Cronograma de implantação do 5S: como montar e 13 exemplos preenchidos

Todo programa 5S começa com boa vontade. O que decide se ele sobrevive ao terceiro mês não é a vontade, é o calendário. Um cronograma de implantação do 5S é o documento que vira cinco palavras japonesas em datas, nomes e entregas. Sem ele, o senso de utilização vira um mutirão isolado de sábado, e os outros quatro nunca chegam.

Este artigo mostra o que entra em cada faixa do cronograma e como montar o seu em cinco passos. Traz ainda 13 cronogramas reais já preenchidos, um por segmento. Cada caso traz a nota da auditoria de entrada, a meta acordada e o resultado medido na saída. A pior entrada foi 28%, numa central de resíduos de canteiro de obras. A melhor foi 42%, na sala do financeiro de um grupo empresarial. Todos os 13 passaram da meta geral.

Cada exemplo tem um PDF de uma página para baixar, com a tabela senso a senso do caso. No fim você baixa o modelo em branco do Kit 5S e monta o cronograma de implantação do 5S da sua área.

O que é o cronograma de implantação do 5S

O cronograma de implantação do 5S é o plano de datas do programa. Ele diz em qual semana cada senso começa, quem responde por ele e qual entrega fecha a faixa. Não é cronograma de obra. Nos 13 casos deste artigo, ele cabe em uma página e tem sete faixas.

Se a dúvida ainda é a ferramenta, e não o calendário, vale ler antes o que é a metodologia 5S e como funciona a implantação do programa 5S. O Lean Enterprise Institute resume em uma frase o ponto que o cronograma protege. A implantação do 5S é sistemática e orgânica à produção lean, não um programa avulso pendurado na operação.

A diferença entre esse documento e uma lista de tarefas é a ordem obrigatória. Os sensos não são módulos independentes. Não dá para padronizar uma bancada que ainda tem sucata em cima. Não dá para limpar o que ainda não tem endereço. No meu livro, o Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt (Editora Atlas), o capítulo 5 se chama "5S: a base da qualidade". Ele é explícito sobre esse faseamento. Na página 37 está escrito assim: "Nessa etapa é recomendada a adoção dos três primeiros sensos (utilização, ordenação e limpeza) para, na sequência, expandir para os demais (saúde e autodisciplina)". O cronograma existe para deixar essa ordem visível para a equipe inteira. Um aviso de nomenclatura, porque isso confunde muita gente na prática. O quarto senso aparece como saúde nesse trecho e na Figura 5.3, e como padronização na Figura 5.1 do mesmo capítulo. É o mesmo Seiketsu. Neste artigo eu uso padronização, porque é o nome que a equipe reconhece quando olha o quadro da área.

Vale separar dois documentos que costumam ser confundidos. Um cronograma genérico é uma grade de atividades no tempo, e serve para qualquer projeto. O cronograma de implantação do 5S é uma variação de estrutura fixa. As faixas já vêm nomeadas pelos sensos, e a ordem delas não é negociável. Você não escolhe a sequência. Você escolhe as datas.

O cronograma de implantação do 5S também protege quem lidera. Quando a diretoria pergunta por que a área ainda não está padronizada em abril, a resposta está no papel. A padronização começa em abril porque a limpeza fecha em março. Isso muda a conversa de opinião para plano.

Eu aprendi isso do jeito caro, e não foi dentro de uma fábrica. Em 2015 a Voitto quase quebrou. A gente faturava alto e gastava mais alto, o primeiro escritório já tinha 32 pessoas. E a lista de coisas que todo mundo concordava que precisavam ser feitas só crescia. Gravar os cursos presenciais estava nessa lista havia meses. Saiu do papel no dia em que virou data no calendário. O que me tirou do fundo do poço não foi uma ideia nova. Foi marcar. Antes disso, em programas de melhoria contínua na indústria, eu já tinha tentado sustentar o 5S no convencimento, reunião por reunião, e não funcionou. Sem data marcada, a implantação do 5S é sempre a primeira coisa a sair da pauta. O que vira o jogo é a agenda. Mutirão marcado, auditoria com data, resultado no quadro. Programa sem data é intenção.

As sete faixas do cronograma, uma por uma

O modelo do Kit 5S divide o cronograma de implantação do 5S em sete faixas. Cinco são os sensos. As outras duas são a preparação, antes de mexer na área, e o fechamento, quando o resultado é medido. A tabela abaixo mostra o que cada faixa entrega e quanto tempo ela levou nos 13 casos deste artigo.

O primeiro senso é o que dá o susto e o resultado visível. É nele que entram os cartões vermelhos e a área de quarentena. Também é onde os oito desperdícios do Lean aparecem sozinhos: estoque parado, transporte inútil, espera por ferramenta que ninguém acha. Nos doze casos que anotam o número, essa faixa tratou de 68 a 156 cartões vermelhos.

O quarto senso levou exatamente 15 dias úteis nos 13 casos, sem uma única exceção. A padronização é trabalho de três semanas quando os três primeiros sensos foram feitos direito. É a faixa em que o padrão vira documento: foto padrão na prateleira, etiqueta única e gestão à vista no quadro da área. Às vezes entra também um procedimento operacional padrão curto para a rotina de limpeza.

O quinto senso é a faixa mais longa em 11 dos 13 casos, de 15 a 35 dias úteis. Num deles ele empata com a ordenação, e só no escritório do BPO ele fica atrás dela. Disciplina não se implanta numa semana. Eu já vi área impecável em maio e largada em agosto, e a diferença nunca esteve no tamanho do mutirão. Ela se prova ao longo de várias auditorias seguidas. Por isso o cronograma de implantação do 5S não termina no dia da última pintura de piso, e o programa 5S tampouco.

Nenhuma faixa do cronograma de implantação do 5S se sobrepõe à seguinte, nos 13 casos. O intervalo entre o fim de uma e o começo da outra é sempre de três ou quatro dias. Ou seja, um fim de semana. É a regra do modelo aplicada com rigor: cada senso só começa quando o anterior estiver visivelmente concluído.

A preparação não entra na contagem de dias do cronograma de implantação do 5S porque varia demais. É nela que estão a escolha da área piloto, a auditoria de entrada e a sensibilização do time. Na mesma página 37, o livro trata as duas primeiras etapas do programa exatamente assim. Primeiro se identifica a área cujos resultados saem mais rápido e servem de argumento para expandir. Depois se explica a todos os envolvidos quais são as vantagens da adoção. Pular a sensibilização é o jeito mais rápido de transformar o mutirão do primeiro senso numa faxina imposta.

Como montar o cronograma de implantação do 5S em 5 passos

Montar um cronograma de implantação do 5S leva menos de uma hora quando a ordem já está clara. Os cinco passos abaixo servem para qualquer área. O que eles entregam é a implantação do 5S com data em vez de intenção. O modelo do Kit 5S traz quatro instruções de preenchimento. Aqui elas viram cinco passos, porque a medição de entrada e a de saída merecem passo próprio.

1. Escolha a área piloto e meça a entrada. A área piloto é aquela cujo resultado aparece rápido e serve de argumento para expandir. Antes de marcar qualquer data, aplique a auditoria de entrada e anote a nota. Sem essa nota você não prova o ganho depois. E se ninguém da área nunca passou por uma, vale ver antes como se preparar para uma auditoria. Nos 13 casos deste artigo, as entradas ficaram entre 28% e 42%. Se a área ainda não tem régua de auditoria, comece pelo básico do 5S no ambiente de trabalho.
2. Liste as atividades na ordem dos sensos. Primeiro descartar, depois organizar, depois limpar. Não pule etapas e não inverta. Cada faixa recebe de três a seis linhas, não mais que isso. Se uma faixa está com quinze linhas, o que você tem ali não é um cronograma de implantação do 5S. É um plano de ação disfarçado.
3. Marque as semanas e defina um responsável único por linha. Duas pessoas responsáveis pela mesma linha equivalem a nenhuma. O líder da área coordena o conjunto, mas cada atividade tem um nome só. A grade do modelo já vem pronta em papel. Se preferir montar a sua, o caminho é o mesmo de fazer um cronograma no Excel. Quando precisar detalhar o como e o quanto de cada atividade, use um 5W2H ao lado. O cronograma fica com as datas.
4. Agende os mutirões na tabela de apoio. Data, duração, quem participa e a tarefa combinada para cada um. O mutirão é o motor do cronograma de implantação do 5S, e funciona como um evento kaizen curto. É nele que a área muda de cara em um dia. Marque cada mutirão no calendário da equipe com semanas de antecedência. E vá ao local antes, num gemba walk rápido, para saber quantos carrinhos e caçambas você vai precisar.
5. Feche com a auditoria de saída e compare com a meta. A última linha do cronograma de implantação do 5S é a medição. Aplique a mesma régua da entrada, compare com a meta e publique o resultado no quadro da área. É assim que a nota do 5S entra na lista de indicadores de desempenho da operação. Se a empresa já tem um processo de auditoria interna, encaixe o 5S nele em vez de criar um paralelo.

Ver o modelo em branco que esses cinco passos preenchem

Antes de a primeira data entrar na grade, vale combinar o quem faz o quê. O modelo pede um responsável por linha e um líder no topo, e isso resolve a metade escrita do problema. A outra metade são os papéis que sustentam a implantação do 5S sem aparecer na grade.

• Dono do cronograma. O líder da área. Ele não executa todas as linhas, mas responde pelo calendário inteiro e é quem remarca a faixa que atrasou.
• Responsável de linha. Um nome por atividade, nunca dois. Nas primeiras faixas costuma ser quem conhece o material, do almoxarife ao supervisor de turno.
• Quem destrava. A gerência que libera hora extra, caçamba e verba de pintura. É o papel que ninguém escreve na grade e que decide se o mutirão acontece na data marcada.
• Auditor. De preferência alguém de fora da área, para a nota de entrada e a de saída saírem com a mesma régua. A medição de fechamento já tem lugar reservado no modelo.
• O time todo. A faixa de disciplina raramente cabe num nome só. Ela roda em rodízio, e é o que faz a implantação do 5S continuar de pé depois que o cronograma acaba.

Fica um aviso sobre o dia do mutirão. O livro chama esse momento de Dia D, ainda na página 37. Lá ele aparece como o dia em que todos se propõem a reorganizar as suas iniciativas. Ele funciona muito bem no primeiro senso. Nos sensos seguintes, o que sustenta o resultado é a rotina curta e diária. Mutirão é pico de energia, e pico apaga junto com o entusiasmo. Qual das duas coisas você consegue sustentar em novembro? A rotina é a energia constante que mantém a área de pé.

13 cronogramas de 5S preenchidos, um por segmento, com PDF para baixar

Os 13 exemplos abaixo cobrem 13 segmentos diferentes, do chão de fábrica ao arquivo do financeiro. Todos trazem a mesma estrutura: senso, período, responsável e entrega principal, mais o diagnóstico de entrada e o resultado da auditoria de saída. Clique na miniatura para ver o cronograma de implantação do 5S inteiro e baixar o PDF de uma página do caso.

1. Produção: ferramentaria de 52 m² numa metalúrgica

A Metalúrgica Aliare abriu a implantação do 5S na ferramentaria da linha de montagem, uma área de 52 m². O diagnóstico de entrada explica a nota de 38%. Havia prateleiras com item parado por mais de um ano, sucata misturada com ferramenta boa e nenhum endereço fixo. Só os dois preparadores sabiam onde as coisas estavam. A ordenação era o senso mais fraco, com 25%. A meta acordada foi 85%.

Antes de abrir o primeiro senso, o grupo fechou três regras no papel. Item sem uso há 90 dias recebe cartão vermelho e sucata só sai com romaneio. Nenhuma compra nova é autorizada antes do fim do Seiri. Essa última travou pedidos de reposição por três semanas e foi a que mais rendeu discussão na área.

O senso de utilização correu de 2 a 20 de março, com o líder e dois preparadores, e tratou 121 cartões vermelhos. O destino de cada um está registrado. Viraram sucata 48 deles, com romaneio de 640 kg; 31 voltaram ao almoxarifado, 27 foram realocados e 15 ficaram na área depois de análise. Os três primeiros sensos somaram dez semanas. A padronização entrou entre 11 e 29 de maio e a auditoria de saída foi aplicada em 26 de junho.

Resultado: 89%. Procurar ferramenta deixou de custar 22 minutos por operador e passou a custar 5. São cerca de R$ 26 mil por ano em horas recuperadas. Sobraram 9 m² livres no chão e nenhuma ferramenta danificada entrou em uso desde meados de maio. A ordenação saltou de 25% para 90%.

Se você me perguntar o que eu levaria deste documento, não é a nota. Está na regra de compra: segurar reposição até o fim do Seiri fez a área descobrir que já tinha o que ia pedir. As quatro autoauditorias de junho, feitas pelo próprio time, saíram entre 71% e 83%. É essa curva, não a nota final, que diz se o programa fica de pé.

2. Hotelaria: rouparia central de uma unidade de praia

A rouparia central da unidade Costa Azul, da rede Altavia Hotéis, recebeu a implantação do 5S. A governanta liderou o trabalho ao lado da auxiliar de rouparia. A entrada foi 35%: dois armários entulhados de enxoval fora de giro, linha antiga e atual nas mesmas pilhas e nada com endereço. A camareira dependia da governanta para achar peça. A meta ficou em 85%.

Enxoval baixado é prejuízo lançado, e por isso a governanta quis o critério no papel antes de a primeira peça sair da prateleira. Peça fora de giro há seis meses ou abaixo do padrão de qualidade recebe cartão vermelho. Nenhuma sai do inventário sem registro assinado pela governanta e conferido pela controladoria. A reposição vinda da lavanderia só entra conferida e já no endereço.

Entre 2 e 13 de março saíram 89 cartões vermelhos. Foram 34 lotes fora de giro baixados num total de 240 peças, 22 devolvidos a outros setores, 19 realocados e 14 descartados. O Seiton montou kits por tipo de quarto, todos endereçados. A limpeza atacou duas fontes com nome e sobrenome: o mofo de um armário, causado pelo dreno do ar-condicionado, e o fiapo da secadora. O filtro da secadora passou a ser conferido a cada turno.

O fechamento veio em 12 de junho, três dias à frente do calendário: 88%. Montar o carro de andar leva 11 minutos, contra 25 no início, um ganho de perto de 1h38 por dia devolvido à governança.

Some o que o enxoval deixou de custar. São 28 peças a menos extraviadas por mês e dois armários liberados para amenities, sem obra nem compra. Limpeza e autodisciplina fecharam nos 85% cravados da meta. A integração de camareira nova passou a incluir montar um carro completo no padrão. Foi o jeito que a governanta achou de não deixar o ganho depender de quem estava lá em março.

3. Serviços: escritório de 48 posições num BPO

Na Conecta BPO a implantação do 5S cobriu o escritório de 48 posições e o arquivo físico. A entrada de 41% escondia dois problemas de tamanhos diferentes: a triagem estava razoável, mas nenhum posto era padronizado. Headset e fonte migravam de posição, e o arquivo não tinha índice. A ordenação marcou 30%, a pior nota da casa. A meta foi fixada em 80%.

O expurgo que abre o programa foi físico e digital ao mesmo tempo, de 2 a 20 de fevereiro. Dos 96 cartões, 38 itens foram descartados, 27 devolvidos à TI e ao almoxarifado, 22 realocados e 9 doados. Os 3,1 mil arquivos movidos para a pasta de expurgo cumpriram quarentena de 60 dias antes da exclusão. O cronograma inteiro levou 75 dias úteis, ou 15 semanas. Dois armários saíram de cena, junto com R$ 12 mil por ano de arquivo terceirizado.

Havia uma regra combinada logo no começo, a mesma que sustenta qualquer projeto de lean office. O posto é do turno, não da pessoa, e nada fica na gaveta entre um plantão e outro. Isso obrigou a tratar o posto físico e o arquivo digital juntos. Foi o que fez o segundo senso passar de armário para projeto de layout. O supervisor decidia o destino de cada cartão com o analista administrativo, e documento só saía conforme a tabela de temporalidade.

Deixar o posto pronto exige agora 4 minutos; eram 15. Achar um documento leva menos de um minuto, onde antes levava 12. A auditoria de saída de 12 de maio registrou isso como 86%.

O calendário desmente o palpite mais comum sobre este tipo de escritório. Aqui a disciplina foi mais curta que a ordenação, três semanas contra quatro, e é o único dos 13 casos em que isso acontece. Padronizar 48 postos iguais custou mais do que manter a rotina depois de prontos.

4. Saúde: posto de enfermagem de uma ala de 22 leitos

No Hospital São Lucas, a área piloto foi o posto de enfermagem da ala B, com 22 leitos. A auditoria de entrada deu 36%. O item mais grave não era estético: 32 medicamentos e materiais vencidos estavam misturados aos aprovados, em gavetas lotadas e sem separadores. A conferência de validade não tinha calendário. O time definiu a meta em 85%.

Nenhuma gaveta foi aberta enquanto a enfermeira coordenadora e a farmacêutica não fecharam o critério de descarte. Item sem uso há 60 dias ou vencido recebe cartão vermelho. O vencido só sai com registro e testemunha da farmácia, pela norma de resíduos de serviço de saúde. A triagem correu com as duas lado a lado, e cada devolução à farmácia saiu em formulário próprio.

A implantação do 5S começou em 12 de janeiro, o mais cedo dos 13 casos. Foi preciso respeitar quatro equipes de plantão. Cada faixa precisou ser repetida turno a turno. Isso explica a ordenação de 20 dias úteis, de 26 de janeiro a 20 de fevereiro. Ela entregou gavetas por classe, kit de urgência montado e carro de emergência lacrado, com 84 cartões vermelhos assinados um a um. Deles, 32 eram vencidos descartados com registro e testemunha, 28 voltaram para a farmácia e 24 foram realocados.

Os 32 itens vencidos viraram zero, e a régua final de 28 de abril fechou em 90%. A busca em urgência ficou em 1 minuto contra 4,5 na simulação cronometrada, e a dupla checagem quinzenal chegou a 100% desde março.

Foi o escopo que me chamou a atenção aqui, e principalmente quem ficou de fora dele. A implantação do 5S parou no posto de enfermagem e não entrou na farmácia satélite nem no expurgo, embora as duas apareçam no diagnóstico. A ala B era o piloto. Ampliar antes de fechar a régua teria estourado as quatro escalas de plantão que já pesavam no cronograma.

5. Financeiro: sala do financeiro, arquivo e pastas de rede

Foram três frentes ao mesmo tempo, e não uma área piloto só. O Grupo Altavia colocou no escopo a sala do financeiro, o arquivo físico e as pastas de rede. A entrada foi 42%, a melhor das treze, e foi dela que partiu a implantação do 5S. Mesmo assim havia caixas de obras encerradas havia mais de oito anos e até cinco cópias do mesmo contrato na rede. A meta era 82%.

Entre 2 e 20 de março a coordenadora e a equipe triaram 104 caixas e fizeram o expurgo digital. O expurgo só andava com a tabela de temporalidade validada pelo jurídico. Caixa sem consulta havia mais de dois anos recebia cartão vermelho. Foram 61 caixas expurgadas com registro assinado, 24 enviadas ao arquivo central e 19 mantidas na sala. As duplicatas da rede só sumiram depois de 30 dias de backup.

A ordenação deu endereço a tudo e criou uma árvore única de pastas, com nomenclatura padrão por ano, mês, tipo e fornecedor. Do primeiro dia do Seiri à auditoria final foram 87 dias úteis, 18 semanas, empatado no prazo mais longo do artigo. Nem sempre a melhor nota de entrada significa o caminho mais curto: três frentes ao mesmo tempo custam calendário.

A medição de 26 de junho apontou 87%, com a meta batida quatro dias antes do prazo. Achar um documento virou coisa de um minuto e meio, ante nove. O fechamento contábil terminou um dia útil mais cedo. A liberação de 40% da sala de arquivo devolveu cerca de R$ 14 mil por ano em horas.

Reparo que o que sobrou é digital, e não acho que seja acaso. Sala e arquivo físico têm dono visível; pasta de rede não tem. O expurgo de cinco cópias do mesmo contrato depende de gente que não senta na sala. O Seiso digital fechou em 80% contra a meta de 82%, e virou plano de julho com nome e prazo.

6. Logística: doca de expedição de uma transportadora

Na TransRibeiro, a doca de expedição 3 entrou na implantação do 5S com 33%. A ordenação marcou 20%, a nota mais baixa que qualquer senso recebeu nos 13 casos. Volume sem endereço, nada demarcado no piso e um transpalete parado havia meses ocupando posição de carga. O acordo era chegar a 80%.

O corredor de emergência é o que muda o tom deste caso. A faixa vermelha do chão virou intocável, valha o que valer a carga parada em cima dela. Nenhum volume entra na doca sem endereço. Nesse ponto o 5S deixa de ser arrumação e vira segurança do trabalho. Cinta vencida passou a ser segregada na hora, sem discussão com o dono do item.

O descarte foi de 6 a 17 de abril, com o líder e os três turnos juntos. Foram 138 cartões vermelhos: 52 descartados em duas caçambas, 34 cintas e catracas vencidas baixadas com registro, 29 devolvidos ao almoxarifado e 23 realocados. A ordenação levou 15 dias úteis e deu endereço e demarcação a toda a doca.

A limpeza virou uma rotina de 10 minutos por turno, tocada por uma dupla. A disciplina se estendeu de 15 de junho a 24 de julho. Do primeiro dia do Seiri à última auditoria, a implantação do 5S levou 80 dias úteis, 16 semanas.

Quase R$ 7 mil por mês em ressarcimentos evitados é o número que sobrou quando a poeira baixou. A nota de 27 de julho foi 85%. A avaria recuou de 2,8% para 1,1% dos volumes. O carregamento encurtou onze minutos por veículo, o que devolve cerca de três horas e vinte minutos de doca por dia.

O detalhe que eu não esperava encontrar neste documento é a regra de reação, escrita junto com a meta. Nota abaixo de 80% aciona mutirão em até sete dias, mas corredor obstruído não espera auditoria nenhuma e vira tratativa no mesmo dia. Foi essa separação entre o que cabe no calendário e o que não cabe que manteve a faixa vermelha livre desde 15 de junho. Contra o ganho, o gasto foi duas caçambas, tinta de demarcação e as horas de três turnos em dois sábados.

7. Manutenção industrial: oficina de uma empresa de energia

Trinta por cento: essa foi a nota de entrada da oficina de manutenção industrial da Vetor Energia. Era a pior nota da empresa, e foi por isso que ela virou área piloto. O diagnóstico listava peça obsoleta de máquina que a fábrica nem tem mais. Também havia três equipamentos parados por mais de um ano e ferramenta danificada guardada junto com a boa. Nada tinha endereço: só o mecânico mais antigo achava as coisas. Combinaram 80% como meta.

A briga mais previsível da oficina é o que fazer com a peça que talvez sirva. O planejador e o dono do item resolveram no papel: sem uso há seis meses, cartão vermelho. Sucatear equipamento exige baixa formal no ativo. Foram 156 cartões: 61 sucateados, três deles com termo de baixa assinado, 38 devolvidos ao almoxarifado central, 33 realocados e 24 mantidos, agora com endereço.

O segundo senso ocupou o período de 16 de março a 3 de abril, com mecânicos e almoxarife. Entregou endereço em tudo, mais quadros de sombra. A limpeza virou rotina de 10 minutos no fim de cada turno, com checklist diário assinado. Rodou em rodízio de duplas. A implantação do 5S se estendeu por 80 dias úteis, 16 semanas, até a auditoria de 22 de junho.

A oficina saiu com 84%. Procurar peça hoje consome 4 minutos; consumia 18. A oficina ganhou mais de duas horas por dia nos cerca de dez atendimentos diários. As compras duplicadas, cerca de R$ 21 mil por ano, estão zeradas desde maio. O sucateamento dos três equipamentos liberou a baia de espera por peça.

De todos os treze documentos, este é o único em que o mutirão previsto chegou a ser acionado. Em agosto de 2026, depois de uma parada geral, a nota caiu para 79%. Ele foi convocado em cinco dias, dentro dos sete escritos no rodapé. Setembro voltou a 86%. É essa a prova que falta em quase todo cronograma. Não que a meta foi batida, e sim que a primeira queda depois dela foi tratada no prazo escrito.

Até aqui foram sete áreas: três em chão de fábrica e quatro fora dele, com entradas entre 30% e 42%. As seis seguintes trazem o prazo mais curto do artigo, 73 dias úteis, e a entrada mais baixa dos treze, 28%.

8. Marketing: estúdio e almoxarifado promocional

No estúdio e no almoxarifado promocional do Grupo Altavia, a implantação do 5S levou 73 dias úteis, ou 15 semanas. É o prazo mais curto dos 13 casos. A entrada foi 39%, com 40% dos itens sem uso previsto. Havia brindes do rebranding de 2024 misturados ao estoque vigente e um estoque que não conferia com a planilha. O alvo era 80%.

As regras de descarte deste caso são as mais duras do conjunto, e faziam falta. Marca antiga sai sem exceção, brinde bom vira doação aprovada pela gerente e lona vencida só é descartada com foto. Dos 93 cartões, 38 lotes de brinde foram doados com termo, 27 lonas descartadas, 17 itens realocados ao estúdio e 11 mantidos.

Entre 6 e 24 de abril a analista sênior e o time deram destino a cada cartão, entre doação e descarte. A ordenação criou endereçamento e kits pré-montados, com o designer e a assistente. A limpeza, de 18 a 29 de maio, trocou o carpete manchado do estúdio por piso vinílico.

A abertura de caixas mudou para a bancada da entrada, com checklist assinado nas portas. Em junho a padronização fechou o ciclo: etiqueta com foto nas caixas de brinde, contorno e etiqueta nos equipamentos do estúdio e um guia de uma página nos murais.

O kit de evento que consumia três horas sai hoje em 1h10, medido em três eventos cronometrados. A régua final de 10 de julho registrou isso como 86%, cinco dias antes do prazo. Sumiu a reimpressão por material perdido, que consumia R$ 9,1 mil por ano. O estúdio voltou a operar sem aluguel externo.

Duas autoauditorias feitas pelo próprio time contam o resto da história: 79% em junho, 86% em julho. Foi a equipe medindo a si mesma que puxou a nota, não a auditoria de fora. O Seiso ficou em 80%, exatamente a meta, com a arrumação pós-gravação anotada como lacuna.

9. Alimentício: sala de pesagem de uma fábrica de biscoitos

Só a sala de pesagem e preparação entrou no escopo da Biscoitos Doce Vida, partindo de 40% rumo a uma meta de 88%. A meta é mais alta que o padrão da empresa por se tratar de área de alimento. A varredura inicial achou 18 insumos vencidos ou não identificados e utensílios de receitas descontinuadas ocupando o armário.

As regras vieram da qualidade e valiam antes do primeiro cartão. Utensílio sem uso há três meses recebe cartão vermelho. Insumo vencido é segregado na hora e descartado com registro da qualidade, nunca no lixo comum. A supervisora da manhã conduziu, os dois pesadores executaram e a analista da qualidade validou cada etapa contra as boas práticas de fabricação.

O senso de utilização, de 2 a 13 de fevereiro, fechou 77 cartões vermelhos com visto da qualidade em cada um. Foram 31 utensílios fora de uso descartados, 18 insumos vencidos descartados com registro formal, 16 devolvidos ao almoxarifado e 12 realocados. A padronização criou a etiqueta única de validade e publicou o padrão entre 16 de março e 3 de abril. A implantação do 5S inteira coube em 75 dias úteis, 15 semanas.

Nove não conformidades de boas práticas por mês viraram uma. A pesagem encurtou cinco minutos por lote, e não há insumo vencido em nenhuma verificação desde 20 de março. A área chegou a 91% na medição de 18 de maio.

O número que contraria a intuição está aqui. Quatro dos cinco sensos passaram de 90%. Mesmo assim a área não bateu a meta cheia: a autodisciplina ficou em 85%, contra os 88% exigidos. Régua alta não puxa a rotina para cima; ela expõe mais cedo a faixa que depende de hábito diário.

10. Farmacêutico: almoxarifado de insumos de 90 m²

O almoxarifado de insumos da PharmaNova tem 480 posições em 90 m², e foi ele o escolhido para a implantação do 5S. A entrada foi 37%, com quase metade das ruas ainda não endereçadas e o FEFO dependendo da memória dos auxiliares. Vencidos e aprovados dividiam prateleira. A meta, 90%, é a mais alta dos 13 casos.

A regra que moldou o cronograma inteiro veio da qualidade: descarte só com registro e dupla checagem da farmacêutica com a garantia da qualidade. Isso transformou o primeiro senso em trabalho posição a posição. Saíram 29 vencidos em descarte controlado, 21 embalagens obsoletas recicladas, 12 realocados e 6 devolvidos ao fornecedor.

A ordenação, de 23 de março a 10 de abril, colocou endereço em toda posição e tornou o FEFO físico, visível na prateleira. A autodisciplina consumiu 32 dias úteis, uma das faixas mais longas do conjunto, e levou a régua final até 26 de junho. Foram 68 cartões vermelhos com destino registrado, o menor número entre os casos que anotam esse dado.

Terminou com 92%, a melhor nota das treze. Os desvios de rastreabilidade saíram de seis por trimestre para nenhum. O FEFO deu 100% em oito verificações semanais seguidas, e o inventário desceu de seis horas para duas e meia.

O escopo aqui foi deliberadamente estreito: 480 posições de insumo, e nada de produto acabado ou expedição. Foi essa fronteira que permitiu gastar mais de seis semanas só em autodisciplina, com autoauditoria semanal em rodízio e auditoria mensal completa. Sem ela, a gestão de estoque do almoxarifado teria puxado o programa para o resto da fábrica. Ainda assim ela travou nos 85% e não alcançou os 90% pedidos. A regra de reação escrita pela farmacêutica responsável não espera pela auditoria da primeira semana do mês. Vencido encontrado em prateleira interrompe a rua na hora.

11. Produção de elevadores: pré-montagem de portas de pavimento

Em Jundiaí, a Vertelli Elevadores elegeu a pré-montagem de portas de pavimento como área piloto da implantação do 5S. A régua de entrada marcou 32%, com 52 dispositivos e gabaritos de modelos descontinuados nas estantes e parafusaria misturada em caixas comuns. Só o montador mais antigo achava o gabarito certo. A meta era 85%.

Quem manda no descarte aqui é a engenharia de processos, que responde pela carteira de modelos ainda em contrato. Dispositivo sem ordem de produção há seis meses recebe cartão vermelho, e sucatear qualquer um deles exige o aval dela. Parafusaria passou a andar só em embalagem identificada por código do modelo, nunca mais em caixa comum.

Entre 2 e 20 de março o primeiro senso tratou 143 cartões vermelhos. Foram 48 dispositivos sucateados com aval da engenharia, 31 devolvidos ao ferramental central, 37 realocados e 27 mantidos com endereço. Conduziram a faixa o líder do primeiro turno e a engenharia. Endereçar tudo levou 20 dias úteis, com carrinhos de setup e quadro de sombras.

A autodisciplina rodou nos três turnos, em rodízio, de 1 a 30 de junho, com dois montadores e um técnico de processos. A auditoria de saída caiu em 25 de junho, fechando 87 dias úteis de programa, 18 semanas.

A área marcou 88% na auditoria de 25 de junho, com o prazo ainda a cinco dias de distância. O setup desceu de 34 para 19 minutos, média de doze trocas cronometradas. Isso devolve cerca de uma hora e meia de posto por dia. A peça errada saiu de 14 para 4 ocorrências mensais, queda de 71%, e 11 m² ficaram livres e demarcados.

O escopo diz por que o placar não é parelho. A implantação do 5S cobriu a pré-montagem de portas nos três turnos. O rodízio de autodisciplina, porém, só alcançou o primeiro e o segundo com regularidade. No terceiro a disciplina parou em 80%, abaixo dos 85% da meta. A saída foi levar a auditoria mensal para rodízio entre os três turnos, com a qualidade entrando uma vez por trimestre.

12. Sustentabilidade: central de resíduos de um canteiro de obras

O Grupo Altavia levou a implantação do 5S para a central de resíduos do canteiro Vila Verde. A entrada, 28%, é a pior das treze. No pátio havia entulho misto, baias sem placa nem cor, tinta e solvente a céu aberto e 14 caçambas sem manifesto arquivado. A meta, 78%, é a mais baixa do conjunto, e foi calibrada assim de propósito.

Caçamba que deixa o canteiro sem manifesto de transporte emitido e arquivado é autuação esperando acontecer, e foi por aí que o grupo começou. Resíduo fora de baia passou a receber cartão vermelho. O destino de cada um foi decidido pela técnica de meio ambiente junto com o mestre de obras. Tinta e solvente passaram a ficar só em abrigo coberto com contenção.

O Seiri tratou 112 cartões vermelhos entre 6 e 17 de abril. Foram 48 de entulho retriado, 27 de madeira reaproveitada ou doada, 22 de recicláveis vendidos à cooperativa e 15 de perigosos encaminhados para destinação licenciada. A frente teve a técnica de meio ambiente, dois serventes e o mestre de obras. O Seiton criou baias por classe, com placa, cor e fluxo definidos.

A autodisciplina foi de 15 de junho a 31 de julho: 35 dias úteis, a faixa mais longa dos 13 casos. Ela precisou incluir as empreiteiras, que não respondem à mesma chefia.

A segregação correta subiu de 54% para 93%, e a auditoria final de 28 de julho deu 82%. O custo mensal de destinação recuou R$ 3,2 mil, e as 14 caçambas foram regularizadas, com documentação 100% em dia.

Tem uma coisa que a gente aqui na Voitto repete em toda turma, e este caso mostra por quê. Quem assina o cronograma não é necessariamente quem executa a rotina. As empreiteiras executam a rotina, mas respondem a outra chefia, e nenhuma faixa do calendário tinha poder sobre a agenda delas. A autodisciplina parou em 75%, três pontos abaixo da própria meta, e trinta e cinco dias úteis não compraram o que um contrato compraria.

13. Manutenção de elevadores: base regional e kit das vans

Em Campinas, a base regional e o kit embarcado das 12 vans entraram juntos na mesma implantação do 5S. A entrada foi 31%: 58 peças sem giro havia mais de um ano, ferramenta em triplicata nas vans e cada veículo com uma carga diferente. Isso tornava impossível remanejar técnico entre rotas. A Vertelli Elevadores fixou a meta em 80%, com o supervisor da base à frente, dois técnicos referência e o almoxarife.

O almoxarife levantou a exceção que travou a redação do critério: peça de van não é peça de oficina. Peça sem giro há mais de 12 meses recebe cartão vermelho e volta ao centro de distribuição com o aval do planejamento de peças. Item crítico de contrato, porém, fica na van mesmo sem giro. O kit embarcado passou a seguir lista única, montada pelo consumo de 12 meses por família de equipamento.

A faixa de descarte durou 19 dias úteis, de 6 a 30 de abril. É a mais longa dos 13 casos, com 127 cartões vermelhos. Foram 58 peças sem giro devolvidas ao centro de distribuição, 26 sucateadas com registro, 31 realocadas na base e 12 mantidas depois de revisão. O endereçamento uniformizou o kit das 12 vans, todas com a mesma lista, e levou 20 dias úteis. São os mesmos 20 da disciplina, o único empate entre essas duas faixas no artigo.

O retorno por falta de peça baixou de 14% para 5% dos chamados no bimestre de junho e julho. O atendimento médio, que era de 96 minutos, fechou em 74. O fechamento de 28 de julho deu 85%, com folga de três dias no calendário.

Onde estava o gargalo, na oficina ou dentro das vans? O dado do descarte derrubou a tese inicial. A base achava que o problema estava na oficina, e a faixa mais longa acabou sendo a primeira, gasta quase toda dentro dos baús. Padronizar as 12 cargas valeu mais que arrumar a prateleira. Tanto que a regra que ficou de pé na base não fala da oficina. Van sorteada e reprovada na auditoria mensal não sai na segunda-feira.

Quanto tempo leva a implantação do 5S de verdade

O modelo em branco tem oito colunas de semana. A dica impressa nele é direta: "8 semanas com mutirões bem preparados valem mais que 6 meses de implantação arrastada". É uma boa máxima contra arrastar a implantação do 5S. Só que os 13 casos deste artigo não couberam em oito semanas, e é honesto dizer isso.

A medida vai do primeiro dia do primeiro senso ao último dia do quinto. Nessa conta, os 13 cronogramas de implantação do 5S levaram de 73 a 87 dias úteis, ou seja, de 15 a 18 semanas. O mais curto foi o do estúdio de marketing, com 73 dias úteis. Três empatam no topo, com 87: o financeiro, a ferramentaria da metalúrgica e a pré-montagem de portas de elevador.

As duas coisas convivem sem contradição. Nos 13 casos, os três primeiros sensos somados levaram de 30 a 50 dias úteis, de 6 a 10 semanas. É exatamente aí que a grade de oito semanas do modelo faz sentido, porque é a parte que o mutirão resolve. Então por que o total dobra? O que estica o calendário depois é o quinto senso, que levou de 15 a 35 dias úteis, de 3 a 7 semanas.

Em cinco dos 13 casos algum senso ficou abaixo da própria meta, mesmo com a nota geral batida. Em quatro deles o senso que ficou para trás foi o quinto, a autodisciplina. Disciplina é a última a chegar e a primeira a cair. Ela é a única faixa que depende de engajamento e não de mutirão. É por isso que ela precisa do trecho mais longo do cronograma de implantação do 5S.

Se você precisa de um número para levar à reunião, use este: de 15 a 18 semanas para a primeira área. O número vale com mutirões marcados e nota medida na entrada e na saída. A área piloto existe justamente para isso. Na página 37 o livro define as áreas piloto como "aquelas em que os resultados podem ser extraídos de modo mais rápido, servindo como exemplo e força de argumentação para expansão dessa filosofia". Depois da primeira área, o que se propaga não é o cronograma. É a cultura organizacional, e é aí que o 5S vira base do resto. A agência ambiental americana, no guia de métodos lean, descreve o 5S como a fundação sobre a qual outros métodos, como TPM e seis sigma, são introduzidos.

Ferramentas que entram antes, junto e depois do cronograma

O cronograma não trabalha sozinho, e três grupos de ferramentas aparecem ao redor dele nos 13 casos. Antes de marcar a primeira data, alguém precisa medir a área como ela está. A auditoria de entrada é aplicada com folha de verificação na mão, senso por senso. Quando a lista de pendências volta grande demais para caber nas primeiras faixas, a matriz GUT resolve a ordem de ataque. E a grade em si, com uma barra por faixa e data de início e de fim, é o mesmo diagrama de Gantt que você já viu em obra. Sem a nota de entrada, o fechamento da implantação do 5S não tem contra o que comparar.

Durante a implantação do 5S, cada faixa vira tarefa com dono e prazo, e o 5W2H transforma a linha do cronograma em ação descrita. Onde a área já tinha quadro, o kanban das pendências do mutirão funcionou melhor do que a lista em planilha. O cartão fica à vista enquanto não sai. O terceiro senso é o que mais depende de rotina curta. Nos casos industriais ele encostou na manutenção autônoma, com o operador limpando e inspecionando no mesmo movimento. Quando essa rotina vira sequência fixa de passos, o que se está escrevendo já é trabalho padronizado.

Depois da auditoria de saída o problema muda de natureza. Não é mais marcar data, é não deixar cair. A gestão à vista deixa o resultado no quadro da área, o POP escreve o que virou rotina. Os indicadores de qualidade mostram se o ganho sobreviveu ao terceiro mês. É também a hora de trocar o PDCA pelo SDCA, e vale entender a diferença entre os dois ciclos. A implantação do 5S deixa de ser projeto e passa a ser padrão a manter. Nas plantas maiores, o ciclo PDCA nas indústrias volta a rodar sobre uma área que já tem endereço, padrão e nota. Eu vejo esse ponto ser subestimado toda vez. A área comemora a nota de saída e some do quadro em duas semanas. Quando eu pergunto o que aconteceu, a resposta quase sempre é a mesma: “a gente parou de olhar”. O que me convence de que o programa pegou não é a auditoria de saída. É a terceira medição depois dela.

Baixe o modelo em branco e monte o cronograma da sua área

A gente costuma achar que o cronograma difícil é o primeiro. É o contrário: o primeiro é só o único que você monta sem referência. O modelo em branco de cronograma de implantação do 5S é a ferramenta 04 do Kit de Ferramentas 5S, da etapa de planejamento. Ele cabe em uma página e foi feito para ficar na parede da área, não numa pasta de rede.

No topo ficam a área piloto, o líder da implantação do 5S e o período com a meta. No miolo fica a grade: marco, atividade, responsável, oito colunas de semana e status, com as sete faixas já nomeadas. Embaixo entram a tabela de mutirões, com data, duração, participantes e o que será feito, e o campo de observações do cronograma.

Ver e baixar o modelo em branco

O cronograma não é a única ferramenta do kit que essa rotina usa. A auditoria de entrada e a de saída saem do Checklist de Auditoria 5S, a ferramenta 11, e do Diagnóstico Inicial da Área, a ferramenta 02. Depois do primeiro ciclo, quem marca as próximas medições é o Calendário de Auditorias Periódicas, a ferramenta 14. As três vêm no mesmo Kit de Ferramentas 5S do modelo em branco, e é com elas que a implantação do 5S para de depender de memória.

O preenchimento segue sempre a mesma ordem, e são quatro movimentos.

• Liste as atividades seguindo a sequência dos sensos, sem inverter e sem pular nenhum.
• Marque as semanas de cada atividade e defina um responsável único por linha.
• Agende os mutirões na tabela de apoio, com data, duração, participantes e escopo.
• Feche com a auditoria final e compare o resultado com a auditoria de entrada e a meta.

Preencha o cronograma com a sua área e a sua data, não com as dos exemplos. Depois do primeiro ciclo, ataque as lacunas que a auditoria de saída apontou, uma a uma, no ritmo do kaizen. É assim que o segundo cronograma de implantação do 5S sai mais fácil que o primeiro.

E se o objetivo é conduzir a implantação do 5S inteira, e não só a primeira área, o caminho continua na Academia de Certificação. Lá você aplica o 5S com avaliação e acompanhamento de quem já rodou isso na indústria. As outras ferramentas da mesma etapa de planejamento estão no mesmo kit, na ordem em que você vai precisar delas.