Indicadores de supply chain: por que uma fralda para o Peru não é a mesma fralda para a Venezuela

Fernando Maradiegue é especialista em inovação e executor de cadeias de abastecimento dinâmicas com Lean Innovation nas indústrias alimentícia, farmacêutica e de produtos pessoais. Tem mais de 25 anos de gestão em empresas internacionais. Nesta conversa com Júlio Briales, ele mostra por que uma planta que abastece cinco países não pode trabalhar com indicadores de supply chain fixos — e conta o caso de sorvete que explica a diferença entre resolver problema e descobrir problema.

Os seis passos de Lean numa cadeia de abastecimento

Perguntado sobre as particularidades de aplicar Lean em projetos de cadeia de suprimentos, Maradiegue responde com uma sequência, e a ordem é a parte interessante.

1. As pessoas. O primeiro item da lista dele é a gente da organização que busca avaliar ou melhorar o desempenho do cliente nos serviços prestados — "o mais importante".

2. Compreender o requisito real do mercado. Não só o do momento. Também o futuro. Ele chama esses requisitos de atributos de produtos ou processos que se oferecem ao mercado.

3. Ir viver com o cliente. É a prática que ele destaca da Procter & Gamble:

"O que nos aconteceu de muito interessante na Procter é que nos enviavam a conviver com os clientes. Nos enviava um mês a trabalhar com eles, com a intenção de alinhar requisitos tácitos que nos permitissem transformar esse requisito em melhora de processos para trás na companhia." — Fernando Maradiegue

Um mês. A palavra que carrega o trecho é tácitos: o que o cliente não sabe pedir não aparece em reunião de alinhamento.

4. Sincronizar os fluxos internos. Para responder a demandas variáveis, sobretudo de produtos novos. O que se sincroniza, na lista dele: cor, tamanho, forma, peso, formas de entrega, número de peças por volume.

5. Um time só. Gente de inovação, marketing, planta, manutenção, finanças — "pensamos sob uma premissa, que é contribuir com as necessidades dos nossos clientes".

6. Gestão do conhecimento. Esta é a prática mais replicável do episódio, e ele a data entre 15 e 20 anos atrás.

Como as máquinas eram padronizadas entre unidades de negócio diferentes — beauty care, baby care, alimentos —, o que acontecia na China com máquinas, processos e produtos iguais ou semelhantes era registrado em vídeo e por escrito, digitalizado, e virava um acervo:

"Dávamos como uma espécie de soluções a que podia recorrer alguém do Equador, alguém do Chile, para um problema muito parecido. Então não precisávamos trazer especialistas de diferentes países para que nos resolvessem o problema, porque tínhamos uma bateria de casos realizados." — Fernando Maradiegue

O ganho que ele contabiliza não é só o custo da passagem. É a perda de tempo entre trazer uma pessoa e ela se alinhar ao costume do país que a recebe.

E, sobre tudo isso, o sétimo movimento: desenhar a rede de valor do ponto de vista dos clientes e consumidores.

Por que os indicadores de supply chain precisam ser dinâmicos

O caso que dá nome a este artigo veio da primeira experiência internacional dele: uma planta abastecendo cinco países.

O ritmo dos pedidos era diferente em cada um. Mas a diferença relevante não era de volume:

"Os mercados são diferentes pela demanda, não só de peças, mas também da constituição do produto em si. Eu falo neste caso de fraldas Pampers. E nesse mundo interessante, as fraldas que se construíam para a Venezuela não são as mesmas fraldas que se construíam para o Peru. As pessoas são diferentes. Um peruano em média tem 1,68 m, 1,70 m. Somos mais baixos. Em compensação, os venezuelanos são mais altos, maiores. Então um bebê também tem essa constituição." — Fernando Maradiegue

A conclusão operacional:

"Não eram produtos massivos para cinco países, mas eram produtos com suas próprias particularidades."

Daí o conceito que organiza os indicadores de supply chain dele:

Repare no detalhe das 53 semanas. Ele volta a esse número depois, ao falar da rotina. É o calendário operacional real de quem planeja — e não coincide com o calendário de doze meses em que a maioria dos indicadores é reportada.

Os três grupos de indicadores de supply chain

Maradiegue separa as métricas em três famílias, com propósitos distintos.

Operacionais

• Segmentação do crescimento de vendas por produto e por cliente. O objetivo declarado é não canibalizar a receita já conquistada em diferentes grupos de interesse
• Segmentação por quadrante, cruzando receita × giro, para definir estratégias de estoque, compra e distribuição
• Margem de ganho por segmento de cliente
• Uso intensivo do capital de trabalho — linhas de produção e pessoas, podendo chegar a três turnos, sempre no marco regulatório de cada país, mantendo harmonia na quantidade apropriada de horas-homem por turno

O trabalho é feito com o gerente comercial e com finanças, não dentro da operação apenas.

Financeiros

Dois: imposto sobre o lucro e custo de capital.

De longo prazo

E aqui ele registra uma mudança de era:

"Naquela época, nós víamos muita receita. Quais eram os indicadores de receita que conseguíamos por grupos de canais de venda? Distribuidores, atacadistas, varejistas, o mercado. Hoje em dia, os indicadores já não são por rentabilidade, mas por sustentabilidade." — Fernando Maradiegue

Lean tradicional e Lean Innovation: reativo e proativo

Perguntado sobre a diferença, Maradiegue separa os problemas em dois tipos.

Os reativos são o dia a dia. O exemplo que ele dá é de uma frota de 50 caminhões com câmara fria transportando frango, alimentos e carne, dos quais três eram velhos, de alta quilometragem, com faixas de controle de temperatura que exigiam vigilância constante — e sem orçamento para troca.

"Nos dizem as organizações: este é o recurso que tens, e sobre isso trata de fazer mais com menos, trata de mitigar a perda, trata de elevar a produtividade, trata de melhorar o serviço do cliente com os recursos que já manejas." — Fernando Maradiegue

Isso, para ele, é o Lean tradicional, e faz parte da rotina de cada uma das 53 semanas do ano.

Os proativos são a inovação. E o método é ir ao ponto de venda:

"Íamos com os vendedores à banca, ao mercado, ao autosserviço, entrevistávamos os consumidores nos locais — com permissão prévia dos nossos sócios da cadeia de suprimentos — para saber seus interesses em cores, formas, tamanhos, formas de embalagem, para poder preparar nossas operações e adaptá-las ao novo requisito deles."

O sorvete de lúcuma

O caso que prova o ponto, e que é o trecho mais útil do episódio:

A lúcuma é uma fruta muito consumida no Peru. O produto tinha padrão de produção contínuo havia anos. E então:

"Descobrimos, no ponto de venda, que o sabor para os consumidores havia mudado. Mas, no entanto, não havíamos perguntado ao cliente, ao consumidor, o que eles sentiam. E o que descobrimos é que não nos havíamos preocupado com o fato de que os atributos vão mudando no tempo. De repente era um sabor mais intenso, de repente a cor devia ser um pouco mais forte." — Fernando Maradiegue

O padrão não tinha se degradado. O padrão estava sendo cumprido perfeitamente. O que mudou foi o alvo — e nenhum indicador de conformidade poderia capturar isso, porque todos mediam aderência ao padrão antigo.

Ele chama isso de descobrir problemas de uma condição objetiva ou de inovação, e resume a diferença numa linha:

"Os tradicionais são os diários, e os de inovação são os que vão precisar planejar atributos que a operação deve cumprir para cobrir as necessidades dos nossos consumidores no futuro."

E o contexto que torna isso urgente é o encurtamento do ciclo de vida dos produtos:

"Antes compramos um carro, por exemplo, um Toyota, para que nos durasse 20 anos e o doávamos ao nosso filho. Hoje em dia nossos filhos não querem um carro velho. Hoje em dia querem um carro prático, muito cômodo, cheio de tecnologia."

Lean no agronegócio peruano: a dificuldade e a recompensa

Perguntado sobre as dificuldades de aplicar Lean no agronegócio, Maradiegue aponta o compromisso da direção como o mais complicado — e descreve uma divisão clara do mercado peruano.

O Peru é, nas palavras dele, um país minerador por gerações. A agricultura ganhou força há cerca de uma década, com abacate, uva e mirtilo. Nessa década de excelência agrícola, porém, só as transnacionais compraram a metodologia. O pequeno empresário, que é a maioria, não.

A estratégia de difusão que ele descreve é a mesma lógica de referência próxima que aparece em outros episódios do quadro: dinamizar através de informação e de diagnósticos de processo, comparando com países pequenos que incorporaram melhor — Equador, países da América Central.

Por que ele prefere fazer Kaizen na fazenda

"Fazer Kaizen dentro da indústria manufatureira é bom, traz resultados para a empresa, para o colaborador e também para a comunidade. Mas não é muito diferente de quando se faz isso nas fazendas, no agronegócio — porque a empresa ganha, a cadeia de suprimentos ganha, mas o entorno da fazenda, o trabalho compartilhado, é mais simples de ver quando se faz Lean no agronegócio. É um dos que mais gosto de fazer, justamente para que pessoas humildes tenham esses benefícios." — Fernando Maradiegue

O que vem: inspeção visual automatizada no galpão

Perguntado que conselho daria a quem começa, Maradiegue responde que ir ao Gemba e olhar do ponto de vista do cliente já não basta, e dá um exemplo do Chile.

Na Agrosuper, uma das maiores empresas de alimentos do país, ele viu o processo logístico e de manufatura sendo virtualizado, com inspeções feitas visualmente de forma automatizada:

"Há grandes galpões de frango onde, através de pequenas câmeras, começam a identificar o ritmo do animal, como está comendo, a velocidade de comida, a luz. Há alguns atributos que antes se viam de forma geral, em que inclusive ao animal não levávamos em conta, por exemplo, luz, água, ritmo das rações de alimento." — Fernando Maradiegue

A leitura dele é de convergência obrigatória:

"Há que adaptar isto que chamamos Lean Innovation à Lean Tecnologia. De alguma forma, que vão de mãos dadas estas duas coisas para cobrir as necessidades futuras."

E uma observação sobre competição que vale registrar:

"Já não vamos competir empresas de um país contra outra empresa de outro país. Agora vamos ter, por própria situação global, que trabalhar em equipe, países com coisas transparentes, com acordos transparentes, para cobrir a demanda."

O que a formação Black Belt deu a ele

"Mais do que o Black Belt, que você vai desenvolvendo com projetos nas plantas e com os clientes, é a capacidade de ver as coisas desde outro ponto de vista. É ajudar as pessoas a melhorar suas expectativas. Ter um olhar focalizado no cliente." — Fernando Maradiegue

Quem é Fernando Maradiegue

• Especialista em inovação e executor de cadeias de abastecimento dinâmicas com Lean Innovation
• Mais de 25 anos de experiência em gestão em empresas internacionais, nas indústrias alimentícia, farmacêutica e de produtos pessoais
• Experiência relatada no episódio em Procter & Gamble, com primeira atuação internacional numa planta que abastecia cinco países da América do Sul
• Certificação Black Belt
• Baseado no Peru

O entrevistador é Júlio Briales, especialista em excelência operacional e transformação organizacional, Master Black Belt pela TBM Consulting Group e professor de PCP e administração da produção, com mais de 40 anos de indústria. Os dois já trabalharam juntos em projetos e workshops.

Ouvir o episódio

VoittoCast #43 — Como obter melhores resultados em uma Supply Chain utilizando o Lean Quadro: Papo de Especialista, com Júlio Briales Convidado: Fernando Maradiegue

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Página do episódio no VoittoCast

Para aplicar

• Todos os episódios do VoittoCast
• Como liderar a transformação Lean em supply chains
• Procurement em supply chain
• Melhoria contínua e sustentabilidade ambiental
• Simplicidade na melhoria contínua: o básico bem feito
• S&OP: o processo que integra a empresa inteira
• Planejamento de supply chain no agronegócio
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