Plano de Controle: o que é, como fazer e 11 exemplos preenchidos

Na MRS Logística havia 5S e havia olimpíada de melhoria, e eu vivi os dois de dentro. Foram quatro anos ali. Programa de melhoria vive de repetição, e repetição precisa de alguém encarregado. Sem esse encarregado o programa vai perdendo carga até parar, e religar custa mais do que teria custado manter aceso. Quando o encarregado é o time do projeto, o programa dura o tempo do projeto. O que decide o destino de um ganho é quem ficou com a obrigação de olhar. O documento que registra essa obrigação é o plano de controle, a última ferramenta do DMAIC.

O plano de controle define o que continua sendo medido depois do encerramento, com que limite, em que frequência e por quem. E o que essa pessoa faz quando o número sai do padrão. Neste guia você vai ver o que é um plano de controle e por que a última coluna dele é a que importa. Depois, como montar o seu em cinco passos. E, na parte que eu mais gosto, 11 planos reais preenchidos, de centro de serviços a canteiro de obra, com o PDF de cada um.

O que é o plano de controle?

O plano de controle é o documento que mantém o ganho de um projeto depois que o projeto termina. Ele lista o que continua sendo monitorado, o limite de cada item, o método de medição, a frequência, o responsável, o registro e a reação em caso de desvio. Uma linha por item controlado.

E o indicador do projeto é só a primeira dessas linhas. Tem também duas coisas que a maior parte dos documentos do DMAIC não tem: um dono fora do time do projeto e uma data de transferência.

No meu livro, o Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt (Editora Atlas), a etapa que ele fecha abre a Parte VIII, na página 447. O que eu escrevo ali define o escopo. "A etapa de Controle do método DMAIC tem como objetivo monitorar os resultados alcançados após a implementação das melhorias, garantindo a sustentabilidade dos mesmos". E, entre as tarefas da etapa: "Implemente um plano de monitoramento contínuo com métricas e indicadores de desempenho chave (KPIs) para acompanhar o processo".

A mesma página pede uma segunda coisa, e ela é o motivo de este artigo existir. "Desenvolva planos de contingência para lidar com eventuais regressões no desempenho do processo, garantindo uma resposta rápida e eficaz". Plano de contingência tem nome próprio no Lean Seis Sigma. É o OCAP, e em dez dos onze documentos deste artigo pelo menos uma linha tem a reação apontada para um OCAP com nome ou número.

Num projeto Lean Seis Sigma ele é o último documento a ser escrito e o primeiro a ser esquecido. Ele recebe o indicador e a meta do Project Charter, os limites do gráfico do plano de coleta de dados. E entrega a operação para quem vai conviver com ela.

A última coluna é a que faz o documento funcionar

A coluna de reação vem de longe: o Control Plan da indústria automotiva a tem como campo obrigatório. O que muda é o que vem escrito dentro dela. Nos onze documentos reais deste artigo a célula quase nunca para em "analisar". Na maior parte das linhas do plano de controle ela aponta para um documento com nome e número. OCAP-01 no farmacêutico e na manutenção industrial. Sinal A/B nos serviços. G1 a G4 na hotelaria. Gatilho 4 no financeiro.

A diferença é operacional. "Analisar a causa" é tarefa sem começo nem fim declarados. "OCAP-02" é um fluxograma de uma página com prazo por passo e nome em cada linha. Um plano de controle funciona por delegação. Ele distribui a reação, e a qualidade dele é a qualidade do que está do outro lado do ponteiro.

O documento de manutenção industrial escreve isso em cinco palavras, num bloco chamado princípios do controle: "sinal sem reação é enfeite". Eu não escreveria melhor.

O único que não nomeia o OCAP é o do pronto-atendimento, e ele escreve a reação clínica direto na linha: reforçar a triagem, reciclar o corpo clínico, analisar a causa da evasão do período. Reação que é uma reunião mensal também aparece, quase sempre numa linha de custo ou de indicador agregado, em que a decisão é de gestão e não pede resposta em 24 horas. Na logística e no pronto-atendimento não há nenhuma. E na logística as duas linhas que não apontam para um OCAP reagem com ação de processo: escalonar à supervisão e reverter mudança não aprovada. O que não existe em nenhum dos onze é célula de reação em branco.

Como fazer um plano de controle em 5 passos

Os onze planos de controle deste artigo seguem a mesma espinha. Escolher o que controlar, escrever o limite, definir dono e frequência, amarrar a reação e transferir. Vale descrever de uma vez, porque a partir dos exemplos o que muda de exemplo para exemplo é o recheio de cada passo, e a ordem se mantém.

1. Escolha os X que produzem o Y. O Y é o indicador do projeto e ele confirma o resultado. É o mesmo papel que a capabilidade do processo tem quando confirma que a especificação é atendida. Os X são as variáveis que produzem o Y, e são eles que avisam antes. O documento de serviços mede o Y por semana e dois dos três X por dia. E escreve a razão numa linha: são os X que dão o aviso. Se o seu plano tem uma linha só, e é o Y, você descobre o problema pelo resultado. E provavelmente por um Pareto feito depois do estrago.

2. Escreva o limite que dispara a reação. Meta é para onde o processo vai. Limite é quando alguém precisa agir. Os dois convivem, e o plano de hotelaria escreve os três: onde o processo está hoje, onde alguém precisa agir, e para onde ir. Sem limite não existe gatilho, e sem gatilho a reação depende de alguém achar que está ruim.

3. Um responsável por linha, com nome de papel. O nome do papel que olha aquele número, naquela frequência. Coluna preenchida com "a equipe", sem dizer qual, fica sem ninguém olhando. É a primeira coisa que a gente pergunta quando revisa um plano em sala: quem olha, e quando. Dez dos onze trazem coluna de responsável, e o farmacêutico é o que não traz. Em vários deles o dono do item não é o dono do processo, e às vezes é uma área e não uma pessoa: pelo custo responde a controladoria, pela conferência responde a equipe da qualidade.

4. Amarre a reação a um documento com nome e número. É o passo da seção anterior, e é o que separa plano de controle de painel. Uma palavra na célula descreve uma intenção; um documento descreve uma reação. Se ela apontar para um OCAP com gatilho e sequência, você tem um sistema.

5. Faça o handover com data, dono e cadência. O plano de controle precisa sair das mãos de quem fez o projeto. Dez dos onze trazem data de transferência e dono nomeado, e em sete deles há também um ritual de revisão escrito, apertado no início e mais espaçado depois. O farmacêutico é o que não tem handover: no lugar dele há um bloco de governança por controle de mudanças. E dois mantêm o Green Belt acompanhando por 90 dias, o que é diferente de continuar responsável. E a auditoria do ganho costuma ficar com a área financeira, quase sempre depois de seis meses de sustentação.

O que controlar, e a linha que quase ninguém escreve

Aqui está o segundo achado dos onze planos de controle. Em sete deles o que se controla inclui alguma coisa que não é o indicador do projeto nem uma variável do processo. É o ganho, medido direto.

Por que isso importa. O indicador de processo pode ficar bom e o ganho não aparecer, porque alguém está pagando hora extra para segurar o número. A linha de custo é o que impede o projeto de comemorar uma melhoria que a operação sustenta com esforço. E é a linha que o financeiro vai auditar seis meses depois, então melhor que ela esteja no plano desde o primeiro dia.

O caso do marketing é o mais interessante dos sete, e o mais fácil de esquecer. O projeto reduziu o investimento de mídia em 22%, e o plano coloca um teto nesse investimento, não um piso. Sem essa linha, o jeito mais simples de manter a conversão em 14% seria comprar mais tráfego, e o ganho evaporaria com o indicador intacto.

11 exemplos de plano de controle preenchidos, com PDF para baixar

Os 11 planos de controle abaixo são projetos-modelo da nossa Academia Lean Seis Sigma, usados em sala. Clicando na miniatura você vê a página toda, e o PDF sai do mesmo lugar. A matriz de controle aparece nos onze. Os POPs aparecem agrupados num bloco em oito, e em seis desses o bloco leva o nome padronização. A auditoria do ganho está em oito. Bloco com o nome governança, em sete, e nos quatro restantes a mesma informação está espalhada por outros blocos. A diferença entre eles está no que cada um escolheu controlar.

1. Faturamento em centro de serviços compartilhados

No pé da página deste plano há um bloco chamado "Como o especialista usa o Plano de Controle", e ele vale mais que muita seção. Só se recalcula depois de haver evidência de patamar novo e estável. Nunca no meio da transição. O gráfico p entrou no plano com linha central de 2,6%, contra a meta de 2,0%, e nenhum outro dos onze escreve quando mexer nessa linha.

A frequência é a outra coisa a copiar. O Y é semanal, no fechamento. Dois dos três X são diários: aditivos parametrizados em D mais 2 e bloqueios do poka-yoke de cadastro tratados em 24 horas. A adesão ao checklist digital é semanal. Medir a causa mais vezes que o efeito parece inversão e é o contrário: o efeito só confirma.

O handover tem data, dono e degradê de cadência. A gestão passa do Green Belt para a gerência do centro de serviços em dezembro, com revisão mensal nos três primeiros meses e trimestral depois. A vigência do documento é de 12 meses. E o ganho projetado de R$ 696 mil por ano será auditado pelo financeiro após seis meses de sustentação. E o documento diz, com todas as letras, por que os X vêm antes. Ele manda monitorar os X "com frequência maior que o Y", e a razão é que "são eles que avisam antes". A frase seguinte é a que eu repito em sala: "projeto sem dono volta ao baseline em poucos meses".

2. Tempo de permanência num pronto-atendimento

Seis linhas, e em duas delas a coluna de reação traz o gatilho junto do destino. Numa linha, aciona o OCAP se a média do turno passar de 3,0 horas. Noutra, se o prazo do laboratório estourar por dois dias seguidos. O plano de controle diz quando. O OCAP diz o quê. É a divisão de trabalho mais limpa que eu vi entre os dois documentos.

Três blocos de rodapé com nome próprio. O contrato de sustentação: cada Y e cada X crítico tem meta, forma de medir e responsável. A ligação com o OCAP: recorrência reabre a análise de causa. E a gestão à vista: o painel por turno dispara alerta de espera acima de duas horas.

A matriz combina extração de sistema com auditoria de amostra, escolhendo pelo tipo de item. O tempo porta-alta sai do painel do sistema hospitalar, em censo por turno. O uso do checklist de alta sai de auditoria de prontuário, 20 casos por semana. Item que o sistema não registra vira amostra declarada, com tamanho escrito.

3. Liberação de lote farmacêutico, com sete métodos de controle

O cabeçalho deste plano se declara documento vivo, revisão 01, e a governança explica o que isso obriga: toda alteração de processo passa pelo controle de mudanças do sistema da qualidade e atualiza esta tabela. Num setor regulado isso é procedimento; fora dele, é a única coisa que impede o plano de descrever um processo que já não existe.

A matriz separa método de controle de método de medição, como a de logística, e usa isso ao máximo: as sete linhas usam sete métodos diferentes. Carta de controle I-MR para o lead time. Gráfico de tendência para o percentual no prazo. Painel de fila com SLA para o tempo em fila. SLA por exceção para a revisão documental. Kanban para o backlog. Pareto mensal para o retrabalho. Checklist de auditoria para a aderência ao procedimento.

Aqui fica visível que medir e controlar são duas decisões. O tempo em fila é medido por carimbo de sistema e controlado por painel com SLA, e a maioria dos planos que passam pela minha mão só toma a primeira das duas.

4. MTTR de equipamentos críticos na manutenção industrial

Este documento fecha com três regras num bloco titulado princípios do controle: controle o X para proteger o Y; todo item tem plano de reação; indicadores extraídos do sistema, sem planilhas paralelas. É o único bloco do lote que se chama princípios. Os outros escrevem doutrina como instrução de uso, "Como o especialista usa o Plano de Controle" nos serviços, ou como regra única, a "regra de ouro" do financeiro.

A terceira é a que mais economiza discussão, apesar da cara burocrática. Planilha paralela é como dois números do mesmo indicador nascem, e quando eles divergem a reunião gasta o tempo dela decidindo qual vale. Cinco dos seis registros da matriz saem de sistema ou de formulário controlado: painel do sistema de manutenção, relatório mensal de manutenção, formulário de auditoria. O sexto é a planilha do 5S, e o documento não abre exceção para ela: a regra está escrita sem ressalva.

Os POPs têm código, repositório e status. Dois novos, um revisado, publicados no repositório de documentos e vinculados às ordens de serviço. Amarrar o procedimento à ordem de serviço é o detalhe que faz o padrão chegar em quem executa, em vez de ficar num diretório.

E os princípios fazem trabalho. A segunda regra deste bloco é a frase que eu citei na seção 2 deste guia, e ela saiu daqui: escrita por quem preencheu o formulário, não por mim.

5. Erro de separação de pedidos num centro de distribuição

Na maioria dos planos os X são medições. Aqui três dos quatro X são travas: scan de código obrigatório na coleta, com trava sistêmica; confirmação de quantidade no coletor, com dupla confirmação acima de dez unidades; e conferência cega por scan nas estações equipadas. O quarto é o endereçamento sem adjacência de similares, com regra no cadastro de novos itens.

A diferença entre medir e travar é quem carrega o esforço. Item medido depende de alguém olhar o relatório. Item travado não deixa a operação seguir errado. A regra escrita no pé do documento é essa. Controle os X com travas à prova de erro, e deixe o gráfico do Y confirmar que o sistema funciona. É poka-yoke aplicado ao plano de controle.

Duas coisas a mais deste documento. A conferência cega é auditada com teste de erro plantado mensal, ou seja, o controle também é controlado.

E há uma linha sobre a parametrização do próprio sistema, com revisão trimestral registrada em ata e reação "reverter mudança não aprovada".

Sem essa última linha, a melhoria some por um caminho que ninguém audita. Alguém desativa a trava para resolver um problema pontual, e ela nunca volta. O plano fecha essa porta com auditoria em duas camadas, líder de turno por semana e gerência por mês, verificando os quatro X no gemba.

6. Tempo de liberação de quarto em hotelaria

Matriz e plano de reação parecem ter sido escritos como par, com a amarração feita item por item em vez de documento por documento. Seis das oito linhas apontam para um gatilho nomeado do OCAP: G1, G2, G3 ou G4. Quem lê a matriz sabe exatamente qual página abrir.

O Y traz linha central de 43 minutos, limite superior de 52, limite inferior de 34 e meta de 45. Os quatro números fazem trabalho diferente, e aqui os quatro estão escritos. A meta diz para onde ir. Os limites dizem quando reagir. E a linha central diz o que o processo faz hoje.

Três X são de sequenciamento. Kits de enxoval entregues completos nas duas janelas e previsão de chegadas enviada nos três horários, os dois por turno. E carrinho de amenities completo nos doze andares, conferido no início do turno. Nenhum deles é sobre limpar mais rápido, e todos são sobre não esperar.

E há a linha de hora extra da governança, com teto de R$ 1,5 mil por mês, num hotel que gastava R$ 6,8 mil. É o plano dizendo que o tempo de liberação não pode voltar a ser comprado com escala. E a matriz ainda traz a nota de limpeza nas plataformas de reserva, que é um indicador que a operação não controla direto. É por isso que ele está lá.

7. Medições glosadas em contratos de obra

Aqui o gráfico mostra a melhoria acontecendo. São doze pontos sob o padrão novo, saindo de 6,8% e chegando a 4,8%, nenhum fora dos limites, e as quatro últimas semanas em 5,6% ou menos. O processo vinha de 14,2%.

A governança está numa tabela de seis linhas nomeadas, e vale copiar a estrutura. Dona do processo com data de handover, corresponsável de campo e rotina de revisão. Documentação publicada, auditoria do ganho e plano de reação. Seis perguntas que todo encerramento devia responder por escrito.

Quatro dos seis X são de rito humano. Adesão ao checklist digital em 100% das medições. Dupla conferência em todos os contratos-âncora e em 30% dos demais. Zero itens sem aditivo formalizado no boletim. Medições enviadas até o dia 25 em pelo menos 80% dos casos. E o pé do documento traz a regra que eu levaria para qualquer plano de qualquer setor: ele não mede pessoas, mede o processo. A frase existe porque todo plano de controle pode virar instrumento de cobrança individual. E no dia em que virar, os registros começam a ficar bonitos.

8. Conversão de leads em visitas no mercado imobiliário

O Y deste plano é do tipo quanto maior melhor, e isso muda qual limite é o acionável. O gráfico traz limite inferior de 12,1% e superior de 16,9%, com linha central em 14,5%. Aqui o alarme que importa é o de baixo, e quem copia a régua de um processo do tipo quanto menor melhor acaba vigiando o lado errado.

A linha que eu não esperava encontrar é a de investimento de mídia. Teto de R$ 230 mil por mês, 22% abaixo do que era antes. Ela protege o ganho contra o atalho óbvio, que é comprar mais tráfego para manter a conversão.

Os quatro X são de rotina comercial, e três dos limites são de execução. Primeira resposta em até 15 minutos para 95% dos leads. Cadência de cinco toques em sete dias, executada em 100% dos leads elegíveis. Percentual de leads dentro do perfil acima de 70%. Custo por lead até R$ 80.

Três POPs e um playbook sustentam a rotina desses X. E o ritual é um único encontro semanal de 15 minutos entre marketing e comercial, com o gráfico na mesa. Quinze minutos por semana é o custo real de sustentar um projeto, e é menos do que a maioria das reuniões que não sustentam nada.

9. Retrabalho de portas na produção de elevadores

Há um X neste plano que não é do processo, e foi o que me fez parar: o estado dos berços e racks, inspecionado a cada quinze dias, com o critério "sem ponto metálico exposto". Os outros três são o que se espera: gabaritos de solda verificados com calibre, parâmetros de solda auditados por turno, movimentação em rack dedicado com checklist.

O que ele controla é o meio de transporte do que o processo produz. E a lógica é boa: se o rack arranha a porta, o retrabalho aparece no indicador e a causa não está em nenhuma etapa produtiva. Controlar o continente junto do conteúdo. É o tipo de linha que só entra num plano depois de alguém ter perdido tempo procurando no lugar errado.

Outro detalhe da padronização: o ferramental de produção entrou no plano de calibração. Gabarito é instrumento, e instrumento sem calibração vira fonte de variação em vez de controle dela. Quatro POPs foram criados ou revisados em duas semanas e meia, incluindo apontamento de defeito por linha, turno e tipo, com quadro hora a hora.

O pé do documento traz doze semanas de evidência: 4,2% a 5,5%, consolidadas em 4,8%, quando o ponto de partida era 11,6%. O que essa linha prova não é que o processo melhorou. É que ele continuou melhor sem o projeto por perto.

10. Taxa de rechamada na manutenção de elevadores

Preventiva rápida é preventiva incompleta, e eu leio o X2 deste plano como resposta a isso. É um piso: tempo mínimo de preventiva, pelo menos 45 minutos nas famílias críticas e 35 nas demais, medido por check-in e check-out do aplicativo, por rota.

A inversão tem explicação operacional. Preventiva incompleta volta como rechamada em 30 dias, que é exatamente o Y do projeto.

Colocar piso num indicador de tempo é admitir que a pressa é a causa, e admitir isso num documento oficial é decisão de gestão.

O checklist digital tem bloqueio de conclusão no aplicativo, e o de papel foi aposentado com data: 10 de julho de 2026. Aposentar o documento antigo com data é o que evita a convivência dos dois, que é como o padrão novo morre por concorrência.

O X4 controla o escalonamento, e com ele o plano passa a vigiar se a reação aconteceu: equipamento com dois chamados em 60 dias sem plano de engenharia aberto em sete dias já é o desvio, e a linha exige 100% dos alertas tratados.

11. Resíduo por metro quadrado num canteiro de obra

Neste plano o controle começa antes de o resíduo existir. A trava está no pedido de material, como as de logística: ele tem que estar vinculado a quantitativo de paginação, e pedido por estimativa está bloqueado no fluxo de suprimentos. E o X4 usa uma norma externa como critério, a classificação de resíduos da resolução CONAMA 307.

Usar norma externa resolve um problema que eu vejo em plano de obra com frequência. A classificação de resíduo é discutível, e discussão de classificação vira número que ninguém confia. Com a resolução na coluna de critério, a conferência das baias vira checagem.

Os outros dois X são de execução medida em campo. Sobra de argamassa por pavimento, apontada diariamente pela frente de serviço. E a espessura média do gesso, aferida em 60 pontos amostrais, contra os 5 milímetros que o projeto pede. O custo de destinação é medido por mês, mas o teto é trimestral: R$ 85 mil. O ciclo da obra é mais longo que o ciclo contábil, e o limite acompanha a obra.

O consolidado das doze semanas seguintes ficou em 0,125 metro cúbico por metro quadrado, contra 0,182 no começo, e as doze ficaram entre 0,121 e 0,133, dentro dos limites de controle do gráfico. É a série inteira num patamar em que ninguém precisa se esforçar para explicar o número.

Cinco erros que fazem o ganho voltar ao baseline

1. Encerrar o projeto sem handover com data. Enquanto o plano de controle é do Green Belt, ele funciona. No dia em que o Green Belt vai para o projeto seguinte, ninguém herdou nada. Dez dos onze documentos têm data de transferência e dono nomeado, e dois mantêm acompanhamento assistido por 90 dias.

2. Controlar só o Y. Um plano de controle de uma linha avisa quando o problema já aconteceu. Na maioria dos onze planos os X são mais numerosos que os Y. No de logística são quatro X para um Y, e três deles em censo diário contra o Y semanal. Controlar a saída é receber a notícia pelo cliente.

3. Recalcular os limites do gráfico na hora errada. O plano de serviços escreve a regra: recalcular só depois de evidência de novo patamar estável, nunca no meio da transição. Limite recalculado cedo esconde a melhoria dentro da faixa e o gráfico deixa de acusar recaída. O e-Handbook do NIST/SEMATECH tem uma seção chamada "When do we recalculate control limits?", e a regra dela é: só mude os limites se houver uma razão válida e convincente. Entre os exemplos que ela dá, uma mudança relevante de processo, ou pelo menos 30 pontos novos sem mudança conhecida. Quem cuida da régua estatística é o controle estatístico de processo.

4. Deixar a reação em branco, ou escrita como verbo. Eu já escrevi "verificar" nessa coluna. Volto ao assunto porque é o erro mais comum de todos. "Verificar" não é reação. "Acionar o OCAP-02" é, e é a mesma lógica de um 5W2H, que não aceita ação sem dono e prazo. Se você não tem um OCAP escrito, o plano de controle vira uma lista de coisas para olhar.

5. Não controlar o dinheiro. Sete dos onze planos de controle têm uma linha de custo. Ela existe porque indicador bom com custo alto não é ganho: é subsídio. Quem não escreve essa linha descobre o custo na auditoria do ganho, seis meses depois, quando já não há projeto para consertar nada.

Ferramentas que trabalham junto

Um plano de controle é ponto de chegada, então quase tudo que ele usa vem de antes. O indicador e a meta vêm do Project Charter. A definição operacional e os limites saem do plano de coleta de dados. A prova de que a medição concorda consigo mesma vem do MSA. O gráfico que ele acompanha é a carta de controle, e o registro de campo é a folha de verificação.

Do lado da execução, o padrão que sustenta cada item é o POP, e em nove deles ele aparece nomeado; em oito com código ou data de publicação. A padronização é o que transforma melhoria em rotina, e o Lean Enterprise Institute define trabalho padronizado de um jeito que serve aqui: é a base a partir da qual a melhoria seguinte é medida. Quando o desvio se repete, o caminho é voltar para Ishikawa, 5 Porquês e matriz de causa e efeito. E quem escolhe o que atacar primeiro é a matriz esforço x impacto.

Dois dos onze documentos usam o termo gestão à vista dentro do plano, e outros três publicam o gráfico num quadro de linha, de obra ou de filial sem dar nome à prática. O ciclo inteiro cabe numa página de relatório A3, e é assim que ele costuma chegar à reunião de melhoria contínua. E o encerramento formal, com lições aprendidas e auditoria do ganho, é o que a auditoria interna vai procurar seis meses depois. Nessa altura ninguém do projeto está mais por perto.

Baixe o modelo em branco e monte o seu

O modelo de plano de controle da Voitto é um PDF preenchível. Traz a matriz com uma linha por item controlado, e as colunas de limite, método, frequência, responsável e registro. Traz também a coluna de reação, os campos de dono do processo e data do handover no cabeçalho, e um bloco de rotina de auditoria de aderência. Ele é a ferramenta 17 do Kit de Ferramentas Lean Seis Sigma.

Baixar o modelo de plano de controle em PDF

Preencher a matriz do plano de controle leva uma tarde. O que faz o plano de controle sobreviver é a conversa do passo 5. Combinar com a pessoa que vai herdar o documento o que ela olha e com que frequência. E o que ela faz quando o número sai da faixa. É essa conversa que a gente treina na Academia Lean Seis Sigma, com banca no fim. Voltando à MRS: a pergunta que sobrou de lá é a que este documento responde. Quem fica com a agenda de olhar depois que o projeto sai.