MASP x DMAIC: qual usar, e o que decide a escolha

Já dei centenas de palestras, boa parte delas em congresso de engenharia de produção, e o friozinho na barriga nunca passou. No ENGEP, olhando a plateia, me ocorreu uma coisa sobre a formação de quem estava ali, porque era também a minha. Engenheiro de produção brasileiro aprende MASP na faculdade. Ouve falar de DMAIC depois, já trabalhando, e quase sempre por causa de uma certificação. Os dois chegam separados por anos, e a diferença entre MASP e DMAIC nunca foi aula de ninguém.

Comigo foi por aí. Minha formação de método veio pelo lado japonês, na Votorantim Metais, com uma certificadora de TPM e um programa de manutenção autônoma rodando na área. Foi lá que ouvi falar de Seis Sigma pela primeira vez, e eu não fazia ideia do que era. Bati na porta do Master Black Belt da unidade e perguntei: "quero fazer projeto Seis Sigma, como é que funciona?". Não é a cena que a gente conta em palestra. Só depois disso fiz o White Belt liderando projeto. A fronteira que este artigo desenha é exatamente a que faltava para mim naquele dia.

A diferença entre MASP e DMAIC cabe numa pergunta: você já sabe a causa do problema? Se sabe, e o que falta é organizar a solução, o MASP resolve. Se não sabe, e as opiniões na sala são muitas, é caso de DMAIC. Neste guia você vai ver a comparação passo a passo, o critério de escolha, os erros de quem troca um pelo outro e o que os dois compartilham.

A diferença entre MASP e DMAIC, em uma pergunta

MASP e DMAIC são métodos de solução de problema, e o que muda é a condição de entrada. Causa identificada é trabalho de MASP: oito passos que organizam a execução e fecham em semanas. Causa em aberto é trabalho de DMAIC: cinco fases que medem antes de decidir e provam o ganho com dado.

A comparação vira lista de semelhanças porque as duas caixas se parecem por fora: etapa, dado, indicador. Por dentro a distância é grande. De um lado alguém já sabe por que o refugo aparece e falta um plano com dono e prazo. Do outro há cinco teorias na sala e nenhuma medida que sustente qualquer uma delas.

No meu livro, o Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt (Editora Atlas), no capítulo 18, Método DMAIC e DMAIC Ágil, esse critério está escrito em duas páginas seguidas. Na página 151: "Para problemas com solução rápida, recomenda-se a adoção de MASP, Kaizen ou PDCA". Na página 152: "Para problemas com causa desconhecida, utiliza-se o Lean Seis Sigma (DMAIC)".

As etapas de cada um, lado a lado

Um tem oito passos e o outro tem cinco fases. A contagem engana: as etapas não correspondem uma a uma, porque os dois métodos cortam o trabalho em lugares diferentes.

A diferença mais visível está no passo 2. O MASP observa o problema para caracterizá-lo. O DMAIC mede, e antes disso confere se o sistema de medição concorda consigo mesmo, com MSA. Muito problema some quando se descobre que quem media mudou.

A segunda diferença está no fim. O MASP encerra com padronização e conclusão. O DMAIC encerra com um plano de controle, que nomeia quem olha cada indicador, com que limite e o que faz quando ele sai da faixa. É a diferença entre documentar o que foi feito e deixar alguém encarregado.

Quando o MASP é a escolha certa

Quando a causa é conhecida e falta método. A área sabe por que o problema acontece e nunca organizou a solução. Aqui a estatística não acrescenta nada, e a estrutura de oito passos entrega o que falta: sequência, registro e responsável.

Quando o prazo é curto. Ele fecha em semanas. Um projeto de cinco fases bem feito leva meses, porque medir e provar levam tempo. Escolher o método longo para um problema que a operação precisa resolver este mês é uma forma de não resolver.

Quando não há dado histórico. Sem série, não há o que analisar estatisticamente, e a primeira coisa a fazer é começar a registrar. O método acomoda isso: a observação do passo 2 pode ser a própria coleta inicial, com folha de verificação.

Quando o time ainda está aprendendo. Ele é mais fácil de ensinar e de conduzir sem formação específica. Um time que nunca rodou projeto estruturado aprende a disciplina no MASP e leva essa disciplina para o método maior depois.

Quando só o DMAIC resolve

Quando ninguém sabe a causa e todo mundo tem uma teoria. É o caso que o livro descreve como problema de causa desconhecida. A sala se divide em opiniões, cada uma com uma anedota, e a discussão não converge. O DMAIC força a medir antes de decidir.

Quando o resultado oscila sem padrão aparente. Variação é o terreno próprio do Seis Sigma. A carta de controle mostra quando o processo saiu do próprio ritmo e quando ele apenas oscila dentro dele. Sem essa leitura, a equipe corrige ruído achando que corrige problema.

Quando o ganho precisa ser provado em dinheiro. Projeto que vai ao comitê precisa de baseline, série depois e auditoria do ganho. O DMAIC carrega isso na estrutura; a estrutura de oito passos não exige.

Problemas que atravessam áreas. Escopo que passa por três departamentos precisa de patrocínio formal e de um termo de abertura que dê autoridade a quem conduz. O outro costuma ser conduzido dentro de uma área.

Há ainda o caso em que nenhum dos dois cabe. Quando o processo ainda não existe, não há o que corrigir, e o caminho é o DMADV, que projeta o processo já dentro da meta em vez de melhorar o que está rodando.

Quatro erros de quem troca um pelo outro

1. DMAIC para problema simples. Rodar cinco fases, com validação de medição e teste estatístico, para consertar o que a área já sabia resolver. O projeto fecha com o resultado correto e uma conta que ninguém precisava pagar, e a operação sai convencida de que melhoria é coisa lenta.

2. Método leve para causa desconhecida. O passo 3 pede análise, e sem método estatístico a análise vira consenso de reunião. A ação sai, o indicador não se move, e seis meses depois o problema volta com outro nome.

3. Chamar de projeto o que foi caso. Acontece quando a empresa tem meta de projetos certificados. O time roda oito passos e escreve cinco fases no relatório. O custo aparece na banca, quando alguém pergunta pelo teste de hipótese que não existe.

4. Parar no passo 7. Serve para os dois. A folha de padrão sai, o time comemora o resultado na reunião e ninguém combina quem confere o indicador no mês seguinte. O número regride em degraus pequenos demais para alguém reparar.

O que os dois compartilham

Os dois usam quase os mesmos instrumentos, e é aí que o material de curso confunde os dois. Para achar causa, os dois usam Ishikawa e 5 Porquês. Para priorizar, Pareto. Para registrar, folha de verificação. Para o plano, 5W2H.

Os dois também descendem do mesmo tronco. O MASP vem do ciclo PDCA, e os quatro primeiros passos dele correspondem à etapa Planejar. O DMAIC é uma leitura do mesmo ciclo com estatística embutida e com a fase de controle separada.

Esse tronco tem um segundo galho, o de manter em vez de melhorar. A diferença entre PDCA e SDCA ajuda a enxergar onde a padronização de cada um dos dois métodos vai parar depois que o ganho aparece.

As duas caixas estão no Kit de Ferramentas Lean Seis Sigma, que traz os formulários das cinco fases do DMAIC e as ferramentas de análise que os dois métodos usam. E é essa leitura que a gente treina na Academia Lean Seis Sigma: reconhecer o tipo do problema antes de escolher o método.

De onde vem cada um

O MASP chegou ao Brasil pela indústria japonesa, e chegou cedo. É a versão brasileira do que os japoneses chamavam de QC Story, o roteiro de apresentação de um caso de melhoria. Quem difundiu esse roteiro foi a Union of Japanese Scientists and Engineers, a entidade que organizou o movimento da qualidade no Japão do pós-guerra e entrega o Prêmio Deming. Por isso ele tem oito passos e por isso o oitavo se chama conclusão: o método nasceu com a obrigação de contar o que foi feito.

Essa origem explica a força dele: é um método de disciplina. Ele obriga a escrever o problema antes de discutir solução, e obriga a mostrar o antes e o depois. Numa operação que nunca estruturou melhoria, é o que falta.

O outro veio de outro lugar. Nasceu dentro do Seis Sigma, na indústria eletrônica americana, e trouxe a estatística junto. A fase de medição existe porque o problema original era variação de processo, e variação não se enxerga a olho nu.

Os dois convergem no ciclo PDCA, que é o avô comum. A diferença de linhagem aparece no vocabulário: o MASP fala em problema e o DMAIC fala em projeto. Não é detalhe de estilo. Projeto tem escopo assinado, prazo e patrocinador.

O que o DMAIC tem e o MASP não pede

Vale isolar, porque a lista de semelhanças esconde três exigências que só um dos dois faz.

A validação do sistema de medição. Antes de analisar o dado, o DMAIC pergunta se o dado é confiável. Dois operadores medindo a mesma peça chegam ao mesmo número? O mesmo operador, duas vezes? Quando a resposta é não, o problema estudado por meses era ruído de medição.

O teste de hipótese. O MASP analisa a causa e decide. O DMAIC exige mostrar que a diferença observada não é acaso. É a diferença entre dizer que o turno da noite produz mais refugo e provar que a diferença entre os turnos é maior que a variação normal.

Controlar como fase inteira. No MASP a padronização é um passo entre outros. No outro ela é uma fase inteira, com documento próprio e dono nomeado. A diferença aparece seis meses depois, quando alguém pergunta se o ganho continua.

O que o MASP tem e o DMAIC perdeu no caminho

A comparação trata o MASP como a versão simples do outro, e ele tem duas coisas que o método maior não entrega.

Velocidade de aprendizado. Um time aprende os oito passos numa semana e conduz o primeiro caso no mês seguinte. A trilha do outro passa por formação e por banca. Numa empresa que precisa de cem pessoas resolvendo problema ao mesmo tempo, isso decide.

O segundo é o hábito do registro. O oitavo passo pede um relatório com resultados, lições aprendidas e dificuldades. Parece burocracia e é memória: é o que impede a mesma área de reabrir o mesmo problema dois anos depois, do zero.

Quem tem os dois usa o mais leve como método padrão da operação e reserva o outro para o que ele não fecha. Assim a estatística fica onde ela é necessária, e a disciplina fica em todo lugar.

Como saber que chegou a hora de trocar de método

O sinal é sempre o mesmo, e ele aparece no passo 3. A análise não converge. A equipe põe três causas plausíveis no quadro, todas defensáveis com o que se sabe até ali, e nenhuma delas cai sem que alguém vá medir.

Um segundo sinal é o problema que volta. Se a mesma causa foi atacada duas vezes e o indicador voltou, provavelmente a causa atacada não era a causa. É o caso clássico de 5 Porquês que parou cedo demais.

O terceiro é o problema caro o bastante para bancar a medição. Um projeto DMAIC consome semanas de gente antes de mexer no processo. Isso se paga a partir de certo tamanho de perda, e abaixo dele vira custo puro.

Eu penso nessa troca como marcha, não como freio. Quem decide é a ladeira que está na frente: rito curto para subida curta, rito longo quando a subida não acaba. Trocar de método no meio do caminho é engatar a marcha que a inclinação está pedindo.

A troca de método quase sempre é decidida numa reunião em que alguém diz que não sabe a resposta. É um bom momento, e costuma ser tratado como um mau momento. Quem admite que a causa está em aberto acabou de poupar semanas de plano de ação apontado para o lugar errado. O constrangimento dura o tempo de uma frase, e o projeto errado dura o trimestre inteiro. Vale combinar antes com o time que essa frase é permitida na sala. Sem esse combinado ninguém a diz, todo mundo segue fingindo que sabe, e o passo 3 vira uma rodada de opinião com ata.

Os oito passos, um a um

Percorrer os oito importa porque a maior parte dos erros de aplicação do MASP está em pular passo, muito mais que na escolha entre um método e outro.

1. Identificação do problema. Escrever o problema em uma frase, com o indicador e o tamanho do desvio. Problema escrito como opinião não fecha. Escrever "a produtividade está baixa" não é identificar; escrever qual linha, qual turno e quanto abaixo do padrão, sim.

2. Observação. Ir ao local e olhar o processo acontecendo, com folha de verificação na mão. É o passo que separa quem estruturou o problema de quem o descreveu de memória. Quem conta de cabeça lembra do caso que marcou; quem anota descobre o caso que se repete.

3. Análise. Aqui entram Ishikawa e 5 Porquês. É o passo mais fácil de fazer mal, porque a discussão em grupo produz consenso rápido e consenso não é evidência. Um brainstorming bem conduzido amplia a lista de hipóteses, e nenhum deles escolhe a certa.

4. Plano de ação. 5W2H resolve: o quê, por quê, quem, quando, onde, como e quanto custa. Plano sem dono e sem data é lista de desejos.

5. Ação. Executar e registrar o que mudou de fato, incluindo o que não saiu como planejado. A diferença entre o planejado e o executado explica o resultado melhor que qualquer análise posterior.

6. Verificação. Comparar o indicador antes e depois, no mesmo recorte. Se não melhorou, o método manda voltar ao passo 3, e essa volta é a parte que mais se pula.

7. Padronização. Escrever o novo jeito no POP e treinar quem executa. Sem isso o ganho dura o tempo da atenção.

8. Conclusão. Relatório com o resultado medido, o que deu errado no meio do caminho e o que o time faria diferente. O formato do relatório A3 dá conta disso em uma página. É o passo que mais se corta por falta de tempo, e é o que impede a empresa de resolver o mesmo problema duas vezes.

As cinco fases, e onde elas divergem

Definir. Escopo, meta numérica, prazo e patrocinador, num termo de abertura assinado. A assinatura é o que dá autoridade a quem conduz quando o projeto atravessa áreas.

Medir. Definir operacionalmente o que se mede, validar o sistema de medição e coletar com plano de coleta. É a fase mais longa e a que mais desanima, e é onde ela se paga quando a causa é desconhecida.

Analisar. Levantar hipóteses de causa e testar cada uma contra o dado. A diferença para o passo 3 do MASP é que aqui a hipótese pode ser rejeitada por evidência, e por um número que qualquer pessoa da sala pode conferir.

Melhorar. Desenhar a solução, pilotar em escala reduzida e só então implantar. O piloto é o que evita descobrir o efeito colateral com a linha inteira parada.

Controlar. Carta de controle para acompanhar, plano de controle para dizer quem olha e o que faz, e auditoria do ganho meses depois. É a fase que o MASP condensa no passo 7.

Comparando as duas listas, a divergência não está no número de etapas. Está em duas exigências que só o DMAIC faz: validar a medição antes de confiar nela, e provar que a diferença observada não é acaso.

Como escolher na prática, em três perguntas

1. Alguém consegue explicar a causa e sustentar a explicação com dado? Se sim, é MASP. Se a explicação existe mas ninguém tem número, o problema ainda é de causa desconhecida, mesmo que pareça óbvio.

2. Quanto custa o problema por mês? A conta decide se vale investir semanas de medição. Perda pequena não paga projeto longo, e essa conta é de alocação de recurso.

3. O resultado precisa ser defendido fora da área? Se vai a comitê, a cliente ou a banca de certificação, o DMAIC entrega a evidência que essas audiências pedem. O MASP entrega o resultado, mas não a prova estatística.

As três se resolvem numa conversa de meia hora, antes de abrir qualquer formulário. É a meia hora que mais economiza tempo no projeto inteiro.

Para não depender da memória na hora dessa conversa, deixei a decisão resolvida numa tabela de uma página. De um lado o que se sabe antes de começar, do outro o caminho recomendado e o motivo de ser aquele. São as dez situações que mais me chegam em projeto e em sala de aula. A última é a que quase nunca entra na discussão: quando o processo que deveria entregar o resultado ainda não existe, nenhum dos dois caminhos serve, e o trabalho é de projeto, não de correção. O rodapé fecha com o caso misto, que é o que mais produz projeto confuso. Ela imprime em A4 e cabe na parede da sala de reunião.

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O que muda no dia a dia de quem conduz

Escolher o método é menos uma decisão técnica do que uma decisão sobre calendário, composição de time e formato de prestação de contas. Essas três consequências entram na conta antes de decidir.

A agenda. Um caminho cabe em reuniões semanais de uma hora, com a equipe da própria área. O outro exige blocos dedicados para coleta e análise, e costuma travar quando a empresa não libera as pessoas. Programa de melhoria morre mais por agenda que por método.

Quem entra na sala. No caminho curto, quem opera resolve com quem supervisiona. No longo entram medição, qualidade e às vezes a área de dados. Cada pessoa a mais é uma agenda a mais, e é aí que o prazo estica.

Como o resultado é apresentado. Um fecha com relatório de caso e padronização. O outro fecha com série antes e depois, teste e auditoria do ganho. Se o público final é um comitê que cobra número, essa diferença decide antes de qualquer outra.

A conclusão prática é que o método precisa caber na organização que vai executá-lo. Método certo para o problema e errado para a casa não entrega, e o diagnóstico costuma culpar o método.

A mesma cautela serve para o formulário. Uma planilha de MASP resolve o registro do caso e nada mais: ela guarda o que o time decidiu, não decide por ele. Quando o preenchimento vira a tarefa, o método já saiu do lugar.

Um caminho de adoção que funciona

Para quem está começando a estruturar melhoria, a ordem que dá menos atrito é a mesma há anos, e ela não começa pelo método mais sofisticado. É a ordem que eu respondo quando me perguntam isso no fim das palestras, e ela contraria a expectativa de quem esperava ouvir o nome da ferramenta mais avançada.

Primeiro, o registro. Antes de qualquer método, é preciso ter dado. Registrar ocorrência por motivo durante algumas semanas, com folha de verificação, muda a conversa mais que qualquer treinamento. Sem série, os dois caminhos viram opinião organizada.

Depois, a priorização. Um Pareto sobre esse registro reordena a lista da área inteira, e o topo dela raramente é o item que a equipe apontaria de cabeça. Quando o Pareto empata, uma matriz esforço x impacto desempata pelo custo de atacar cada item.

Então o método leve, na maioria dos casos. A maior parte dos itens da lista tem causa conhecida, e resolver os primeiros em semanas cria o crédito que o trabalho longo vai precisar depois.

Por último, o DMAIC no que sobrar. O que resiste ao caminho curto é, por definição, o que tem causa desconhecida. Aí o investimento em medição se justifica, porque já se sabe que o caminho barato não resolveu.

Essa ordem também resolve um problema político. Estrear com o método mais pesado produz um projeto de quatro meses antes que alguém na diretoria tenha visto uma vitória pequena, e é nesse vazio que o orçamento do ano seguinte é discutido.

Quando cada um falha, e o que fazer quando os dois falham juntos

O MASP falha quando a causa só parecia conhecida. A equipe monta o plano em cima da explicação que circula no corredor, executa tudo o que combinou no prazo combinado, e o indicador não se move. O sinal é esse: ação entregue, problema no lugar. É exatamente o corte da página 152 do livro. A armadilha é que causa desconhecida quase nunca se apresenta como desconhecida. Ela chega vestida de opinião confiante.

O DMAIC falha quando o problema não aguenta o rito. Cinco fases com validação do sistema de medição consomem meses, e nem todo problema tem meses. Quando a causa já está escrita na operação, o método gasta o orçamento de paciência da liderança para provar o que a área já sabia. O sintoma é o oposto do anterior: o projeto termina certo e chega tarde. O lastro está na mesma página 151 citada acima: o livro manda problema de solução rápida para MASP, Kaizen ou PDCA. Rodar as cinco fases nesse caso é usar o método fora da indicação que está escrita.

Acontece de os dois sintomas virem no mesmo problema. Uma parte do efeito tem causa conhecida e a outra não. Não tenho medição de frequência para isso e não vou inventar uma, mas o impasse está desenhado na fonte: as duas linhas do livro mandam o problema para lados opostos, e quem atende às duas condições ao mesmo tempo não tem rota única ali. A saída não é escolher pelo pedaço maior, é cortar o escopo em dois. O que já se sabe vira plano com dono e prazo agora; o resíduo que sobra depois dessa limpeza é o que vale medir. Rodar os dois no mesmo escopo mistura a ação com o experimento, e aí nenhum dos dois resultados fica legível.

Onde os dois falham do mesmo jeito

Os dois se parecem no fracasso, e é essa parte que mais aparece na prática.

A causa escolhida por conveniência. Nos dois, a etapa de análise pode terminar na causa que a equipe sabe consertar, mesmo quando outra produz o problema. O sintoma é reconhecível: a ação proposta é sempre do tamanho do que aquela área controla.

O ganho sem dono. O passo 7 do MASP escreve o padrão, e padronizar sem nomear quem olha o indicador depois deixa o resultado sem vigia. Volta devagar, e ninguém percebe até a próxima medição formal.

O registro que ninguém lê. Os dois pedem documentação no fim, e nos dois ela vira arquivo. Documento de melhoria só serve se alguém procurar nele antes de abrir o próximo caso, e isso se constrói por hábito.

Três situações e a decisão em cada uma

A escolha fica fácil quando se para de olhar o método e se olha o problema. Ele chega em três formatos, e cada um pede um caminho.

A troca de ferramenta demora e todo mundo sabe por quê. A causa está na boca da operação há meses: falta padrão de preparação, e cada operador faz de um jeito. Não há nada a investigar. O que falta é sequência escrita, dono e prazo, e isso o caminho curto entrega em semanas.

O refugo oscila entre turnos e ninguém explica. Há três teorias na sala, cada uma com um defensor. Aqui a reunião entrega uma decisão firmada por votação, e votação não separa causa de coincidência. É o caso que pede DMAIC, começando por conferir se a medição concorda consigo mesma.

O cliente reclama do prazo e o processo tem seis áreas. Escopo que atravessa departamentos precisa de autoridade formal, porque cada área tem prioridade própria. Sem patrocinador assinado, quem conduz vira pedinte de agenda.

As três se distinguem antes de qualquer formulário, com uma pergunta e alguns dias de observação. Errar essa leitura custa mais que escolher mal a ferramenta depois: o time entrega tudo o que foi combinado e o problema fica onde estava.

O que dizer para a liderança

Em quanto tempo eu vejo resultado? No caminho curto, semanas, e o número costuma se mover no mês seguinte. No DMAIC, de dois a quatro meses até a implantação, na minha experiência, porque medir e provar levam tempo. Quem promete o prazo do caminho curto para um trabalho longo perde o patrocínio antes de chegar em Melhorar.

Quanto custa? O custo visível é pequeno nos dois. O real é o mesmo: tirar gente da operação. É por isso que a conta da perda mensal entra na decisão, antes de escolher o método.

Preciso de gente certificada? Para o caminho curto, não. Para o longo, alguém precisa saber conduzir teste estatístico e ler carta de controle, que é a formação de um Black Belt. A faixa em si é opcional. A competência que ela forma é o que decide se o projeto termina.

Dá para começar pelo caminho longo? Dá, e sai caro. A primeira experiência da empresa com melhoria estruturada define se haverá segunda, e um projeto de quatro meses como estreia entrega evidência tarde demais para segurar o patrocínio.

As quatro perguntas aparecem em toda conversa de patrocínio, e respondê-las antes evita a negociação de prazo no meio do projeto, que é onde o escopo encolhe.