Gestão da mudança em projetos: o aviso que evita a sabotagem
Um especialista em excelência operacional mostra a omissão que transforma apoio em resistência, o papel do líder durante o projeto e o indicador de pessoas que avisa a hora de desacelerar.
A gestão da mudança em projetos de melhoria falha menos por falta de ferramenta e mais por falta de aviso. Quase todo projeto é apresentado pelos benefícios, e quase nenhum avisa que, no começo, ele vai aumentar o trabalho de quem está envolvido. Quem descobre isso sozinho passa a desconfiar. A mudança em projetos anda quando o líder participa do começo ao fim, quando objetivo, meta e indicador ficam claros e quando alguém acompanha o efeito da mudança nas pessoas.
A leitura vem de uma conversa do VoittoCast com Aruan Fernandes, pós-graduado em gestão da inovação e engenharia, com mais de 20 anos em empresas nacionais, multinacionais e consultorias. Ele implantou programas Lean, de excelência operacional e de redução de custos, e conduziu certificações nas normas de segurança, qualidade e meio ambiente. Quem pergunta é Júlio Briales, especialista em excelência operacional e transformação organizacional, com quem ele trabalhou em projetos no Brasil e na China.
O texto segue a ordem prática de um projeto: quem precisa estar na frente, por que as pessoas resistem, o que comunicar, como medir e quando reduzir o ritmo. Para a visão geral do tema na organização inteira, o ponto de partida é o guia de gestão de mudanças.
O que a mudança em projetos tem de diferente
A mudança organizacional ampla trata de cultura, estrutura e estratégia. A mudança em projetos é mais estreita e mais concreta: tem objetivo, meta, prazo, um time que conduz e uma área que vai trabalhar de outro jeito depois. Para Aruan, a palavra já diz o que acontece: sair de um lugar e ir para outro.
E, nas palavras dele, o processo de mudança “está 100% dentro do contexto de pessoas”. Projeto de qualquer tamanho, simples ou complexo, passa por gente. Por isso o principal motivo de rejeição também está nas pessoas, e não na ferramenta escolhida.
O líder é ator, não coadjuvante
A primeira pergunta do episódio foi sobre a liderança. Aruan começa tirando o organograma da frente: “aqui não estou falando em posição de hierarquia”. Líder, para ele, é quem tem o poder de decidir e de conduzir o rumo das coisas, de alocar recurso e de orientar o time.
O papel desse líder na mudança em projetos é ser protagonista. “Ele tem que ser protagonista, ele não pode ser coadjuvante, porque ele que patrocina o processo de mudança”, e é ele quem endossa e alinha o time. Ele compara com o técnico de um time de futebol, que define a tática, combina com os jogadores e decide quem joga em cada posição.
A consequência da ausência vem em escala, e não em sim ou não: “um projeto de mudança sem envolvimento do líder está fadado ao fracasso”. Ou fracassa, ou demora mais, custa mais e exige mais esforço para acontecer. É o mesmo diagnóstico que aparece em por que implantações de Lean fracassam.
O detalhe que separa patrocínio de auditoria é o momento. Durante o projeto, o líder avalia riscos e oportunidades e diz ao time se o caminho está certo, errado ou pode melhorar, “para poder não apontar o dedo no final e falar, não deu certo”. Quem só aparece na revisão final não conduziu nada: apenas julgou.
Júlio Briales lembra um slide que usava nas formações de Fundamentos Lean, com os motivos de uma empresa não ter sucesso na excelência operacional. Os três itens eram iguais: “Primeiro, a liderança não está envolvida. Segundo, a liderança não está envolvida. Terceiro, a liderança não está envolvida.” A liderança Lean parte daí.
Liderança, método e domínio do negócio
Do tempo em que trabalhou numa consultoria de gestão, Aruan guardou um triângulo com três pilares, nesta ordem:
- Liderança: quem decide e conduz o rumo do projeto.
- Método: o caminho estruturado para chegar à meta.
- Domínio do negócio: o conhecimento do processo que vai mudar.
A ordem não é casual. Método sem liderança vira apresentação, e liderança sem conhecimento do negócio decide no escuro.
Na gestão da mudança em projetos, o líder cuida do primeiro pilar e garante os outros dois: escolhe o método, coloca no time quem conhece o processo e comunica com clareza o objetivo e a meta do projeto. Essa comunicação, diz ele, precisa ser eficaz, clara e transparente.
A carga de trabalho que ninguém avisa
Perguntado sobre os motivos da resistência, Aruan passa pelos conhecidos: o ditado de que não se mexe no que está dando certo, o medo de perder poder ou posição, o receio do novo. Para ele, o motivo principal é uma má explicação do projeto. Até que chega a um que quase nunca aparece nas apresentações de lançamento.
Nas palavras dele, “ninguém fala que aquele projeto vai te trazer uma carga de trabalho inicial, imediata, maior do que o que você já tem”. A conversa completa a imagem: o projeto é vendido como lindo e maravilhoso, mas ninguém diz que vai doer um pouco, que alguém vai precisar se esforçar mais para mudar.
O efeito é previsível, e ele o nomeia: o silêncio traz “um próprio processo das pessoas sabotarem pelo receio, pelo próprio medo do projeto”. A sabotagem não nasce de má vontade. Nasce da descoberta, semanas depois, de um esforço que ninguém mencionou. Quem foi avisado administra o pico; quem não foi conclui que foi enganado.
O remédio está na comunicação, e tem um nome simples. Ele diz assim: “outra coisa na comunicação, acho que é a sinceridade”. Explicar o objetivo, os benefícios, o cronograma e o estágio de avanço, e dizer com todas as letras o que o projeto vai exigir antes de começar a devolver. O artigo sobre resistência à mudança aprofunda as outras causas.
Resistência que não é pessoal
Na mudança em projetos, a credibilidade é outro motivo de resistência, e Aruan o aprendeu na prática. Aos 23 anos, ele assumiu o sistema da qualidade de uma montadora e conduziu a transição da certificação para a norma do setor automotivo, mais complexa e mais completa. Liderava uma equipe de 15 pessoas, com engenheiro sênior e gente muito mais experiente do que ele.
Um supervisor de uma das áreas não abria espaço. Ele conta que “eu tive uma dificuldade grande de entrar numa determinada área”. A primeira auditoria saiu com a certificação, mas o time apanhou um pouco. Em vez de contornar o supervisor, ele refez o trabalho com ele e o envolveu ainda mais no processo. Na certificação do ano seguinte, aos 24 anos, o mesmo supervisor, um homem fechado, veio abraçá-lo.
A lição serve a quem conduz qualquer mudança em projetos: “tem pessoas que vão resistir, e não é contigo”. Às vezes é com o fato, com a história de vida, com a expectativa ou com um grau de exigência muito alto. O ponto é entender isso e não absorver o problema. Resistência lida como ataque pessoal produz desistência; lida como informação sobre o outro, produz uma segunda tentativa.
Objetivo, meta e indicador tiram o medo do novo
Para Aruan, definir bem o projeto não é só controle. É o primeiro passo contra o receio, porque “você já tira um pouco daquele medo do novo, porque você já alinhou o objetivo, a meta e o indicador”. E sem isso não há rumo: “para onde eu estou indo, como que eu sei o rumo, se eu estou indo bem”.
Na gestão da mudança em projetos, a meta precisa nascer cedo e ser medida do mesmo jeito até o fim, para que ninguém discuta o critério no meio do caminho.
Ele também tira da comunicação o ar de teoria. Parece tema de filosofia ou de psicologia, mas é prático: os quadros de gestão à vista da produção e o 5S com as sinalizações já comunicam metas, como um farol que diz se o processo “está verde, está vermelho, está amarelo”.
No projeto amplo, a mesma lógica vira cronograma: passos claros, marcos, quem faz, prazo e status. Isso, segundo ele, deixa a mudança mais leve e mais serena, porque alinha as expectativas antes que elas virem boato.
Cores, números e símbolos: a meta sem idioma
O exemplo mais extremo de comunicação da mudança em projetos vem de um trabalho na China, com barreira de idioma, de cultura e de mindset. O time precisava definir objetivos e metas por hora, numa agenda hora a hora, para que cada pessoa soubesse o que entregar.
A saída foi abandonar o texto: “a gente conseguiu transformar isso em cores, números, símbolos”. Isso, diz ele, ajudou a botar todo mundo na mesma página sobre o resultado esperado do trabalho. Vale como teste para qualquer quadro de projeto: ele funcionaria se ninguém pudesse ler as palavras?
Engajar quando a mudança é o único caminho
Quem assistia mandou uma dúvida comum: como engajar o time quando mudar é a única saída? A resposta começa pela verdade: “o primeiro ponto, eu acho que é falar a verdade, falar a realidade”. Há empresas que eram sucesso e deixaram de existir, e outras que nasceram do nada e viraram referência em poucos anos.
A escolha que ele apresenta é de tempo. “Ou você se antecipa a mudança”, com mais tempo para se adaptar e se preparar, ou é conduzido por ela. E o realismo que falta em muito material sobre o tema: “A gente não vai conseguir que todas as pessoas tenham aderência ao projeto.” O trabalho é demonstrar, envolver, capacitar e explicar os benefícios, sabendo que nem todos vão acompanhar. Na mudança em projetos, isso não é fracasso: é o esperado.
Ferramentas: não existe receita de bolo
Sobre ferramentas, Aruan não oferece lista pronta. “Eu acho que não tem uma receita de bolo para definir as ferramentas, porque cada pessoa é uma pessoa”. O que funciona para ele é um bom planejamento, com visão clara do que se está implementando, participação constante das pessoas e técnicas simples de envolvimento, como o brainstorming.
Ao longo da mudança em projetos, quem conduz vai percebendo quem está mais aderente e quem está menos, e buscando envolver os segundos. A conversa liga isso ao oitavo desperdício do Lean, o intelectual: não aproveitar a pessoa no lugar certo nem o máximo do que ela pode dar.
Júlio conta como resolvia isso nos eventos que conduzia. Na segunda-feira, além do treinamento de conceito técnico, “a gente fazia um treinamento comportamental”. O motivo: “a pessoa entende do conceito fazer uma semana Kaizen, mas ele não está afim”. Treinar a ferramenta sem treinar o trabalho em equipe produz um evento Kaizen tecnicamente correto e socialmente travado.
Os indicadores de uma mudança em projetos
A última pergunta do público foi sobre como saber se a mudança está dando resultado. Os primeiros indicadores são os de resultado direto. Na mudança ampla, o resultado operacional da empresa, a produtividade e a eficiência. No projeto menor, indicadores específicos: qualidade, eficiência, entrega e segurança.
E então vem a contribuição que quase nenhum plano de mudança em projetos traz: “tem um outro indicador também que é importante, que está relacionado a pessoas”. Ele explica: “quando você faz um processo de mudança muito grande ou muito demorado, e você começa a ter turnover”, o clima começa a sofrer, e aí é hora de desacelerar um pouco e estabilizar o processo.
O turnover de pessoas-chave e a piora do clima organizacional são, portanto, o velocímetro do projeto. Resultado operacional subindo com gente boa saindo não é sucesso: é sinal de que a mudança passou do ponto.
Mudar e estabilizar: a mudança vem em ondas
O caso que Aruan conta deixa isso concreto. Uma empresa trocou o presidente justamente para fazer um processo de mudança. O novo presidente “ficou três anos na empresa, fez todo o processo, melhorou absurdamente os resultados da empresa”. Depois começaram a sair pessoas-chave, e o clima piorou.
A resposta da empresa foi trocar de novo e colocar um presidente para estabilizar o processo. Para Aruan, são ondas e ciclos. A melhoria “é igual cortar unha”: precisa ser feita sempre, mas, dependendo do quanto a condução é arrojada, “ele pode trazer essa consequência, e aí é a hora de você criar outros programas para poder sustentar”.
A lição para a gestão da mudança em projetos é planejar a fase de estabilizar antes de precisar dela. É o tema de como sustentar a transformação Lean, que trata do que acontece quando o ânimo inicial passa.
O iceberg: por que alguns resistem à visibilidade
Na síntese do episódio, o head de produtos do Grupo Voitto traz uma analogia do 5S. Há um oceano e um iceberg, e o 5S vai abaixando o nível da água e expondo os problemas que estavam escondidos. “E tem gente que não quer que esses problemas sejam expostos, tem medo de que esses problemas sejam expostos.”
Quem resiste ao 5S às vezes não resiste à arrumação. Resiste à visibilidade, e à pergunta que vem depois dela. A saída é a mesma do episódio inteiro: o medo vem da incerteza, e a incerteza cai quando o projeto mostra um indicador e diz a que número precisa chegar. Uma cultura que trata o problema exposto como oportunidade, e não como culpa, é o assunto de cultura de solução de problemas.
Ouça o episódio completo
A conversa completa com Aruan Fernandes está no episódio 85 do VoittoCast, no quadro Papo de Especialista, com Júlio Briales. Também dá para ouvir no Spotify.
