Cultura de solução de problemas: quando ninguém tem problema, a meta está baixa
Um executivo lituano que leva grupos à Toyota explica por que a equipe sem problema é o pior diagnóstico, por que as pessoas escondem o que está errado e o que o líder precisa mudar.
Uma cultura de solução de problemas começa quando a empresa para de punir quem traz problema e passa a tratar o problema como a distância até uma meta mais alta. Se uma área inteira diz que não tem problema nenhum, a régua dela está baixa. O trabalho do líder é subir essa régua e garantir que haja gente disposta e capaz de alcançá-la.
A tese vem de uma conversa do VoittoCast, no quadro Cultura de Excelência, conduzida por Sammy Obara, parceiro sênior da Honsha. O convidado é um executivo lituano, formado em administração, com MBA executivo em Harvard, que dirigiu operações, projetos, marketing e logística e hoje é CEO de uma consultoria nos países bálticos. Os dois trabalham juntos há mais de dez anos e levaram vários grupos a missões de desenvolvimento na Toyota, no Japão. O áudio é em inglês, e as falas citadas aqui ficam no original.
A pergunta do episódio era sobre diferenças culturais entre países e a resistência à mudança. A resposta foi parar em outro lugar: no que a organização faz com os problemas que aparecem. É esse o recorte daqui, da definição de problema ao método e ao reconhecimento de quem resolve.
Cultura do país ou cultura da empresa?
Sammy abre perguntando se há algo de único na Europa Central e Oriental que torne a aplicação do Lean diferente. O convidado reconhece diferenças: no norte da Europa as pessoas talvez planejem e discutam mais antes de agir; no sul, talvez partam mais direto para a ação. Mas ele não acha que isso decide a implantação.
O argumento é de observação: “you can find the same Lithuanians working in different organizations, which represent very different culture from each other”. Numa empresa, gente comprometida e orientada a resultado; na vizinha, as mesmas pessoas do mesmo país se comportando de outro jeito. A conclusão dele é que “organizational culture is much stronger than the national culture”.
Sammy confirma com uma lembrança do Japão. Um executivo de alto nível da Toyota disse na ocasião: “it doesn't matter where Toyota is, whatever it is in the world, the culture is the same”. E um fornecedor da Toyota, no mesmo bairro, tem uma cultura muito diferente. Se a mesma nacionalidade produz culturas opostas em empresas vizinhas, a variável é a cultura organizacional, e uma cultura de solução de problemas se constrói dentro da empresa, não se herda do país.
As quatro áreas de uma transformação e a mais difícil delas
Dos estudos em Harvard, ele traz um modelo para transformar uma organização. Anuncia cinco dimensões e nomeia quatro no ar: estrutura e sistemas, pessoas, processos e trabalho, e cultura. Cada uma responde a uma pergunta diferente.
| Área | A pergunta que ela responde |
|---|---|
| Estrutura e sistemas | As funções e o desenho da organização servem à estratégia? |
| Pessoas | A equipe tem as competências para executar a estratégia? |
| Processos e trabalho | Existem boas práticas, instruções e padrão? |
| Cultura | Quais normas, crenças e valores movem as pessoas, quase sempre sem aparecer? |
A cultura é, para ele, uma das mais difíceis de mudar, justamente porque fica escondida: ninguém entende bem o que acontece, mas algo acontece. A alavanca, porém, é visível. A cultura é afetada sobretudo pelo estilo de liderança, e com o tempo a organização inteira passa a copiar o comportamento diário dos líderes. Quem quer uma cultura de solução de problemas precisa começar pelo que o líder faz quando alguém aparece com um problema. O artigo sobre liderança Lean detalha esse papel.
Problema é uma régua colocada pela liderança
A definição que organiza o episódio vem de uma pergunta simples feita a uma equipe: vocês têm algum problema? Quando a resposta é não, diz ele, “we don't have any problems so then this is a big problem actually”. E explica o motivo: “it seems that their bar is too low”.
Na lógica dele, “the problem is a bar set by leadership or by management”. É uma régua, um objetivo, uma meta. Se a empresa não enxerga problema nenhum, o que isso indica é que “the objectives or the goals are too low”. Daí a inversão: os líderes precisam, nas palavras dele, “artificially to create problems within an organization”, subindo a meta a cada ciclo.
Subir a régua resolve metade da questão. A outra metade é saber quantas pessoas da equipe estão “willing and capable to solve those problems”. Na cultura de solução de problemas, essa conta é a medida real de maturidade, mais do que a quantidade de projetos ou de ferramentas implantadas.
Os melhores solucionadores de problemas do mundo
A ideia veio de um jantar numa missão de desenvolvimento executivo no Japão, com um ex-dirigente da Toyota. Ele disse que “one of the strategies in Toyota is to have the best problem solvers in the world”. O convidado conta que, na hora, a frase não fez muito sentido para ele. Anos depois, com a definição de problema como régua, passou a fazer.
Se o líder consegue criar problemas de forma positiva, desafiando a meta toda vez, o gargalo deixa de ser o problema e passa a ser a capacidade de resolvê-lo. A estratégia da Toyota, lida assim, é uma estratégia de gente: formar o maior número possível de pessoas capazes de solução de problemas. É o que o Sistema Toyota de Produção chama de desenvolver pessoas, e o que aparece também no jeito de selecionar e formar líderes descrito no texto sobre recrutamento na Toyota.
Por que as pessoas escondem problemas
Sammy lembra o que a Toyota repete, que é preciso trazer os problemas à superfície, porque “if you don't see problems, you cannot solve them”. E pergunta o que precisa existir para que as pessoas percam o medo de fazer isso. O convidado começa pelo incentivo, não pela coragem.
Em muitas empresas, quem levanta um problema recebe “not a reward from raising the problem but you are getting some kind of punishment”: uma bronca, um corte no bônus, algo do tipo. Com isso, “you create a system where people trying to hide the problems”. Ninguém esconde problema por falta de caráter; esconde porque o sistema ensina que esconder compensa.
A correção é criar um ambiente seguro, em que a pessoa seja reconhecida por trazer o máximo de problemas possível. Não por inventar problema, ressalva ele, mas por revelar o que existe, para que todos sejam capazes de resolver depois. Sem essa troca de incentivo, nenhuma cultura de solução de problemas se sustenta, e é aí que boa parte da resistência à mudança nasce.
A analogia do médico
Para mostrar o absurdo, ele propõe uma cena. Você vai ao médico, diz que tem algum problema de saúde e não sabe qual. O médico investiga e mostra o que encontrou. Então você pede a ele que não conte nada a ninguém e encerra a conversa assim: “Let's forget that we had this meeting. I have never seen you before”.
Com a saúde, ninguém faria isso: quem vai ao médico quer o diagnóstico, porque é assim que fica mais saudável. Nas organizações, diz ele, a gente se comporta de outro jeito, e o efeito é o mesmo: “If you hide the problems and if you hide them even more, so your organization will be weaker”.
A imagem ajuda o líder a explicar para a equipe por que a empresa quer ouvir o problema. Uma ferramenta de gestão à vista faz o papel do exame: deixa o desvio visível para todo mundo, cedo, antes que ele vire crise.
Os dois lados do sistema: revelar e resolver
Ao falar do Lean como sistema, ele separa duas peças que muitas implantações tratam como uma só. A primeira: “we have to create a system where people would see the problems immediately”. A segunda: “we have to have a system of people who are willing and capable” de resolver o que aparece.
Uma sem a outra não fecha. Revelar problemas que ninguém sabe resolver gera desânimo e lista de pendências. Ter gente capaz sem um sistema que mostre os desvios gera heroísmo pontual, que some quando a pessoa sai. A cultura de solução de problemas aparece quando as duas peças andam juntas.
O contexto da conversa dá peso a isso. Era o meio da pandemia, e Sammy contou que muitas empresas usavam a incerteza como desculpa para não implantar o Lean. A resposta do convidado foi que a crise já era a plataforma em chamas que antes precisava ser criada, e que um sistema que revela e resolve problemas ajuda a atravessar tempos difíceis e até a tirar proveito deles.
Coragem, humildade e Kaizen
Perguntado sobre as habilidades comportamentais que mais pesam, ele escolhe três: “I would talk about humility I would talk about courage and continuous improvement”. Sammy reconhece a combinação no ar, “the conjunction of these three elements, the CHK, courage, humility, and Kaizen”.
- Humildade: mesmo quem já é bom no que faz se pergunta, toda vez, o que poderia ser feito melhor.
- Coragem: estimular as pessoas a levantar o máximo de problemas possível, em vez de responder que está tudo bem.
- Kaizen: a melhoria contínua só existe se as duas primeiras existem. Quem se acha o melhor e sem problemas não tem o que melhorar.
Para quem reclama que a meta sobe todo ano, ele usa o esporte. Nenhum atleta acha estranho mirar mais alto: “every sport woman wants to raise the bar, to get high achievements”. E o risco de não ter as três habilidades cresce porque “the world is changing so fast”. Ele lembra uma frase que circula sobre o tema: “in 21st century, there is going to be two types of organizations, competitive and closed”. A base do conceito está no texto sobre o que é Kaizen.
Solução de problemas é a habilidade que ninguém ensinou
Quando Sammy pergunta quais técnicas mais ajudam a quebrar a resistência, ele lembra que, em 2015, o Fórum Econômico Mundial colocou a solução de problemas no topo das competências que as empresas iriam exigir. E aponta a contradição: a habilidade mais pedida quase não é ensinada. Na Europa, diz ele, “just in a very few countries they teach kids how to solve problems in the school”, nem na universidade, nem nas primeiras empresas onde trabalhou.
O contraste veio de um colega que visitou escolas, universidades e hospitais na Dinamarca e voltou surpreso: lá, crianças de 10 anos já aprendem solução de problemas de forma científica e metódica. O motivo para precisar de método, na visão dele, é que ninguém resolve um problema complexo só dentro da própria cabeça. Antes de conhecer o método, ele mesmo achava que bastava pensar no problema e montar um plano de ação com responsáveis e prazos.
É o mesmo engano que Sammy aponta do outro lado: muita gente acha que já domina a solução de problemas porque resolve coisas desde criança. O glossário do Lean Enterprise Institute define a solução de problemas no Lean como um processo estruturado, e não como talento individual, e o pilar sobre resolução de problemas mostra as abordagens mais usadas.
O método em seis passos, e o que mais se pula
A sequência de solução de problemas que ele descreve começa pelo fato. O problema tem que ser mensurável, “with no junk words with no junk data”. Depois vêm as causas-raiz, também com base em fato, e então o passo que separa método de palpite: conferir as causas na realidade, porque “we are doing some kind of hypothesis for the root cause analysis”.
Só com as causas confirmadas entra o plano de ação. Em seguida, medir o resultado e, se deu certo, padronizar para que o problema não volte. Quem quer aprofundar a etapa de causa encontra o passo a passo na análise de causa raiz, e a última etapa no texto sobre padronização.
O que acontece quando falta método de solução de problemas tem nome no episódio: “there are so many companies who are doing that kind of unprofessional firefighting”. O bombeiro profissional apaga o fogo de vez. O amador, explica ele, é aquele em que “we are every time coming back to the same problems again and again”.
A medalha que ninguém entrega
O último ponto dele é o reconhecimento, e talvez o mais esquecido numa cultura de solução de problemas. A empresa entrega “our best people the worst problems to solve in organizations and at the end we don't say thank you for that”.
A comparação é com os Jogos Olímpicos. O país manda o melhor atleta para saltar a régua mais alta e, se ele consegue, “you don't give any gold medal you don't give recognition not even thank you”. No esporte isso seria impensável, diz ele, mas “that happens in organizations every day actually”.
O reconhecimento fecha o ciclo da seção sobre esconder problemas. Se trazer o problema é punido e resolvê-lo passa em branco, a pessoa aprende rápido que o melhor negócio é não ver nada.
E quando quem resiste é o próprio líder?
No fim, Sammy faz a pergunta que mais aparece: se a equipe copia o líder, o que fazer quando o líder não quer mudar? A resposta vem em três caminhos. Se o problema está no dono, “definitely you have to talk with the leader about that kind of behavior”.
Do ponto de vista de quem está no time, ele cita as pesquisas anônimas de engajamento, em que os colaboradores avaliam os líderes pelo comportamento e o resultado chega aos donos. É uma forma de dar ao líder a consciência de onde ele está. A ressalva: “But the company still has to be a bit advanced to make it happen”. Uma pesquisa de clima bem feita cumpre esse papel.
E se, no longo prazo, o líder não ganha essa consciência e o estilo dele não sustenta a estratégia, a resposta é direta: “you have just simply to change the company”. Para o lado emocional da resistência e o que fazer para a mudança não voltar atrás, a conversa sobre como sustentar a transformação Lean complementa este episódio.
Ouça o episódio completo
No encerramento, Sammy Obara junta as pontas em português. Resolver pela causa-raiz, padronizar para o problema não voltar e depois fazer o Yokoten, que leva a mesma solução a outros processos. O glossário do Lean Enterprise Institute define o termo, e o artigo sobre Yokoten mostra como aplicar.
E deixa o recado sobre liderança: “Humildade e essa postura do líder, ela vai ditar o que os outros vão fazer”. Com um líder arrogante, a equipe conclui que não precisa aprender mais, porque quem quer chegar ao cargo dele pensa: “eu vou copiar exatamente o que o meu líder faz”.
A conversa completa está no VoittoCast, no quadro Cultura de Excelência, com Sammy Obara. É o episódio 54, sobre a implementação do Lean em culturas resistentes a mudanças, e o áudio é em inglês.
