Exemplo de aplicação do 5S: antes e depois com os números

Relato de 5S costuma ser contado com foto de antes e depois e com adjetivo. Este é contado com número, do diagnóstico à décima terceira auditoria, para que dê para conferir cada etapa e reproduzir a estrutura em outra área.

O caso é um almoxarifado de manutenção de 220 m², com 3.140 itens e 1.480 requisições por mês. A área saiu de 34 pontos na auditoria de linha de base para 89 no mês 12, passando por uma queda de 17 pontos no sexto mês que é a parte mais útil da história.

Um exemplo de aplicação do 5S só vale como modelo se trouxer três coisas que quase sempre são omitidas: o que custou, o que foi medido antes de qualquer intervenção e o que deu errado no meio. Sem as três, o relato vira propaganda e não dá para copiar nada.

Você vai ver o diagnóstico com a nota por senso, os 612 cartões vermelhos com o destino de cada um, a queda de 4 min 12 s para 1 min 3 s no tempo de procura. Depois, as 87 anomalias do mutirão, o padrão escrito, a série de 13 auditorias, o custo de R$ 55.964, o ganho apurado e a expansão para a segunda área.

Os números deste exemplo foram montados para o artigo, no formato do Kit 5S da Voitto. São ilustrativos e internamente consistentes: mostram a ordem de grandeza e a forma do registro, não descrevem uma área real.

A área, o problema e o ponto de partida

O exemplo de aplicação do 5S é um almoxarifado de manutenção de 220 m² dentro de uma fábrica de embalagens plásticas. Dois almoxarifes atendem três turnos de manutenção, um balcão de requisição e uma média de 1.480 requisições por mês, o equivalente a 67 atendimentos por dia útil.

O pedido que chegou ao comitê não falava em 5S. Falava em espaço: a manutenção queria mais três estantes e não havia onde colocar. A pergunta anterior nunca tinha sido feita, que é quanto do que já estava lá dentro ainda servia para alguma coisa.

Três fatos definiram a área como piloto: a busca por item era o gargalo visível do balcão, o saldo do sistema não era confiável, e a área tinha dono único, o que evita a negociação de fronteira que trava piloto em área compartilhada.

O programa durou 18 semanas até a auditoria de estabilização e foi medido por 12 meses depois: diagnóstico na semana 1, mutirão na semana 6, padrão escrito na semana 11, auditoria cruzada na semana 14.

O modelo é o de um programa de 5S com etapa medida, não comemorada: cada senso fecha com um número que dá para conferir depois.

O diagnóstico inicial: 25 itens e nota 34

O diagnóstico usou um checklist de 25 itens, cinco por senso, cada um pontuado de 0 a 4. O teto é 100 pontos. A área tirou 34.

A nota foi dada por dois auditores de fora da área, em 90 minutos de caminhada, com foto de cada item que perdeu ponto. Nota sozinha não sustenta discussão quatro meses depois.

Seiton foi o senso mais baixo, com 5 de 20, e é coerente com o sintoma que abriu o caso. Seiso tirou 9, a maior das notas iniciais, porque a área era varrida duas vezes por semana por equipe terceirizada. Limpo e desorganizado convivem sem esforço.

Os 49 pontos de ganho equivalem a 144% sobre a linha de base, e esse é o percentual menos útil da tabela: comparar nota entre empresas não significa nada, porque o checklist muda. O que viaja é a nota por senso dentro do mesmo checklist.

Seiri: 612 cartões vermelhos e o destino de cada um

O acervo físico tinha 3.140 itens distintos. A campanha de cartão vermelho durou cinco dias e etiquetou 612, ou 19,5% do acervo. Cada cartão registrava item, quantidade, data da última movimentação, motivo da etiqueta e quem etiquetou.

O critério foi declarado antes de começar, não durante: sem movimentação em 24 meses, ou sem aplicação em equipamento ativo. Critério escrito antes impede a discussão de virar opinião.

A quarentena evita o pior erro do Seiri, que é transformar a etapa em julgamento sumário. Os 58 itens ficaram em área demarcada, com data de revisão: 41 saíram e 17 voltaram ao estoque.

A venda de sucata metálica e as devoluções recuperaram R$ 41.300. Outros R$ 186.400 de estoque obsoleto foram reconhecidos como tal, e esse segundo número não é ganho: é o tamanho do erro que o estoque escondia do balanço.

Seiri: os 38 m² liberados e o que entrou no lugar

Depois da retirada, sete estantes ficaram vazias. Quatro foram removidas da área e três realocadas para fechar corredor cego. O ganho líquido de piso foi de 38 m², ou 17,3% dos 220 m² do almoxarifado.

Metro quadrado liberado que não recebe destino é retomado em três meses. Por isso o destino foi decidido na mesma semana da liberação, com desenho de layout aprovado:

• 22 m² viraram área de separação e conferência de ordens de manutenção, demarcada no piso, que antes acontecia no próprio corredor;
• 10 m² devolveram largura a dois corredores que estavam em 0,90 m e voltaram a 1,20 m, medida mínima para o transpalete;
• 6 m² receberam a bancada de recebimento, que antes dividia mesa com o balcão de atendimento.

As três estantes que a manutenção tinha pedido nunca foram compradas. O pedido era de R$ 5.400 e deixou de existir quando o espaço apareceu: é o tipo de ganho que não entra na planilha porque despesa evitada não tem nota fiscal.

Seiton: de 4 min 12 s para 1 min 3 s de procura

A medição foi feita por cronoanálise em 60 atendimentos de balcão, antes e depois, nos mesmos três horários. O relógio começava na entrega da requisição e parava com o item na mão do solicitante.

A média antes foi de 4 minutos e 12 segundos, ou 252 segundos. A média depois foi de 1 minuto e 3 segundos, ou 63 segundos. A queda é de 189 segundos por requisição, 75% do tempo original.

O que produziu a queda foi endereçamento, não arrumação. Dos 2.528 itens restantes, 1.106 não tinham endereço nenhum, 43,8% do acervo. Ao fim do Seiton, todos tinham endereço no formato rua, coluna e nível, na etiqueta da posição e no sistema.

• 22 estantes identificadas por letra, da A à V, com placa suspensa legível a 8 metros;
• seis níveis por estante, numerados de baixo para cima, com o nível 1 reservado a item pesado;
• curva de giro no endereço: os 214 itens de classe A entre os níveis 2 e 4, na altura entre joelho e ombro.

O erro de separação caiu junto: requisições fechadas com item não localizado eram 61 por mês, 4,1% do volume, e passaram a 11, 0,7%.

O que a economia de tempo virou, e o que ela não virou

Multiplicando 189 segundos por 1.480 requisições, o almoxarifado deixou de gastar 279.720 segundos por mês em procura. São 77,7 horas por mês, ou 932 horas por ano.

Esse número é verdadeiro e enganoso ao mesmo tempo. Convertido à hora média de R$ 38, dá R$ 2.953 por mês e R$ 35.431 no ano. Nenhum centavo apareceu no resultado da fábrica, porque ninguém foi demitido e nenhuma hora extra foi cortada.

O que aconteceu com as 77,7 horas foi outra coisa. Elas foram absorvidas por trabalho que não existia antes:

A contagem cíclica devolveu dinheiro por caminho indireto: a acuracidade de saldo, medida em 120 itens por mês, subiu de 78,3% para 97,5%, e foi essa confiabilidade que permitiu reduzir o estoque de segurança e liberar cerca de R$ 92.000 de capital de giro.

Seiso: o mutirão de 252 horas e as 2,8 toneladas

A limpeza inicial ocupou três dias, com 14 pessoas trabalhando 6 horas por dia. São 252 horas-homem, das quais 96 vieram da própria manutenção e 156 de outras áreas, em regime de mutirão.

Saíram 2,8 toneladas de material da área:

• 1.900 kg de sucata metálica, em sua maior parte peça de equipamento desativado;
• 640 kg de papelão e plástico de embalagem acumulada em cima das estantes;
• 260 kg de resíduo perigoso, entre estopa oleosa, embalagem de químico e três tambores de óleo vencido.

Os 260 kg de resíduo perigoso são o achado mais relevante do mutirão e não têm nada a ver com organização. Estavam estocados sem bacia de contenção, a 4 metros do quadro elétrico. Saíram para descarte licenciado no mesmo dia.

Seiso: as 87 anomalias e o que foi feito com elas

A regra do mutirão era simples: quem encontrasse algo fora de condição não consertava na hora, etiquetava. Consertar durante o mutirão dispersa a equipe e some com o registro. Foram registradas 87 anomalias.

Em 30 dias, 61 anomalias estavam resolvidas, 70,1% do total. Em 90 dias, 81, ou 93,1%. As seis restantes dependiam de uma troca parcial de telhado, orçada e programada para a parada geral, com data no quadro da área.

O tratamento das 34 anomalias elétricas custou R$ 3.180 e foi o item de maior retorno do programa inteiro, embora não apareça em nenhum indicador de 5S. Iluminação ruim é causa de erro de separação e ninguém registra isso como causa.

Seiso: cinco fontes de sujeira e a queda no tempo de limpeza

Depois do mutirão, a equipe rastreou de onde vinha a sujeira que voltava. Cinco fontes explicavam quase tudo, e quatro foram eliminadas em vez de contornadas.

1. Infiltração por duas telhas trincadas, que molhava o corredor a cada chuva: telhas trocadas.
2. Porta de doca sem vedação inferior, que deixava entrar pó do pátio: escova de vedação instalada.
3. Corte de vergalhão e barra roscada feito dentro do almoxarifado: transferido para bancada externa coberta.
4. Desembalagem de caixas feita no balcão de atendimento: movida para a doca, com carrinho de resíduo ao lado.
5. Três tambores de óleo com vazamento no bico: bacia de contenção e bicos dosadores, única fonte contida em vez de eliminada.

A limpeza pesada consumia 90 minutos por sessão, duas vezes por semana, 180 minutos semanais. Com as fontes tratadas, a mesma área passou a ser limpa em 35 minutos por sessão. A queda por sessão é de 55 minutos, 61,1%.

O total semanal caiu menos. A rotina nova é uma sessão semanal de 35 minutos da equipe terceirizada mais 10 minutos diários de cada um dos dois almoxarifes no fim do turno: 135 minutos por semana contra 180, queda de 25%.

Os dois percentuais são corretos e medem coisas diferentes: 61,1% é o efeito de tratar a fonte, 25% é o efeito líquido depois de entrar a rotina diária, que é custo novo. Quem só apresenta o primeiro apresenta meia conta.

Seiketsu: o padrão escrito, campo a campo

O padrão da área tem duas páginas e ficou pronto na semana 11. Não é manual de 5S: é padrão de uma área específica, escrito pelos dois almoxarifes com revisão do facilitador.

O documento segue o formato de procedimento operacional padrão e contém 11 regras, das quais estas quatro são as que mais foram citadas em auditoria:

• nenhum item entra na área sem endereço atribuído no sistema, sem exceção para material de parada;
• material sem endereço fica na área de recebimento demarcada e conta como pendência aberta no quadro;
• o corredor de 1,20 m não recebe material em nenhuma hipótese, nem temporariamente;
• os 10 minutos finais de turno são de limpeza e conferência de posição, e não são negociáveis por volume de demanda.

Acompanham o padrão um mapa de layout em A3 na parede, um checklist diário de 8 itens que leva 2 minutos e um semanal de 14 itens que leva 12 minutos. O quadro de gestão à vista tem cinco campos: nota da última auditoria, série anterior, anomalias abertas, pendências de endereçamento e ação da semana.

O padrão foi revisado três vezes em oito meses, nos meses 3, 5 e 8. Padrão que não é revisado nesse prazo quase sempre não está sendo usado.

Shitsuke: a série de 13 auditorias, mês a mês

A auditoria de 5S usou o mesmo checklist de 25 itens do diagnóstico, aplicado sempre por dois auditores de outra área, com rodízio. A periodicidade foi mensal, com data fixada no calendário do ano inteiro.

A curva tem o formato esperado: subida rápida até o mês 3, ganho decrescente até o mês 5, queda no mês 6 e platô entre 86 e 89 a partir do mês 9. O ganho da base ao mês 12 é de 55 pontos.

A leitura mais útil não está nos extremos. Está entre o mês 4 e o mês 5, quando a nota subiu apenas 2 pontos: é o ponto em que o programa deixa de produzir ganho visível e passa a depender de rotina. É também quando a atenção da liderança migra para outro assunto, e foi o que aconteceu aqui.

O custo do programa, linha a linha

O custo foi apurado em duas partes: horas internas valoradas a custo médio e desembolso em material e serviço. Nenhuma consultoria externa foi contratada.

São R$ 254 por metro quadrado, a referência para orçar a próxima área. É bem mais do que a estimativa inicial do comitê, de R$ 30.000, que ignorava dois itens: o reparo das anomalias e as horas de auditoria.

O ganho medido: o que virou caixa e o que não virou

O ganho foi apurado comparando os 12 meses anteriores ao programa com os 12 seguintes ao mutirão, com dados do ERP e do registro de parada.

A parada foi valorada a R$ 1.240 por hora, taxa já usada pela fábrica para custeio de indisponibilidade. As 10,97 horas antes custavam R$ 13.599; as 2,6 horas depois custaram R$ 3.224.

Contra um custo de R$ 55.964 e um ganho recorrente de R$ 3.981 por mês, o retorno só pelo recorrente ocorre em 14 meses. Somando a recuperação de R$ 41.300 da sucata, que entrou no mês 2, o saldo acumulado fica positivo já no mês 4.

Ficaram fora da conta, de propósito, as 77,7 horas por mês de capacidade, os R$ 92.000 de capital de giro liberado e os R$ 5.400 das estantes não compradas. Nenhuma das três é falsa, e nenhuma passaria numa auditoria contábil como resultado.

O que quase deu errado: três episódios

Nenhum dos três aparece em apresentação de resultado, e os três são o que torna o exemplo utilizável.

O cartão vermelho virou disputa. Dos 612 itens etiquetados, 128 foram contestados pelos mantenedores, quase sempre com o argumento de que a peça poderia fazer falta. Destravou com uma regra escrita: sem giro em 24 meses e valor abaixo de R$ 500, descarte direto; de R$ 500 para cima, decisão do comitê com o planejador de manutenção. Dos 128, 71 saíram mesmo assim e 57 ficaram. Nos 12 meses seguintes, 33 desses 57 não se moveram, 57,9%.

A primeira auditoria foi feita pelo dono da área. Deu 91. A auditoria cruzada do mês seguinte, com auditores de fora, deu 71. Vinte pontos de diferença no mesmo checklist e na mesma área. A regra virou permanente: auditor nunca é da área auditada, e a nota de autoavaliação não entra na série.

O endereçamento foi desenhado na planilha antes de ir ao campo. Na hora de posicionar, 214 itens não couberam no nível previsto, por serem peças longas ou tambores: dois dias de retrabalho, e o desenho passou a ser validado com trena antes de virar etiqueta.

Os três têm a mesma natureza: decisão tomada no escritório sobre uma realidade que só existe no campo.

A queda do sexto mês: de 85 para 68

No mês 5 a área estava em 85. No mês 6, em 68. São 17 pontos perdidos, 20% da nota, em uma única medição. Não houve nenhum evento único: houve três coisas ao mesmo tempo.

1. A parada geral de julho durou três semanas e usou os 22 m² de separação como estoque provisório de peças, com 340 itens entrando sem endereço.
2. O almoxarife titular saiu de férias no mesmo mês e o auditor designado também, de modo que a auditoria de julho não aconteceu: nove semanas sem medição.
3. Duas das 11 regras do padrão estavam desatualizadas em relação ao layout, porque a bancada de recebimento tinha mudado de lugar em maio e o documento não foi revisado.

Repare que os três são mecanismos, não comportamento. Ninguém ficou indisciplinado em julho. O sistema deixou de operar em três pontos e a nota registrou isso com precisão.

A queda por senso mostra onde bateu: Seiton de 18 para 9, Seiketsu de 17 para 12, Seiso de 16 para 14. Seiri e Shitsuke não se mexeram. É a assinatura de entrada de material sem endereço, não de abandono do programa.

Como a queda foi tratada, e por que não foi com campanha

A reação natural seria um novo mutirão e uma conversa sobre comprometimento. Foi o que o comitê propôs. Não foi o que se fez, porque nenhuma das três causas era resolvida por mutirão.

As três ações atacaram um mecanismo cada:

A recuperação levou dois meses: 68 no mês 6, 74 no mês 7, 82 no mês 8. O patamar anterior só foi superado no mês 9, com 86. Recuperar custou menos do que implantar, mas não foi imediato.

O mutirão que o comitê queria teria devolvido a nota mais rápido e devolvido o problema junto, porque a próxima parada geral encontraria a área exatamente como em julho. Diagnóstico de sustentação do 5S que termina em falta de disciplina costuma ser diagnóstico não feito.

A expansão para a segunda área: a oficina em 11 semanas

A expansão foi aprovada no mês 5 e começou no mês 8, adiada de propósito por causa da queda. Expandir com a primeira área instável é o jeito mais comum de perder as duas áreas.

A segunda área foi a oficina de manutenção mecânica, 140 m² e nove mecânicos. O diagnóstico inicial deu 29 pontos, cinco abaixo do almoxarifado, e a nota do mês 4 foi 80, três abaixo.

As 11 semanas contra 18 são uma queda de 38,9% no prazo, e o custo por metro quadrado caiu 11,8%. A economia veio de quatro coisas reaproveitadas sem adaptação: o checklist de auditoria, o padrão de endereçamento, a regra de entrada e o formato do quadro da área.

Três coisas não viajaram. O layout, obviamente. Os critérios de cartão vermelho, porque na oficina existe ferramenta de uso pessoal e o giro em 24 meses não se aplica. E o checklist diário, que lá tem 12 itens em vez de 8.

A regra para as áreas seguintes foi de uma linha: copia o mecanismo, refaz o conteúdo. Quem copia o conteúdo produz padrão que ninguém da área reconhece como seu.

O que este exemplo serve de modelo, e o que não serve

Este exemplo de aplicação do 5S serve como estrutura de registro: cada senso fechando com uma medida verificável, o custo apurado em duas partes, o ganho separado entre caixa e capacidade, a série de auditorias com a queda incluída. Esse formato dá para copiar inteiro.

Não serve como referência de valor. Os R$ 254 por metro quadrado dependem do custo-hora da fábrica e de quanto reparo de anomalia apareceu. Os 75% de queda no tempo de procura dependem de quão ruim era o ponto de partida, aqui 5 de 20 em Seiton.

Duas medições são as que mais faltam nos relatos de 5S e as mais baratas de fazer:

• o tempo de procura cronometrado em 30 a 60 atendimentos antes de qualquer intervenção, porque depois do mutirão ninguém consegue reconstruir o número;
• a nota de linha de base por senso, com foto de cada item que perdeu ponto, pelo mesmo motivo.

Quem for reproduzir a estrutura pode partir do roteiro de como implantar 5S na empresa e montar a planilha de medição antes da primeira reunião. Medição combinada depois do fato é medição perdida.

O teste final não é a nota 89 do mês 12. É que a segunda área custou 11,8% menos por metro quadrado e levou sete semanas a menos.