Curva S: o que é, como fazer no Excel e como ler o valor agregado

Em algum momento da execução, alguém abre a planilha de custos e descobre que o projeto consumiu mais dinheiro do que o previsto até aquela data. A curva S é o gráfico que torna esse momento visível: custo acumulado planejado e custo acumulado real, lado a lado, mês a mês.

O difícil vem depois. Uma linha real acima da planejada admite duas leituras opostas. O projeto pode estar adiantado, fazendo antes o que estava previsto para os meses seguintes, ou pode estar pagando caro pelo que entrega. Olhando só as duas linhas, ninguém consegue dizer qual das leituras é a verdadeira.

Quem desempata é uma terceira linha, a do valor agregado. Neste artigo eu mostro como montar as três no Excel, como tirar delas o CPI e o SPI e como interpretar o resultado sem cair na explicação mais cômoda. O exemplo é a Rede Vitalfarma, o caso que atravessa o Kit de Ferramentas para Gestão de Projetos, cuja planilha M14 chega a agosto com gasto acima do plano e entrega atrasada.

Escrevi o Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt e sou Master Black Belt. Aviso logo que o livro não trata de curva S nem de valor agregado. O que ele oferece é o conceito de linha de base, que sustenta a curva planejada, e só nesse ponto eu o cito.

O que é a curva S e por que ela tem esse formato

A curva S é a representação gráfica do custo acumulado de um projeto, período a período, desde o início até a entrega final. No eixo horizontal fica o tempo; no vertical, o valor gasto somado até cada data. O traçado parte baixo, sobe rápido no meio e perde força no fim.

O desenho vem do ritmo natural de um projeto. No começo, a equipe ainda se mobiliza, contrata, detalha o escopo do projeto e compra pouco, então o gasto mensal é pequeno. No meio, várias frentes correm em paralelo e cada mês consome mais. No fim sobram testes, ajustes e encerramento, e o gasto mensal volta a cair. Somar esses valores produz a curva S, que primeiro se deita, depois se empina e por último se deita outra vez.

O eixo vertical não precisa ser dinheiro. Há quem monte a curva S com horas de trabalho, com quantidade de entregas ou com percentual de avanço físico. O princípio não muda: acumular uma medida ao longo do cronograma e comparar o que foi previsto com o que aconteceu. Aqui a medida é custo, porque é assim que a planilha do kit está montada.

No caso que acompanha este texto, o plano distribuiu R$ 1.200.000,00 em nove meses, de fevereiro a outubro de 2026. Foram R$ 80 mil no primeiro mês, entre R$ 140 mil e R$ 160 mil de março a agosto, R$ 130 mil em setembro e R$ 100 mil em outubro. Resulta um S discreto, com a base e o topo mais leves que o miolo. Projetos reais raramente desenham a letra perfeita dos manuais.

Para que serve a curva S na gestão de projetos

A primeira utilidade da curva S é fixar uma referência. Depois que o orçamento é aprovado e distribuído no tempo, a linha planejada vira a linha de base de custo, e todo lançamento posterior é comparado com ela. Sem essa régua, o relatório mensal diz quanto se gastou, mas não diz se é muito ou pouco.

Mostrar tendência vem em seguida. Um mês acima do plano pode ser acaso; quatro meses seguidos formam um padrão. A curva S deixa o padrão à vista, porque o desvio de cada mês se soma ao dos anteriores e não desaparece quando o gasto mensal volta ao normal.

Há ainda o ganho de comunicação. Duas linhas num gráfico são entendidas em segundos por patrocinador, diretoria financeira e equipe, o que em reunião de acompanhamento vale mais que uma tabela com trinta números. Por isso a curva S costuma aparecer na planilha de acompanhamento de projetos ao lado dos marcos do diagrama de Gantt.

E existe uma quarta função, menos conhecida e que eu acho a mais útil: servir de base para o valor agregado. É essa extensão que transforma a curva S de um retrato do gasto num instrumento de diagnóstico, e é dela que trata a maior parte do texto daqui em diante.

Gasto acima do plano: projeto adiantado ou orçamento estourado?

Gasto acima do plano eu conheço por dentro. Em 2015, as despesas da Voitto cresceram mais depressa que a receita, e a empresa chegou perto de quebrar. Imagine que a gente abre a curva S de um projeto na data de corte e encontra a linha real acima da planejada. Há duas histórias possíveis. Na primeira, a equipe andou mais rápido que o cronograma e antecipou compras e serviços previstos para meses seguintes: gastou mais porque entregou mais. Na segunda, a equipe entregou o previsto ou menos, mas pagou mais caro por isso.

As duas histórias produzem exatamente o mesmo gráfico. A curva S de custo compara dinheiro com dinheiro e não carrega nenhuma informação sobre quanto do trabalho foi feito. É por isso que tantas apresentações de status terminam com a frase "estamos acima do orçado, mas também estamos adiantados", que ninguém na sala consegue confirmar nem refutar.

A mesma ambiguidade vale no sentido contrário. Uma linha real abaixo da planejada pode ser economia, pode ser atraso e pode ser nota fiscal que ainda não chegou. Um projeto parado gasta pouco, e seu gráfico parece saudável até o dia em que alguém pergunta pelo que foi entregue.

Para desempatar é preciso uma medida de avanço físico: quanto do escopo já foi de fato concluído. Com ela se calcula quanto do orçamento esse trabalho valia, e esse número é a terceira linha. No caso do kit, o custo real de agosto soma R$ 1.065.000,00, acima dos R$ 970.000,00 do plano. Quem olhasse só as duas linhas poderia apostar em adiantamento. A terceira mostra que a aposta estaria errada.

Valor agregado: a terceira linha do gráfico

Valor agregado é o orçamento do trabalho efetivamente realizado até a data de corte. A conta é simples: multiplica-se o percentual de avanço físico acumulado pelo orçamento total do projeto. Se um projeto de R$ 1.200.000,00 concluiu 68% do escopo, ele agregou R$ 816.000,00 de valor, não importa quanto tenha gasto para chegar ali.

Com isso o gráfico passa a ter três linhas, cada uma respondendo a uma pergunta:

• Valor planejado: quanto deveria ter sido gasto até a data, segundo a linha de base. É a curva S clássica.
• Custo real: quanto foi efetivamente gasto até a data, somando os lançamentos.
• Valor agregado: quanto valia, pelo orçamento, o trabalho que de fato ficou pronto.

Da comparação entre as três saem dois índices. O CPI, índice de desempenho de custo, divide o valor agregado pelo custo real e mostra quanto trabalho cada real gasto comprou. O SPI, índice de desempenho de prazo, divide o valor agregado pelo valor planejado e mostra quanto do trabalho previsto para a data já foi entregue. Nos dois, 1,00 é o plano; abaixo disso, o projeto está pior do que o planejado naquela dimensão.

As siglas vêm da técnica que o PMBOK, mantido pelo Project Management Institute, chama de gerenciamento do valor agregado, conhecida pela sigla inglesa EVM. Em inglês os nomes são planned value, actual cost e earned value, e é comum encontrar PV, AC e EV em softwares de projeto. A planilha do kit usa os nomes em português por extenso, e este texto segue a planilha.

Um aviso de nomenclatura, porque o blog tem os dois assuntos. O valor agregado do Lean é outra ideia: a atividade pela qual o cliente está disposto a pagar, em oposição ao desperdício. O valor agregado deste artigo é uma medida financeira de avanço. Os nomes coincidem, e o contexto sempre diz de qual dos dois se trata.

Como ler CPI e SPI juntos

Cada índice sozinho conta meia história. Lidos em par, eles caem em um de quatro quadrantes, e cada quadrante pede uma conversa diferente no comitê:

O último quadrante é o mais comum em projetos que perderam o controle, e também aquele onde o diagnóstico mais erra. A tentação é concluir que a equipe está lenta. Às vezes é isso. Muitas vezes o trabalho aumentou sem que a linha de base acompanhasse, e a equipe está sendo medida contra um orçamento que já não descreve o projeto.

Vale olhar também a distância entre os dois índices. Quando o CPI cai mais que o SPI, o problema pesa mais no preço do que no ritmo. Quando os dois andam juntos, como no início do caso do kit, é sinal de que o custo real está colado no planejado e só o avanço físico está movendo os números.

Os índices da planilha do kit são acumulados, o que protege contra o susto de um mês isolado. A contrapartida é a lentidão: um mês excelente depois de três ruins mal mexe no resultado. Quem quer sentir a reação rápida pode calcular, à parte, o índice só do mês, dividindo o valor agregado do mês pelo custo do mês.

A curva S do caso Vitalfarma, mês a mês

A Rede Vitalfarma, varejo farmacêutico com 34 lojas, implantou um ERP único em todas as unidades. O orçamento aprovado era de R$ 1.200.000,00, para nove meses de execução entre fevereiro e outubro de 2026. A planilha M14 do kit registra o projeto até agosto, mês em que o status report do período passa a exibir farol vermelho.

A tabela abaixo reúne as colunas acumuladas da planilha. Os valores mensais digitados e as fórmulas aparecem mais adiante, na seção sobre o Excel.

Fevereiro abre com os três números próximos: R$ 80 mil planejados, R$ 80 mil gastos e R$ 96 mil agregados, porque a equipe concluiu 8% do escopo. Os dois índices marcam 1,20. Março repete o padrão com margem menor, 1,04 nos dois. Enquanto o custo real acompanha o planejado centavo por centavo, CPI e SPI só podem ser iguais, e quem os move é o avanço físico.

Abril é o mês da virada. O gasto do mês chega a R$ 205 mil contra R$ 160 mil previstos, e o avanço sobe apenas dez pontos, de 19% para 29%. O CPI despenca para 0,82 e o SPI para 0,92. Maio e junho seguem a mesma trilha, com gasto mensal acima do plano e avanço de dez ou onze pontos por mês. Em junho o CPI atinge o ponto mais baixo da série, 0,76.

Julho e agosto contam a parte menos óbvia. O custo do mês volta aos R$ 140 mil planejados, e quem acompanhasse só o lançamento mensal diria que o problema passou. O acumulado discorda: o CPI fica em 0,78 e 0,77, porque o excesso de abril a junho continua somado. E o avanço de agosto, oito pontos, é o menor desde fevereiro, o que agrega R$ 96 mil para R$ 140 mil gastos no mês.

Na data de corte, as três linhas estão na ordem inversa da desejada. O custo real, R$ 1.065.000,00, está no alto. O planejado vem no meio, R$ 970.000,00. O valor agregado fica embaixo, R$ 816.000,00. O projeto consumiu 9,8% além do previsto para a data e entregou menos do que devia, com SPI de 0,84. Não há adiantamento nenhum escondido no gasto extra.

Como fazer uma curva S em seis passos

Antes de abrir a planilha, o planejamento precisa estar pronto. A curva S é consequência do cronograma e do orçamento, e não substitui nenhum dos dois. A sequência que funciona é esta:

1. Quebre o escopo em entregas. A estrutura analítica do projeto dá a lista de pacotes de trabalho que vão receber custo e prazo.
2. Coloque cada pacote no tempo. O cronograma diz em que meses cada entrega acontece. Quem ainda não tem um pode começar pelo guia de como fazer um cronograma no Excel.
3. Distribua o orçamento pelos períodos. Cada pacote leva seu custo para os meses em que será executado. A soma por mês é a coluna de custo planejado no mês.
4. Acumule. O planejado acumulado de cada mês é a soma de todos os meses até ele. Essa coluna, desenhada, é a linha de base em forma de S.
5. Defina como medir o avanço físico. Antes do primeiro mês, combine o critério: marcos concluídos, unidades entregues, pacotes aceitos. Sem critério combinado, o percentual vira opinião.
6. Lance real e avanço todo mês. A cada fechamento, registre o custo real do mês e o percentual acumulado entregue. A planilha faz o resto.

Os passos três e quatro são onde a maioria dos gráficos nasce torta. Distribuir o orçamento de forma linear, dividindo o total pelo número de meses, produz uma reta e esconde o ritmo real da execução. Vale o esforço de alocar cada pacote no mês certo, mesmo que por aproximação. Para dimensionar o total, o texto sobre gerenciamento de custos cobre estimativa e reserva.

Como fazer a curva S no Excel

A planilha M14 do kit já vem montada, mas vale entender o que ela faz, porque as fórmulas são curtas e dá para refazer em qualquer projeto. A estrutura tem uma linha por mês, da linha 13 à 21, e uma linha de total na 22. As células amarelas são digitadas; as cinzentas, calculadas.

Nas colunas digitadas ficam o mês (A), o custo planejado no mês (B), o custo real no mês (D) e o percentual de avanço físico acumulado (F). As outras cinco são fórmulas. No Excel em português, com ponto e vírgula como separador, elas ficam assim na linha 13, depois arrastadas até a 21:

• Planejado acumulado (C13): =SE(A13="";"";SOMA($B$13:B13)). A âncora no primeiro B faz o intervalo crescer uma linha a cada mês.
• Real acumulado (E13): =SE(A13="";"";SOMA($D$13:D13)), a mesma lógica aplicada ao custo real.
• Valor agregado (G13): =SE(F13="";"";F13*$B$22). Multiplica o avanço pelo orçamento total, que está em B22 como =SOMA(B13:B21).
• CPI (H13): =SE(OU(G13="";E13="");"";SE(E13=0;"";G13/E13)). Valor agregado dividido pelo real, protegido contra divisão por zero.
• SPI (I13): =SE(OU(G13="";C13="");"";SE(C13=0;"";G13/C13)). Valor agregado dividido pelo planejado.

Os testes com a função SE deixam em branco os meses ainda não lançados, em vez de mostrar zeros ou erros de divisão. As referências com cifrão são o único detalhe menos intuitivo, e quem quiser revisar o básico encontra no guia das fórmulas mais usadas no Excel.

Para desenhar a curva S, selecione a coluna de meses e as colunas C e E e insira um gráfico de linhas. O modelo do kit já traz esse gráfico pronto, com as duas linhas de custo. Formatação de eixos, rótulos e legenda está no passo a passo de como fazer um gráfico no Excel.

Tem duas melhorias que faltam no modelo, e vale a gente fazer as duas antes de levar o gráfico ao comitê. A primeira é incluir a terceira linha: clique no gráfico, abra Selecionar Dados, adicione uma série e aponte para a coluna G. Sem ela, o gráfico mostra a pergunta do adiantado contra o estourado e esconde a resposta, que fica só nos números das colunas H e I.

A segunda corrige um efeito visual. Como a coluna E testa o mês e não o custo, os meses sem lançamento repetem o último acumulado, e no caso do kit setembro e outubro aparecem com R$ 1.065.000,00. Na curva S, a linha real fica plana e cruza a planejada logo depois de agosto, como se o projeto tivesse voltado ao orçamento. Trocar a fórmula de E13 por =SE(D13="";NÃO.DISP();SOMA($D$13:D13)) faz o Excel interromper a linha no último mês lançado.

Essa troca tem um efeito colateral: as colunas H e I passam a exibir #N/D nos meses futuros, porque o teste delas encontra o erro em E. Envolver as duas fórmulas com SEERRO resolve. Nenhuma dessas mudanças está no arquivo do kit, e quem preferir o modelo original perde apenas o acabamento do gráfico.

Dá para projetar o custo final pela curva S?

Dá, com uma ressalva que muita apresentação omite: projeção é hipótese sobre o futuro, e a curva só registra o que já aconteceu. A técnica do valor agregado oferece fórmulas de estimativa no término, e as duas mais usadas partem de premissas opostas. Os números a seguir são contas deste artigo sobre a planilha do caso, e não valores do kit.

• Se o desempenho de custo continuar igual, a estimativa é o orçamento dividido pelo CPI. Com o CPI exato de agosto, R$ 816 mil sobre R$ 1.065 mil, o projeto terminaria perto de R$ 1,57 milhão.
• Se o desvio ficar no passado e o trabalho restante custar o previsto, a estimativa é o custo real mais o orçamento do que falta agregar: R$ 1.065.000,00 somados a R$ 384.000,00, ou R$ 1.449.000,00.

O termo de encerramento do caso, outra ferramenta do kit, registra custo final de R$ 1.295.000,00, com o projeto concluído em 19/12/2026. É menos do que as duas projeções. A M14 para em agosto e não mostra o que aconteceu de setembro em diante, então a planilha não explica a diferença, e eu não vou inventar uma explicação para ela.

As duas fórmulas de projeção dão uma faixa para a conversa com o patrocinador, e a distância entre elas mede a incerteza. Apresentar uma única estimativa como se fosse certa é o erro. O controle de orçamento dos meses seguintes é que confirma ou derruba a faixa.

Outro limite conhecido da técnica aparece no fim de qualquer projeto. Como o SPI compara valores e não datas, ele tende a voltar para 1,00 quando o trabalho termina, mesmo que a entrega tenha atrasado meses. O caso terminou sete semanas depois de outubro. Nos meses finais, o atraso se lê melhor no cronograma do que no índice.

Índices em queda: olhe o escopo antes da equipe

Quando CPI e SPI caem juntos, o reflexo de muitos gestores é cobrar produtividade. O Guia do kit registra esse reflexo como armadilha da fase de monitoramento: "Ler CPI e SPI em queda e procurar a causa na velocidade da equipe, sem primeiro checar o histórico de mudanças de escopo do mesmo período."

A lógica é aritmética. Se o escopo cresce e a linha de base não é refeita, o trabalho novo consome dinheiro e horas, mas o percentual de avanço continua medido contra o escopo antigo. O custo real sobe e o valor agregado não acompanha. Os dois índices caem, e a equipe parece pior do que é.

No caso da Vitalfarma, o Guia aponta a coincidência de datas: os dois índices ficam abaixo de 1,00 a partir de abril de 2026, mesmo mês da primeira mudança de escopo que entrou fora do rito. O que cada pedido trouxe, quanto custou e por que escapou do comitê está no artigo sobre controle de mudanças, que usa o mesmo projeto. Aqui basta registrar que o gráfico apontou o mês, e o registro de mudanças explicou a causa.

A quarta instrução da planilha M14 transforma essa lição em rotina: "Releia esta planilha no mesmo dia em que uma mudança de escopo (E12) for aprovada, mesmo fora do rito: é o mês em que a curva real começa a descolar da curva planejada". Na prática, cada mudança aprovada deveria gerar duas ações no mesmo dia: atualizar a linha de base, se o orçamento mudou, e anotar na planilha o mês em que ela entrou.

Nem toda queda é escopo, claro. Premissa de preço que não se confirmou, fornecedor que atrasou e risco que se materializou produzem o mesmo desenho. A gestão de riscos do projeto é o segundo lugar para procurar, logo depois do histórico de mudanças.

Leia a curva S antes de preencher o status report

O Guia do kit coloca uma ordem explícita entre duas ferramentas da fase de monitoramento. No passo 07, a recomendação é: "No Monitoramento, leia a Curva S (M14) antes do Status Report (M13): é ela quem calcula o CPI e o SPI que sustentam o farol."

A ordem importa porque o farol do status report tende a ser preenchido por sensação. O mesmo Guia lista como erro comum do M13 "Justificar o farol por impressão, sem citar o CPI e o SPI que a curva S calcula". E a pergunta de fase que ele propõe para o monitoramento é direta: "O CPI e o SPI estão calculados a partir da curva S, ou o farol do status report é um chute?"

No caso, o status report de agosto acende o vermelho apoiado nos dois índices da M14 e no gasto 9,8% acima do planejado para a data. Um vermelho com número por trás muda a conversa. O patrocinador deixa de discutir se a situação é grave e passa a discutir o que fazer com ela.

Quem monta um relatório de KPI para o comitê pode tratar CPI e SPI como dois indicadores do painel, com meta 1,00 e faixas de alerta combinadas antes. A escolha dessas faixas está no artigo sobre indicadores de desempenho em projetos.

Cuidados e erros comuns com a curva S

A maior parte dos problemas da curva S nasce nos dados que entram na planilha. Os erros que mais aparecem:

• Avanço físico por impressão. O Guia do kit registra este como o erro comum da M14: "Preencher o % de avanço físico por impressão de quem está executando, em vez de medir contra a entrega real". Um percentual otimista infla o valor agregado e melhora os dois índices sem que nada tenha mudado.
• Avanço medido pelo gasto. Dizer que o projeto está 80% pronto porque consumiu 80% do orçamento torna o valor agregado igual ao custo real e o CPI igual a 1,00 por construção.
• Linha de base que muda sem registro. Refazer o planejado sempre que o real se afasta apaga o desvio. A linha de base só muda por mudança aprovada, e a versão antiga fica guardada.
• Custo lançado no mês errado. Nota fiscal que chega dois meses depois do serviço desloca o gasto e cria picos falsos. Combine com o financeiro qual data vale.
• Orçamento distribuído em linha reta. Dividir o total por igual entre os meses produz uma reta, e o desvio de cada mês passa a medir a distância até uma distribuição que nunca existiu.
• Gráfico sem data de corte. Todo gráfico apresentado precisa dizer até que dia os números vão. Sem isso, um mês incompleto parece economia.

O segundo item merece destaque porque é sutil. A instrução 2 da planilha do kit pede o avanço como "quanto do escopo já foi de fato entregue, não quanto já foi gasto". Se o percentual for derivado do gasto, a terceira linha se sobrepõe à segunda e o método perde a razão de existir.

O que o livro diz sobre a linha de base

O livro não descreve curva S, CPI ou SPI. O ponto de contato é a seção sobre baseline e premissas do capítulo 19, cujo título é Definição do Problema e Planejamento do Projeto, no item 19.3, Determinação do baseline e assumptions. Ali a linha de base aparece com a função que a curva planejada cumpre: "O baseline (linha de base) é uma medida de desempenho ou de sucesso e determina a capacidade de o projeto cumprir os requisitos conforme o planejado" (p. 165).

A frase ajuda a gente a ver por que a linha planejada não pode ser refeita a cada mês ruim. Ela é a régua. Se a régua se move junto com o que está sendo medido, a medida deixa de existir.

Na página seguinte, o texto junta a linha de base às premissas do projeto. A frase é esta: "A combinação do baseline e de assumptions ajuda a estabelecer uma base sólida para o planejamento e gerenciamento de projetos, possibilitando avaliar o progresso e ajustar a estratégia de negócio, se necessário" (p. 166).

Avaliar o progresso contra uma referência fixa é o que a curva S faz, e ajustar a estratégia é o que o comitê faz com o resultado. O livro trata do tema dentro de projetos Lean Seis Sigma, e o raciocínio vale para qualquer projeto com orçamento aprovado.

Curva S em projetos ágeis

Projetos conduzidos em sprints também podem usar a lógica do valor agregado, com uma adaptação na medida de avanço. Em vez de percentual físico estimado, o avanço passa a ser a proporção dos itens do backlog da versão já aceitos pelo dono do produto. O custo real continua vindo das horas e despesas do time.

A adaptação tem limite. Na metodologia ágil, o escopo é revisto a cada ciclo por desenho, e uma linha de base de custo congelada no início perde sentido rápido. Para times que combinam os dois mundos, o texto sobre Scrum e PMBOK na gestão de projetos discute onde cada abordagem ajuda. O caso da Vitalfarma é um projeto preditivo, com orçamento fechado no termo de abertura, e é nesse ambiente que o método rende mais.

Exemplo de curva S preenchida: a M14 da Vitalfarma

O exemplo abaixo é a planilha M14 preenchida no caso do kit, com os números até a data de corte de agosto. O PDF reproduz a própria folha, com as instruções no topo, a tabela e o gráfico.

1. Vitalfarma: curva S de fevereiro a agosto com valor agregado (caso ilustrativo)

Esta M14 pertence ao projeto de ERP da Rede Vitalfarma e é a planilha que sustenta o status report de agosto de 2026. As colunas de planejado no mês vêm do orçamento aprovado, e o rodapé da folha avisa que o planejado acumulado só chega a R$ 1.200.000,00 somando o termo de abertura e o orçamento do projeto. Aí está o primeiro desafio de quem monta a folha: a linha de base vem de duas outras ferramentas e não se atualiza sozinha. As três mudanças que entraram fora do rito somaram R$ 95.000,00 e ficaram sem orçamento aprovado, então a M14 continua medindo o projeto contra o plano original.

O preenchimento segue as instruções do topo: uma linha por mês, planejado e real mensais digitados, avanço físico acumulado na coluna F. De fevereiro a agosto há sete meses lançados. Setembro e outubro têm apenas o planejado, R$ 130.000,00 e R$ 100.000,00, porque a data de corte é agosto.

O desvio nasce em três meses consecutivos. Abril registra R$ 205.000,00 de custo real, maio R$ 188.000,00 e junho R$ 172.000,00, contra R$ 160.000,00, R$ 160.000,00 e R$ 150.000,00 previstos. Nesses meses, o avanço acumulado passa de 19% para 50%, ritmo parecido com o de março. O dinheiro a mais não comprou avanço a mais, e é esse o problema que a folha expõe. E abril é justamente quando a CM-01, registrada em 02/04/2026, ampliou o escopo por fora do rito.

As colunas calculadas mostram o efeito. O valor agregado de junho é R$ 600.000,00, metade do orçamento, para R$ 785.000,00 de custo real e R$ 690.000,00 planejados. O CPI de 0,76 é o pior da série, e o SPI de 0,87 indica que só 87% do trabalho previsto para a data estava pronto.

Em julho e agosto o custo mensal volta a R$ 140.000,00, igual ao plano, e os índices mesmo assim não se recuperam. Agosto fecha com 68% de avanço e R$ 816.000,00 de valor agregado; o CPI termina em 0,77 e o SPI em 0,84. O total da coluna de custo real soma R$ 1.065.000,00.

O segundo desafio aparece no gráfico da própria folha, e pesa para quem for reaproveitá-la. O gráfico desenha só planejado e real acumulados, e a linha real segue plana em setembro e outubro, cruzando a planejada. Esse cruzamento vem da fórmula, que repete o último acumulado nos meses sem lançamento, como explicado na seção sobre o Excel.

Repare que a folha, sozinha, não diz por que o custo subiu em abril. Ela diz quando e quanto. O artigo sobre análise de viabilidade acompanha o mesmo projeto numa fase anterior, antes da aprovação do orçamento que esta planilha distribui.

Modelo de curva S em branco para baixar (XLSX)

O modelo em branco é a mesma planilha do caso, sem os lançamentos: as quatro instruções de preenchimento, a tabela com nove linhas mensais e a linha de total, e o gráfico já ligado às colunas de custo acumulado. As células amarelas são as que você preenche; as cinzentas, as que a planilha calcula.

No arquivo está a planilha com as colunas Mês, Custo planejado no mês, Custo planejado acumulado, Custo real no mês, Custo real acumulado, % avanço físico realizado, Valor agregado acumulado, CPI e SPI acumulados, as fórmulas prontas e o gráfico.

Abrir e baixar o M14 em branco (XLSX)

Nove linhas cobrem um projeto de nove meses. Para projetos mais longos, insira linhas antes da linha de total e confira se a fórmula de B22 e o intervalo do gráfico acompanharam. Para projetos curtos, com semanas em vez de meses, basta trocar o rótulo da coluna A. Um teste que eu acho bacana é refazer, com o modelo, o gráfico de um projeto já encerrado. Se o valor agregado contar uma história diferente da que o time lembra, a gente confere na ata do comitê o mês em que as linhas se separaram.

O percurso completo da Vitalfarma, da abertura ao encerramento, é o fio da formação em gestão de projetos da Voitto. O papel de quem conduz esse percurso aparece no artigo sobre gerente de projetos, e as certificações de Lean Seis Sigma estão na Academia de Certificação da Voitto.