Procurement estratégico: comprar melhor que a concorrência e ter um plano B que funciona

Procurement estratégico é a área de suprimentos medida pela vantagem competitiva que ela cria, e não só pela economia que gera. A pergunta deixa de ser quanto a empresa economizou contra o próprio custo de antes e passa a ser outra: ela compra melhor que a concorrência, e os fornecedores preferem levar a inovação para ela?

Essa leitura vem de uma conversa do VoittoCast com Marcelo Scarcelli, formado em administração pela FGV, mestre em economia pela mesma escola e MBA pela Fundação Dom Cabral. Ele tem quase 20 anos em supply chain, a maior parte em planejamento e procurement, e no momento da gravação era vice-presidente de procurement corporativo de uma multinacional, com 100 pessoas na equipe e um spend entre 6 e 7 bilhões de euros. Quem conduz a entrevista é Henrique Corrêa, professor de gestão de operações e cadeias de suprimento na Crummer Graduate School of Business, no Rollins College, no quadro Leading the Supply Chain.

A seguir estão a mudança que levou compras ao nível de diretoria e as duas perguntas que medem o procurement estratégico. Depois vêm as três lentes de segmentação de fornecedores, o teste que separa plano de contingência de ideia e o que ele procura em quem quer trabalhar na área.

O que é procurement estratégico e por que ele saiu do setor de compras

Henrique Corrêa abre com a comparação: há 20 ou 30 anos, a função era o setor de compras, respondendo ao gerente financeiro. Hoje o responsável por ela tem status de vice-presidente. O que mudou, na leitura de Scarcelli, foi o negócio, e não a área: “as lógicas de negócio mudaram muito”.

Na indústria, cresceram a quantidade de inovações, o giro de SKUs e o número de itens que entram e saem do mercado. No varejo, a empresa que tinha um canal, no máximo dois, hoje conta 10 ou 15 formas diferentes de se relacionar com o consumidor e de atendê-lo. Cada canal novo é uma decisão nova de fornecedor, de frete e de estoque.

A base, porém, não sai do lugar: “custo, caixa e serviço vão estar sempre no coração de operações”. O procurement estratégico não substitui a gestão de compras bem feita. Ele soma, por cima dela, as perguntas de negócio que a área passou a ter de responder.

A pergunta que substituiu o savings

Durante anos, a área se apresentou pelos números de savings, os programas de redução de custo. Scarcelli diz que eles continuam importantes, mas que a pergunta do executivo mudou. No fim do dia, a pergunta passa a ser se “nós compramos ou nós temos uma operação logística, por exemplo, que é melhor que a concorrência?”

E o desdobramento é o que dá nome ao procurement estratégico: saber se “os fornecedores estão preferindo trazer a inovação para a nossa empresa do que trazer a inovação para a concorrência”. Savings se mede contra o próprio custo do ano anterior. Preferência de fornecedor se mede contra o rival, e é ela que decide quem recebe primeiro a tecnologia nova.

Para quem lidera o procurement estratégico, isso muda o painel. Um indicador de economia continua lá, mas ao lado dele entra a pergunta sobre competitividade: em que a forma de se relacionar com fornecedores está criando vantagem para a empresa.

Procurement a serviço da estratégia da empresa

A segunda pergunta do procurement estratégico é mais curta: “a área de procurement serve o objetivo estratégico da empresa?”

O exemplo dele é o de uma empresa cujo diferencial são produtos e marcas que comunicam preocupação ambiental e social. Nesse caso, o procurement estratégico precisa de um programa claro para checar quem entra no pool de fornecedores, se eles atendem aos aspectos sociais e se entregam programas sustentáveis, “porque é aí que está a geração de valor que a empresa tomou como decisão perseguir”.

Em outras palavras, a pauta de ESG de uma marca só fica de pé se a área que escolhe fornecedor a carrega para dentro do contrato. O mesmo vale para qualquer outro diferencial que a empresa diga perseguir.

Como segmentar fornecedores em três lentes

Henrique Corrêa traz o princípio que repete aos alunos: “não trata coisas diferentes como se elas fossem iguais”. No procurement estratégico, com centenas ou milhares de fornecedores, ninguém consegue dar o mesmo tempo e o mesmo esforço a todos. A gestão de fornecedores começa, então, por segmentar.

A primeira lente é o spend: a atenção vai, num primeiro momento, para os fornecedores que representam os maiores gastos, a mesma lógica de uma curva ABC. A segunda é a relevância para o faturamento. Scarcelli cita algumas variantes de um sorvete premium, com operação enorme nos Estados Unidos, que usam ingredientes orgânicos de empresas pequenas. Elas nem são grandes spends, mas são fornecedores críticos para uma parte muito grande do faturamento.

A terceira lente entrou de dois anos para cá na equipe dele: os fornecedores que trazem a agenda do futuro. Novas tecnologias químicas para ingredientes biodegradáveis ou mais naturais costumam vir de startups que, numa varredura só por spend, “elas nunca estariam no seu rol de relacionamento”. Elas entram pela relevância estratégica para daqui a 3, 4, 5 anos ou por um compromisso público, como reciclagem de plástico.

No varejo, a terceira lente aponta para fornecedores logísticos, de tecnologia e de informação, “que é a nova riqueza do supply chain moderno, informação em tempo real”. Segmentar só por gasto é garantir que a empresa não converse com quem vai definir a categoria dela em poucos anos.

Plano de contingência ou só uma ideia?

Sobre o que a pandemia ensinou ao procurement estratégico, Scarcelli separa duas coisas. A primeira: “o Covid só acelerou decisões” de fazer em vez de comprar que já estavam no radar, algumas com business case financeiro pouco atraente até que o risco de perder faturamento pesou. Ele viu isso em embalagens, no processamento de ingredientes e em processos intermediários, e cita as indústrias de bebida, de embalagens de alumínio e de vidro e algumas químicas.

A segunda é onde o profissional pode fazer diferença: “fechar a distância entre saber que tem que ser feito e executar o que tem que ser feito”. Ele aposta que a maioria das empresas tem planos alternativos para os principais materiais. A dúvida é quem os tornou possíveis de ativar.

O diálogo que ele conta resume o problema. A empresa diz ter um fornecedor alternativo caso algo dê errado na Ásia. Dá errado, e aí “precisamos trocar o rótulo, trocar o registro, precisamos pôr o pedido com 120 dias de lead time”. A conclusão dele: “não é um plano, é uma ideia”.

Plano, no procurement estratégico, é o que se aciona no prazo em que a ruptura acontece. E a origem do problema costuma ser a alocação de 100% num só fornecedor, quando todos sabem que um 80-20 ou um 70-30 faz sentido. A tentação é de curto prazo: “eu consigo mais 1% ou 2% incrementais aqui de custo, vou fazer o deal nessa direção”.

Quanto ao que fica depois da crise, ele é realista: haverá “80% dos que aprenderam com a crise” e sempre uns “20% que vão ser surpreendidos de novo”.

Resiliência como capítulo obrigatório do playbook

A objeção que Scarcelli mais ouve é que discutir contingência dá trabalho e complica as coisas. “Eu acho que essa é a maior falácia”, responde. Se a discussão vira processo, um playbook em que “toda discussão de portfólio precisa ter um capítulo sobre resiliência”, ela vira rotina.

No procurement estratégico, o desenho é concreto. No fim de um processo de strategic sourcing, antes de fechar a decisão de portfólio, entra um checkpoint: qual é a discussão de resiliência e qual é a alocação. E a conversa sai de procurement e vai ao planejamento, para saber se o estoque de segurança daquele item continua certo diante da decisão tomada.

É o passo que quase nenhuma empresa dá, porque a escolha do fornecedor e a gestão de estoque moram em áreas diferentes. Quem já tem um S&OP rodando tem o fórum pronto para essa conversa. E o ganho, diz ele, é de tempo: “ao invés de gastar mais tempo, nós vamos economizar aquele tempo que seria gasto” depois, improvisando.

Gestão de risco de fornecedores: do diferencial à obrigação

Se a gente voltar 10, 15 anos, lembra Scarcelli, o máximo de gestão de riscos com fornecedores estratégicos era uma avaliação financeira formal ou uma auditoria ambiental e social nos mais importantes. Hoje esses aspectos “são hoje obrigações e o mínimo requerido fazer negócio no mundo moderno”.

O que existe agora é informação em tempo real sobre fornecedores, visibilidade da posição das cargas e dos processos aduaneiros, e imagem de satélite para acompanhar questões ambientais e desmatamento, em plataformas acessíveis a poucos cliques. A avaliação de fornecedores deixou de ser foto anual e virou monitoramento.

Mas o procurement estratégico também escolhe o que não usar. “Não precisa de tudo isso para todo mundo em todo o tempo”: um básico requerido para todos e ferramentas específicas para cada segmento de fornecedor. E o alerta dele vale para qualquer área, porque “hoje nós temos uma overdose de informação”. A pergunta que ele sempre deixa é se a empresa sabe como vai usar essa informação na operação do dia a dia.

Quando procurement vira receita

O argumento mais forte do episódio de que o procurement estratégico não é área de apoio vem do varejo. A loja que contratou prestadores logísticos capazes de mostrar ao cliente as etapas do pedido, a entrega e o faturamento ganhou credibilidade, e Scarcelli conhece muitos consumidores que escolhem onde comprar por isso.

O segundo caso são os programas de fidelidade logística. Eles reduzem muito a pesquisa de preço que o consumidor faz, porque um serviço diferenciado, pensado e contratado por alguém de supply chain, “traz uma enorme alteração na própria elasticidade de preço percebida pelo consumidor”. Melhora a rentabilidade, e nenhuma planilha de savings captura esse ganho.

É o procurement estratégico afetando margem pelo lado da receita: o contrato com o operador logístico muda quanto o cliente compara preço antes de fechar a compra.

A estratégia acontece na operação

Henrique Corrêa aproveita o ponto para uma ideia que vale além de compras: “estratégia não é nada se não for um padrão coerente de decisões” que leva a empresa para outro caminho. Ter a ideia certa é importante; transformá-la em decisões coerentes é pelo menos tão importante quanto.

Ele conta que, ao preparar a nova edição de um dos seus livros, ficou descontente com o capítulo separado de estratégia de operações, que era novidade no lançamento. “A estratégia acontece na operação”, diz. Cada capítulo deveria discutir o impacto estratégico das opções de decisão que apresenta. A estratégia não pode ficar com meia dúzia de pessoas no topo enquanto o resto executa.

Scarcelli dá o exemplo do outro lado. Um colega de uma empresa de serviços de saúde dizia que a estratégia era a máxima diferenciação para os clientes, mas os indicadores operacionais eram só de custo ou financeiros. Os indicadores de desempenho precisam acompanhar a estratégia, sem tirar o custo da conta.

O que ele procura em quem quer trabalhar com procurement

Perguntado sobre o que busca num profissional novo, Scarcelli começa pelos fundamentos. Todo profissional de supply chain precisa de paixão por aprofundar os conceitos essenciais: teoria de planejamento, teoria de manufatura e teoria da estratégia de operações. E avisa que não se pode achar que “só o que a gente chama de soft skills são suficientes para compensar brechas nos hard skills”. O equilíbrio entre hard skills e soft skills começa pela base técnica.

A segunda camada é ler o que a empresa diz que são seus fatores de sucesso (sustentabilidade, agilidade, preço, qualidade) e “traduzir isso para os botões e para as alavancas que eu aperto em supply chain para entregar aquilo”. É o mesmo raciocínio do procurement estratégico, aplicado à carreira: cada escolha de fornecedor, de pessoa e de indicador carrega a estratégia.

Sobre por onde começar, ele não vê uma caixinha certa: vale a que der mais prazer ou a oportunidade que aparecer, desde que a pessoa acumule experiências que permitam falar da cadeia inteira. E lembra que, em muitas empresas, mais de 50% da gestão do resultado passa pela área de suprimentos. Para ele, quem fala de supply chain com o mesmo entusiasmo com que um profissional de marketing fala da marca é quem faz a diferença.

Ouça o episódio completo

A conversa completa com Marcelo Scarcelli está no episódio 40 do VoittoCast, no quadro Leading the Supply Chain, com Henrique Corrêa. Também dá para ouvir no Spotify.

Para ver onde o procurement estratégico se encaixa na cadeia inteira, vale ler também o guia de gestão da cadeia de suprimentos.