer uma implementação de Lean, mesmo que seja algo simples desse jeito, que cause benefícios?” O caso do Quênia, mais abaixo, é a resposta dele.
O que é o Lean for Hope
O Lean for Hope é a frente social ligada à Honsha.org. Sammy explica o nome do domínio: Honsha é a associação, e o ponto org existe porque há um braço humanitário e social. O programa funciona em três movimentos, que ele apresenta na abertura da live, e que resumem como o grupo faz Lean em ONGs.
Primeiro, dar visibilidade: levar essas comunidades ao alto da montanha, onde todo mundo possa vê-las. Depois, conectar, por uma ponte virtual, quem pode compartilhar conhecimento com as necessidades que existem. Por fim, a transformação, e aqui ele corrige a própria premissa: a ideia inicial era transformar as instituições, mas o que o grupo tem visto é que “a gente transforma as pessoas. Começando pelos voluntários”.
O financiamento vem das publicações do grupo, a começar pelo livro Toyota by Toyota, além de títulos sobre Kaizen e Karakuri. Sobre a receita, ele é taxativo: “Tudo isso 100% é destinado a obras assistenciais humanitárias, sociais e filantrópicas”.
Onde começou: Timor-Leste e os sete desperdícios
O movimento começou no Timor-Leste, em 2005, logo depois de o país conquistar a independência da Indonésia, a convite do presidente da época. Em Aileu e em Díli, o grupo encontrou, nas palavras de Sammy, “um total desconhecimento dos sete desperdícios”.
O que faltava era o básico de organização: como visualizar um desperdício, o que é um 5S, como perceber que há mais estoque do que o necessário. É o conteúdo de qualquer introdução aos desperdícios do Lean, e é por isso que, no Lean em ONGs, um voluntário com formação básica já tem o que oferecer.
Dois retratos daquele cenário ficaram na apresentação. A escola reunia várias faixas etárias no mesmo recinto, o que tornava difícil estudar com a mesa ao lado mais barulhenta. E a área comercial controlava tudo num livro financeiro de papel: estoque, entradas, saídas, contas a pagar e a receber.
Mombaça: o caixa que nunca fechava
No Quênia, em Mombaça, o grupo apoiou uma microfinanciadora que atendia mulheres sujeitas a abusos. A instituição precisava de governança melhor sobre a gestão e o monitoramento financeiro, e Sammy descreve uma agência sem caixa registradora nem computador, em que o atendimento muitas vezes acontece do lado de fora quando o calor aperta.
A solução local para a privacidade chama atenção: enquanto alguém trata de depósito ou saldo, os outros clientes ficam de costas, para ninguém ver o que está sendo discutido. Mas o problema que ilustra o Lean em ONGs é outro: “Quase 100% dos dias, eles têm diferença no fechamento do caixa”, sem saber onde estão os 3 centavos que faltam.
Somados ao longo do mês, esses centavos chegam às vezes a 15 dólares, um valor que Sammy chama de expressivo para o nível daquela comunidade. É o tipo de anomalia pequena e diária que só aparece quando alguém olha o processo de perto e passa a registrá-la, e é por aí que o Lean em ONGs costuma começar.
Nairóbi, 2009: conectar as etapas para criar fluxo
O caso mais detalhado é de 2009, em Nairóbi, a cerca de três horas de carro de Mombaça. Homens retiram a água do coco, mulheres cortam e raspam a polpa sentadas no chão, e o material vai para uma casinha onde é prensado. O óleo extraído é vendido para os Estados Unidos e o Canadá.
A primeira observação de quem pratica Lean é sobre a postura. Sammy conta que as mulheres trabalham curvadas de 12 a 14 horas por dia na mesma posição e, ainda assim, respondem com um sorriso quando perguntam se as costas doem. A ergonomia do posto entra na lista, mas a primeira intervenção foi outra.
As etapas estavam soltas: corta aqui, manda para lá, raspa, manda de volta. O grupo começou a conectar os processos, e ele resume a lógica em cadeia: “Criando o fluxo, a gente consegue criar agilidade”. Com agilidade, o dinheiro volta mais rápido, compra-se mais coco e o giro acelera. “Quanto mais rápido gira, mais lean”, diz ele, com a ressalva que separa fluxo de superprodução: “se é que existe a demanda”.
A prensa menor que mudou quem pode operar
A prensa de óleo era enorme e exigia peso. Toda prensagem dependia de chamar o único homem forte do lugar, que se pendurava no equipamento. A pergunta que o grupo fez foi a de qualquer praticante: “será que a gente consegue pegar essa prensa e fazer ela menor”?
Com a prensa menor, a operação passou para as mesmas mulheres que raspavam coco do lado de fora. “Senhorinhas de 60, 65 anos fazendo aquele trabalho que já era pesado”, nas palavras de Sammy, agora fazem a prensagem sem precisar chamar ninguém.
O ganho vai além da produtividade. A operação deixou de depender de uma pessoa específica, e o gargalo humano sumiu junto com o tamanho do equipamento. No Lean em ONGs, esse tipo de mudança vale ouro: a equipe costuma ser pequena e rotativa, e ninguém pode ser insubstituível.
Dez sacos por dia: o estoque limitado pela capacidade
Os cocos ficavam empilhados do lado de fora, às vezes por dois a cinco meses. “O coco não dura tanto tempo. Dura três a quatro meses”, lembra Sammy. Sem a regra do primeiro que entra, primeiro que sai, o coco do fundo da pilha ficava parado muito além disso, e coco estragado pode até causar contaminação.
A solução não foi escrever uma política de FIFO. Foi limitar o recipiente à capacidade de processar: dez sacos por dia. Encheu os sacos, para de receber coco. Ele mesmo lembra que tem gente que chama isso de sistema Kanban, e resume: “São 10 sacos, encheu, parou”.
A objeção previsível, a de que assim não sobra estoque, ele responde com a própria limitação: não há lugar para estoque, e só se consegue processar aquele tanto. O resultado foi sobre a deterioração. A perda, que era de 60%, foi reduzida em 100%, como ele corrige no ar depois de tropeçar na frase.
Vale notar a mecânica. O limite físico fez o trabalho que uma regra escrita não faria: se não há onde pôr, não entra. Para quem cuida de doações perecíveis, a lição de gestão de estoque é a mesma.
O forno delimitado e o gráfico que ninguém tinha visto
O coco precisa ser queimado antes de prensado, e o forno grande exigia muita lenha sem secar por igual: havia pontos com muita água. A intervenção foi delimitar uma área menor onde se pode queimar o coco. A secagem ficou mais uniforme e, segundo Sammy, “conseguimos ser 85% mais produtivos através de fornos menores”.
A última melhoria foi nos tambores de óleo. Uns cheios, outros pela metade, e o do canto às vezes já estragado; para saber o que havia, era preciso abrir cada um. O grupo introduziu o que ele chama, com ironia, de algo inédito: o gráfico, ou, em algumas empresas, o KPI.
O gráfico passou a mostrar que tambor está cheio, quantos foram produzidos, quantos podem ser despachados e quanto cada pessoa produz por dia ou por hora. Com isso, dá até para planejar o fim do expediente. “Esse pessoal nunca viu um gráfico antes”, conta ele.
O contraste que Sammy monta a seguir é o argumento do episódio. Há gente, no Brasil inclusive, que sabe fazer aquilo em Excel em minutos e tem computador em casa e no trabalho. Para essa pessoa, o Lean em ONGs começa por perceber que o pouco que sabe já é muito em outro lugar.
Como aplicar Lean em ONGs: Genchi Genbutsu antes da ferramenta
Na rodada de perguntas, o público quis saber quais conceitos do Lean entram nessas ações. A resposta de Sammy é a mesma que ele daria a uma fábrica. O grupo usa a metodologia que aprendeu na Toyota: “A gente ainda nem sabe que conceitos a gente vai abordar até que a gente entenda qual que é o problema que a ONG está tendo”.
O primeiro passo é o Genchi Genbutsu, ir ver o problema real, que o blog explica em o que é gemba. Vale mesmo à distância: na pandemia, o grupo passou a captar as necessidades virtualmente.
O exemplo é de uma ONG com problema de monitoramento de estoque de remédios. Antes de qualquer análise, o grupo entendeu como eram feitas as compras, qual o consumo e como aquilo era controlado e governado. Só então vieram as análises e a receita. “Ah, você vai precisar de um Kanban? Não, precisamos entender primeiro”, resume ele.
No Lean em ONGs, com orçamento curto, pular essa etapa custa mais, não menos: a ferramenta errada consome o tempo dos poucos voluntários disponíveis. Só depois do Genchi Genbutsu, diz Sammy, se sabe qual vai ser o primeiro, o segundo e o terceiro passo.
As frentes no Brasil e o Lean em ONGs à distância
No Brasil, a iniciativa também atua com níveis diferentes de envolvimento. Os exemplos que Sammy mostra na live:
- Creches no Noroeste Paulista: numa palestra interna, os participantes doaram um quilo de alimento não perecível, distribuído na comunidade, e uma grande fabricante enviou milhares de fraldas.
- Uma entidade dirigida por um promotor de justiça, que ensina skate e outras atividades para tirar crianças da rua, recebeu uniformes.
- No Ceará, uma capacitação reuniu 430 pessoas, com mais de 13 voluntários, para dar suporte a cinco ONGs da região.
- Em Manaus, um abrigo para refugiados vindos da Venezuela recebeu, com patrocínio de empresas locais, panelas, ventiladores e colchões para quem dormia em caixa de papelão.
A edição mais recente na época da gravação foi virtual, e Sammy brinca que o grupo “virou expert em Zoom agora”. Várias ONGs se registraram, e senseis da Honsha voluntários ajudaram desde a captação de recursos e de voluntariado até a conta de energia e o ar-condicionado.
Esse formato à distância é o que torna o Lean em ONGs viável para quem tem pouco tempo. Na resposta sobre como participar, ele recomenda justamente as edições virtuais como a melhor hora para entender como funciona, sem precisar se deslocar.
Precisa ser especialista para ser voluntário?
Não, e esse é o recado mais repetido do episódio. Sammy diz que não é preciso ser o conhecedor máximo, nem Black Belt, e que “eu consigo fazer uma diferença na vida ou na comunidade em alguns lugares que necessitam”.
Os ganhos de Nairóbi confirmam: conectar etapas, diminuir um equipamento, limitar o estoque e desenhar um gráfico estão ao alcance de quem domina o básico do Kaizen. A outra pergunta que ele deixa é sobre “quantos de nós já temos o que é necessário para fazer essa diferença”.
Para quem quer começar, o voluntariado com Lean em ONGs pede o mesmo método do chão de fábrica, com humildade redobrada: ir ver, ouvir quem faz o trabalho e propor a menor mudança que resolve. Na gravação, o canal para cadastrar uma ONG ou se oferecer como voluntário era o site do Lean for Hope; vale conferir as edições em andamento antes de se inscrever.
Ouça o episódio completo
A apresentação completa de Sammy Obara está no episódio 95 do VoittoCast, o encerramento da websérie Cultura de Excelência, com as perguntas do público. Também dá para ouvir no Spotify.
O fecho dele serve de convite: “nós temos que dar graças todos os dias”. O Lean for Hope existe, diz Sammy, para lembrar que já temos bastante, e que há quem queira melhorar e não tenha acesso.
