Agenda do executivo: como a Toyota padroniza a rotina de quem lidera

Na Toyota, a agenda do executivo é o trabalho padronizado de quem lidera. O operador repete a mesma sequência a cada ciclo; o diretor repete os mesmos blocos a cada dia: uma reunião de resultados pela manhã com duração cronometrada, um horário fixo para ir ao chão de fábrica e um encontro semanal. Nesse encontro, a liderança confere as melhorias feitas na linha.

Quem descreve essa rotina é Sergio Niyama, convidado de um episódio do VoittoCast no quadro Cultura de Excelência. Foram 34 anos de Toyota, quatro e meio deles no Japão, na TMC. Ele passou por divisões de engenharia, direção de plantas e vice-presidência de produção da Toyota do Brasil e da operação de América Latina e Caribe, além do papel de executive advisor de TPS. A entrevista é de Sammy Obara, parceiro sênior da Honsha.

O ponto de partida foi uma pergunta simples: se o chão de fábrica tem padrão para trabalho cíclico, o que é padrão na agenda do executivo, que não tem ciclo? A resposta passa pelo Asakai, pelo Genchi Genbutsu, pelo Jishuken e por uma regra de conduta que surpreende quem vem de fora. Para o padrão do posto, o blog já tem o trabalho padronizado em vídeo.

O que é a agenda do executivo na Toyota

Sammy Obara levou para a conversa a lista de atividades semanais de um executivo típico da Toyota e perguntou o que cada item daquela lista significava na prática. Niyama respondeu que, nesse nível, “o trabalho padronizado pode ser traduzido, como você mesmo mostrou, em agendas”.

Essa agenda do executivo mistura três tipos de compromisso. Há os blocos fixos, que acontecem todo dia ou toda semana no mesmo horário. Há as reuniões pontuais, que entram quando aparece um problema de segurança, de qualidade, de produtividade ou uma quebra de máquina. E há os eventos de calendário longo: reuniões de diretoria semanais, mensais ou semestrais e, uma vez por ano, o CCQ, o Skill Contest e o Karakuri Contest.

O que torna a agenda do executivo um padrão, e não só um calendário cheio, é que os blocos fixos não se negociam. Eles existem para que a rotina de gerenciamento da rotina aconteça mesmo na semana em que tudo parece urgente.

Asakai: a reunião diária de 30 minutos cronometrados

O primeiro bloco da agenda do executivo é o Asakai. Niyama traduz o nome: “Asa em japonês é de manhã. Kai é tipo de reunião.” À tarde existe uma segunda reunião com a mesma lógica, também em horário fixo.

O Asakai dura 30 minutos, cronometrados, e mostra os resultados do dia anterior nas frentes que ele chama de missões da produção: segurança, meio ambiente, qualidade, produtividade, custo e RH. São os indicadores da produção, e, quando há problema de segurança, qualidade ou produtividade, eles “são reportados na hora para todo o grupo da produção”.

A lista de quem participa explica a força do formato: líderes de grupo, supervisores, chefes de departamento, gerentes gerais e o diretor. Da liderança de linha à diretoria, todos veem o mesmo número ao mesmo tempo, e o problema reportado não precisa subir por e-mail até alguém com poder de decisão.

Duas escolhas de desenho merecem atenção de quem quer copiar o rito. A pauta é o dia anterior, o que mantém a conversa presa a fatos e a indicadores, e não a opiniões sobre o dia de hoje. E o cronômetro impede que a reunião vire comitê: em meia hora cabe ver o resultado e apontar o problema, não resolvê-lo inteiro na sala.

Genchi Genbutsu: o horário que ninguém pode ocupar

Na lista que Sammy tinha em mãos, um item se repetia todos os dias por volta de uma e meia da tarde: Genchi Genbutsu, a prática de ir ao local real e ver o problema com os próprios olhos. É o mesmo princípio do gemba, aplicado à rotina de quem dirige a planta.

Mais do que o conceito, o que Niyama destaca é a decisão de calendário por trás dele. “a gente estabeleceu horário para que ninguém possa marcar reunião nesse horário”, explica. Sem esse bloqueio, os problemas pontuais de projeto comprometeriam a agenda do executivo inteira, e a ida à fábrica seria a primeira coisa a cair.

Visitar a produção sobrevive como bloco protegido, não como intenção. Quem já tentou montar uma agenda por blocos de tempo reconhece a lógica: o compromisso que não tem horário reservado perde sempre para o que tem.

Roteiro definido ou visita de sopetão

Sammy perguntou se o executivo segue um roteiro, como forjaria na segunda, inspeção na terça e montagem na quarta. Niyama confirmou que muitas vezes o roteiro é definido, mas que em outros dias a ida é de sopetão, sem avisar.

A visita sem aviso mostra o que a visita anunciada esconde. Nas palavras dele, “Aí você consegue realmente visualizar a real condição da produção”. No fechamento do episódio, a apresentação da Voitto reforçou o ponto: a marcação prévia pode inibir quem está trabalhando e mudar justamente o que se queria ver.

Na agenda do executivo, as duas formas convivem. O roteiro garante que nenhuma área fique semanas sem visita; o sopetão garante que o que se vê é a operação real. Quem quer estruturar a caminhada encontra o passo a passo no artigo sobre Gemba Walk.

O que o executivo observa no chão de fábrica

A ida ao chão, na agenda do executivo, tem método. Niyama dá o exemplo de uma linha com takt time de 3 minutos: a cada 3 minutos, o operador tem que fazer a mesma operação, o mesmo processo. O executivo observa o trabalho padronizado daquele operador e procura a anormalidade.

Anormalidade, aqui, é o ciclo que não fecha no tempo, a sequência que muda de uma volta para outra, o passo que o operador adapta por conta própria. Com o padrão escrito na mão, a diferença entre o previsto e o real aparece em poucos minutos de observação.

Sammy completou com o motivo de o padrão ser tão útil para quem observa: “um dos grandes benefícios do trabalho padronizado não é só a consistência do trabalho, mas é também fazer com que problemas fiquem bem visíveis rapidamente”. Em três minutos, o executivo já sabe se o ciclo fechou.

Por que o executivo não corrige o operador

Sammy quis confirmar se o executivo nunca chama a atenção do operador que está fora do padrão. A resposta é a regra que mais surpreende quem vem de fora:

“Eu, pelo menos, não falo diretamente com o operador. Só observo, anoto os problemas que porventura têm ocorrido e converso com o TL, GL, o supervisor da área ou mesmo o chefe do departamento para que eles também possam observar e tomar as contramedidas necessárias para facilitar o trabalho do operador.”

TL e GL são o team leader e o group leader, a liderança imediata da linha. A lógica por trás da regra é a hipótese de partida: se o operador não segue o padrão, talvez ele tenha dificuldade em fazer a operação, ou o processo em si não seja ideal para ele. Os dois casos pedem ação de quem responde pela área, e não uma bronca em quem executa.

A regra também protege a cadeia de comando. O executivo que corrige o operador direto ensina à equipe que o problema só se resolve quando o diretor passa. O que conversa com o líder do chão de fábrica ensina o contrário: quem está ali todo dia é quem tem de enxergar e agir.

Jishuken: a verificação semanal dos Kaizens

Outro bloco da lista caía todas as terças-feiras, às 14h30. Niyama definiu o Jishuken como o trabalho de melhoria do processo feito para verificar os Kaizens que são feitos na linha. Ele envolve o grupo do TPS e o pessoal da produção, olha para desperdícios de mão de obra e de material e acontece toda semana, com reporte.

O termo japonês costuma ser traduzido como estudo autônomo, e o detalhe da definição dele importa: o Jishuken não é o lugar onde o Kaizen nasce, e sim onde ele é conferido. É a instância que impede que uma melhoria seja só declarada, sem comprovação na linha.

Na agenda do executivo, o Jishuken fecha o circuito aberto pelo Genchi Genbutsu. A visita diária encontra a anormalidade, a liderança da área toma a contramedida e o encontro semanal verifica se a melhoria ficou de pé.

A mesma agenda em qualquer Toyota do mundo

Perguntado quantas Toyotas conhece, Niyama enumerou as quatro plantas do Brasil, Estados Unidos, Canadá, Argentina e Venezuela nas Américas, e Turquia, China, Tailândia, Japão e Índia do lado da Ásia. A pergunta seguinte foi se os ritos da agenda do executivo mudam de um país para outro.

A resposta: a cultura e os costumes variam entre os países, mas “dentro da Toyota observei que é tudo, podemos dizer que é igual”. Asakai e Genchi Genbutsu, segundo ele, seguem a mesma sistemática em todas as plantas.

A explicação dele é um documento: o Toyota Way, lançado em 2001, que reuniu os princípios da empresa e uniformizou atividades e termos “para que todo mundo tenha a mesma direção e o mesmo sentimento”.

O fechamento do episódio acrescentou uma ressalva que vale para quem pensa em copiar o modelo: padronizar não é fazer exatamente igual em todo lugar ignorando a cultura local. É fazer os ajustes que permitem ao trabalho acontecer de forma parecida em todos os lugares.

Como montar a agenda padronizada na sua empresa

A agenda do executivo da Toyota não depende de nenhum software, e quase tudo nela pode ser testado numa fábrica brasileira a partir da semana que vem. Lida como lista de decisões, a rotina que Niyama descreve vira um roteiro de implantação:

1. Marcar uma reunião diária de resultados com duração fixa e cronometrada, olhando o dia anterior em segurança, meio ambiente, qualidade, produtividade, custo e RH.
2. Chamar para ela toda a linha de liderança, do líder de grupo ao diretor, para que a decisão possa sair dali.
3. Bloquear um horário diário para ir ao chão de fábrica e proibir que alguém marque reunião nele.
4. Alternar visitas com roteiro e visitas sem aviso.
5. Levar a anormalidade observada para a liderança da área, nunca direto ao operador.
6. Reservar um encontro semanal, com a equipe de melhoria e a produção, para verificar os Kaizens feitos na linha.

O item três é o que mais falha na prática, porque depende só de disciplina de calendário. Na agenda do executivo que não protege esse horário, a ida ao chão vira a primeira vítima de qualquer imprevisto. A liderança Lean começa por aí.

Antes da agenda, o padrão do posto precisa fechar o ciclo

Uma ouvinte perguntou por onde começar a aplicar o trabalho padronizado. A síntese feita no fim do episódio organiza a resposta de Niyama em uma sequência. Primeiro, observar o processo e escrever o trabalho que está sendo padronizado. Depois, orientar os operadores, acompanhar se tudo acontece como foi definido, atualizar o padrão quando algo mudar e identificar o que torna o processo realmente cíclico.

Ele acrescentou que quem escreve o padrão deve fazer a sequência de operação com as próprias mãos e verificar no local. E deu a cadência do acompanhamento: “Seguir todo dia, algumas vezes por dia, para ver se realmente a pessoa, o operador, está fazendo o trabalho padronizado que foi estabelecido”.

Sammy apontou o erro mais comum: “o pessoal tenta padronizar algo que ainda não é cíclico”. Quebras de máquina constantes e oscilação de qualidade impedem o ciclo de fechar, e aí surge o dilema, nas palavras dele, de “como é que eu vou padronizar algo que é impossível se repetir?” Primeiro se tiram esses desperdícios; depois se padroniza.

A ordem vale também para a agenda do executivo. O Genchi Genbutsu compara o posto com o padrão escrito; se o padrão não existe ou o processo não repete, a visita diária não tem régua. Por isso a padronização do posto vem antes, e a rotina de quem lidera se apoia nela.

Kaizen também na agenda de quem chegou ao topo

O fecho do episódio é pessoal. Niyama lembra que viveu 34 anos na Toyota, sempre na área de produção, e diz que, na nova etapa da carreira, “eu preciso realmente fazer muito Kaizen”. O primeiro alvo que ele nomeia é falar em público, algo em que reconhece ter muita dificuldade.

Para quem quer aprender TPS do zero, o conselho dele segue a mesma linha: ler primeiro, porque há muitos livros sobre o assunto, e depois levar para a prática, que é onde se aprende de fato. Depois de mais de três décadas dirigindo plantas, o Kaizen segue na agenda do executivo, agora apontado para a própria pessoa.

Ouça o episódio completo

A conversa completa com Sergio Niyama está no episódio 27 do VoittoCast, no quadro Cultura de Excelência, com Sammy Obara. Também dá para ouvir no Spotify.

Se a sua fábrica já tem padrão no posto, o passo seguinte é olhar para a agenda do executivo: um bloco diário protegido no chão de fábrica já muda o que a liderança enxerga. Para entender o sistema de onde esses ritos vêm, comece pelo Sistema Toyota de Produção.