Estratégia de manufatura: como a fábrica saiu da caixa-preta e passou a propor

Estratégia de manufatura é o conjunto de decisões que liga a fábrica ao jeito como a empresa compete: o que produzir dentro ou fora, onde ser excelente, que custo aceitar para ganhar em estoque, prazo ou serviço. Durante décadas, a área ficou fora dessa conversa. Ela entrou quando as margens apertaram e o resultado passou a depender do que acontece na planta.

O relato vem de uma conversa do VoittoCast com uma diretora de fábrica de bens de consumo, engenheira química pela Universidade Federal de Minas Gerais, com especialização em administração pelo IBMEC e formação Black Belt. Ela trabalha há 20 anos, oito deles numa indústria de commodity, e foi gerente e diretora de manufatura em grandes empresas de alimentos. Quem conduz a entrevista é Henrique Corrêa, professor de gestão de operações e cadeias de suprimento na Crummer Graduate School of Business, no Rollins College, no quadro Leading the Supply Chain.

O caminho do texto segue o da conversa: o que levou a fábrica para a mesa de decisão e as três condições que evitam a guerra de indicadores. Depois vêm a manufatura que propõe em vez de só responder, os limites do Lean em alimentos e a caixa de ferramentas. O fecho trata da liderança feminina em operações e do perfil que ela contrata.

Por que a manufatura passou a fazer parte da estratégia

Henrique Corrêa abre com uma provocação de professor. Nos anos 90 e 2000, a literatura dizia que a manufatura ficaria mais estratégica, e ele lembra que, quando se formou em engenharia de produção nos anos 80, “a gente se formou para baixar custo, mudou esse negócio”. A pergunta era se a estratégia de manufatura saiu do papel.

A resposta da convidada é sim, mas por um motivo pouco lisonjeiro: “não pelos belos olhos da manufatura”. Para ela, “toda mudança acontece por necessidade”. A necessidade veio quando as margens dos negócios foram diminuindo e a inflação dos insumos, uma variável que a empresa não controla, passou a pesar no resultado. A estratégia de manufatura nasceu dessa pressão, e não de uma revisão de organograma.

Ela credita parte da sua leitura aos oito anos numa indústria de commodity, que já era muito mais atenta às discussões de negócio por ser focada em custo. Quando chegou aos bens de consumo, essa formação fez diferença.

Da caixa-preta ao P&L: o que o gestor de fábrica passou a dominar

O retrato do antes é direto: “antes a manufatura era meio uma caixa preta”, “era um processo quase ali à parte que ninguém via muito, e quanto menos visse, acho que era o melhor sinal”. Quem liderava a área tinha, muitas vezes, um perfil super técnico, de especialista de processo.

Com menos camadas hierárquicas nas empresas, o líder de manufatura passou a ter de entender o negócio. Ela brinca que quem escolheu trabalhar em supply chain escolheu o lado negativo do P&L, aquele que precisa estar sempre sendo otimizado, já que a fábrica concentra grande parte do custo da companhia. Na estratégia de manufatura, isso significa conhecer a participação de cada produto, o portfólio, o que tem mais margem e o impacto de muito estoque na geração de caixa.

O vocabulário mudou junto. Working capital e free cash flow, termos que a fábrica não usava, viraram parte da rotina, e ela é taxativa: “hoje, quem não fala disso, não tem a menor chance de sobreviver”. Quem chega à função sem saber ler um DRE ou calcular o capital de giro fica de fora da conversa sobre estratégia de manufatura.

A excelência operacional mudou de direção

A segunda mudança é menos comentada. Segundo ela, todos os modelos de excelência operacional, como TPM, WCM e o próprio Lean, “antes estavam de dentro para fora, era da manufatura para o restante da corporação”. A fábrica era o berço do método, e o resto da empresa aprendia com ela.

Hoje as excelências são exigidas em todos os níveis, e ela vê células multifuncionais de excelência espalhadas pela empresa, em vez de uma fábrica executada à perfeição que traria benefício ao negócio por consequência. A estratégia de manufatura inverte a pergunta: “onde é que o negócio precisa ser excelente e vamos atacar ali”.

Isso cria uma exigência de comunicação. Antes, a manufatura e as áreas comerciais falavam línguas diferentes. Se a estratégia de manufatura pede uma fábrica gerida para atender aos jeitos como a empresa compete no mercado, “precisa ter uma linguagem comum”. Os conceitos que Henrique Corrêa estudava nos anos 90, como focalização e fábricas dentro da fábrica, viraram realidade nas grandes companhias, diz ela. O desafio novo é o concorrente pequeno que faz customizado, no detalhe.

As três condições que evitam a guerra de KPIs

Perguntada sobre o que falta para a jornada se completar, ela aponta três condições. A primeira é o alinhamento com o business: saber para onde a companhia vai, num horizonte que antes era de três a cinco anos e hoje é mais curto. A segunda é a clareza de prioridades de quem lidera a fábrica, porque “manufaturas de grande escala, são coisas vivas”. “Todo dia tem um problema, você está tendo que fazer alguma escolha, o que eu vou priorizar?”

A terceira é que a tomada de decisão aponte para o mesmo lado das outras duas. Quando não aponta, “fica sempre aquela guerra de KPIs”, porque, “por definição, os KPIs são um pouco conflitantes”: os de manufatura, os de planejamento e os do negócio. Entender a diferença entre KPI, métrica e indicador ajuda, mas não resolve o conflito; quem resolve é a direção comum.

Com a direção clara, a estratégia de manufatura permite escolhas que parecem dissonantes: “Nossa, mas não é a melhor escolha de custo, mas pode ser a melhor escolha de agregar valor”. A conversa lembra que, antes, um profissional de fábrica diante de uma decisão contra o próprio custo “iria ter um infarto”. Olhando o end-to-end, porém, a mesma decisão pode ter impacto grande em estoque, velocidade de resposta e satisfação do cliente.

S&OP: o processo que tira a estratégia da dependência de pessoas

Henrique Corrêa toca no ponto fraco de qualquer avanço na estratégia de manufatura: se não faz parte do processo, ele morre quando as pessoas saem da organização. Ela concorda. Se não estiver num processo estabelecido, o que uma líder faz bem desaparece quando ela sai, e isso pode trazer uma ruptura para a companhia.

O S&OP tem papel fundamental, mas a disciplina com que as empresas o executam varia muito. Há companhias com foco nas marcas e no marketing e outras com foco super processual. Ainda assim, ela não tem dúvida de que, “como processo é a essência de fazer a manufatura mais conectada ao negócio”. Sem esse fórum, a estratégia de manufatura fica refém de quem está no cargo.

De responsiva a propositiva: a manufatura que sugere o produto

É aqui que está a ideia central do episódio: “antes todo mundo falava numa manufatura muito responsiva, a tempo e a hora, mas eu acho que agora a manufatura está caminhando por uma manufatura mais propositiva”. Quem conhece bem o processo pode enxergar uma oportunidade que o próprio negócio não identificou.

A distância entre quem cria e quem fabrica explica por que isso importa. Em bens de consumo, “são seres de planetas distintos”: a equipe de marketing, que cria, mal conhece a realidade fabril. “Nem fala a mesma língua”. Para ela, as inovações precisam vir conectadas entre o que é possível e o que é desejável, e “o desejável, quem manda é o consumidor”.

Henrique Corrêa traduz para a estratégia de manufatura. A fábrica fica em pé de igualdade quando diz “eu não vou inovar no produto, não vou inovar no canal de distribuição, mas eu inovo no processo”. Com isso, a empresa passa a ser capaz de customizar e explorar nichos. O limite aparece logo em seguida: “quanto maior a escala, menos simples são as customizações”. A saída discutida é segmentar: o core em alto volume e braços que só fazem finalizações, como outras embalagens para o mesmo produto.

Outra tática para inovar sem travar a planta principal é começar num external manufacturing, entender os sucessos e os pequenos ajustes, “para depois colocar dentro de casa”. A terceirização vira laboratório, e a linha própria recebe só o que já deu certo.

Por que o Lean completo não cabe na indústria de alimentos

Perguntada se o Lean foi abraçado pela indústria de alimentos como pela automobilística e pela aeronáutica, ela responde que não: “A gente não conseguiu replicar em alimentos o modelo, vamos falar assim, completinho”. E acrescenta: “depois de 15 anos, entendo hoje perfeitamente por que não”.

A razão é a natureza do processo. Automobilística e aeronáutica são montagem, assembly: dá para mapear, estabelecer o takt time, botar a cadência e puxar a cadeia inteira de fornecedores de peças. Mesmo com 70 tipos de carro, “as partes são muito similares”. Alimentos é outra coisa: “é uma grande cozinha, imagina você na sua casa, botando um lean na sua cozinha”, com muitos insumos e produto que muda muito.

Ela cita a infinidade de aromas como exemplo da variedade. Por isso, mapear o fluxo de valor e buscar excelência em cada processo esperando que isso contagiasse o todo ficou lento em bens de consumo. Para a estratégia de manufatura do setor, o modelo do Lean manufacturing não se replica inteiro.

Onde o Lean funciona em bens de consumo

A base, o conceito e a filosofia continuam. Entre os métodos, ela destaca o Lean porque, na leitura dela, “o Lean é o que realmente olha ponta a ponta”. A empresa compra algo de alguém e vende na outra ponta, e o meio é onde se criam células de excelência.

Essas células aparecem em três lugares: no procurement, com os insumos; na parte manufatureira; e na redução de complexidade. Nesta última, a técnica é deixar a diferença para o fim: “você vai gerar a característica do produto final só mais na ponta”, de modo que o meio do processo fique mais similar e as operações intermediárias tenham menos variedade.

Onde há poucos SKUs, dá para chegar perto do Lean das montadoras. O exemplo da experiência dela é a indústria de água, em que foi possível replicar o lote de fornecimento, com o fornecedor entregando medidas exatas na roda de produção. O “papel de planejamento, ele quase não existe, porque ele já é contínuo, segue a roda”. Fora desses casos, a estratégia de manufatura em bens de consumo segue pelas células de excelência.

Não se apaixone pela ferramenta

A conclusão metodológica é que “você tem a caixa de ferramentas, escolha a ferramenta melhor, mais adequada ao que você precisa”. Pode ser uma abordagem puramente Six Sigma, pode ser Lean, e entraram na caixa mais recentemente Design Thinking, Agile e Open Innovation. Conhecer as ferramentas é o ponto de partida; escolher entre elas é o trabalho.

Henrique Corrêa resume a mensagem como olhar para o problema e ir atrás da ferramenta, sem se apaixonar por nenhuma. Ela devolve com duas frases: “não usa canhão para matar mosca” e “nós temos que ser mais inteligentes que o método”.

O conceito que ela não larga é o de valor agregado. Quanto maior a empresa, mais fácil “a gente se perde do conceito essencial do agrega valor e não agrega valor”. O teste dela é simples: “Se o negócio fosse nosso”, as decisões iriam todas na direção do que agrega valor. Uma boa estratégia de manufatura faz a mesma pergunta antes de escolher o método.

Mulheres na liderança de operações

O trecho mais pessoal do episódio começa com um dado da trajetória dela: fóruns “de ter 70, 80 profissionais, todos homens, e só eu”. Ela não diz ter consciência de ter sofrido preconceito e explica por quê: “quando a gente é vítima de algum preconceito, dificilmente a gente sabe exatamente”, porque pode ter sido uma escolha feita sem lhe dar a opção. Considera a carreira uma trajetória de sucesso, pouco comum ainda para mulheres, e avisa: “fácil não é”.

A tática que ela desenvolveu foi registrar o desconforto sempre que ele ocorre, com leveza: “eu dou um jab de direita e depois sorrio, faço uma piadinha que é para nem parecer que foi um jab de direita”. O posicionamento vem junto, porque “a gente precisa se impor com questões que não são razoáveis”. E ela amplia o tema para a inclusão em geral, de pessoas LGBT e negras: “é um exercício de empatia”.

O argumento de negócio fecha a questão, e ele também é de estratégia de manufatura. Em bens de consumo, “o nosso consumidor não é só masculino ou só feminino”. O exemplo é o das coisas pesadas no supermercado: “se o seu concorrente fizer algo mais leve para a mulher, faz diferença, no carrinho de compras”. A liderança feminina muda a tomada de decisão, e a diversidade nas empresas chega ao produto.

O mito que ela quer derrubar é o da maternidade. Às vezes a licença é tratada “como se nós mulheres tivéssemos 15 filhos ao longo da vida”, quando a maioria terá um ou dois. Numa carreira de 30 anos, sete ou oito meses de licença não podem ser algo impeditivo.

O que ela procura em quem quer trabalhar na fábrica

Para quem quer construir carreira na estratégia de manufatura, ela começa pelo hard skill: “eu valorizo muito boa formação, boas instituições de ensino”. Para quem está saindo da faculdade, o conselho é de calma: em vez de emendar pós, MBA e outro curso, entrar em um, descobrir se gosta e deixar a carreira mostrar a direção. O pedido dela é “não faça nada um atrás do outro”, porque formação demais costuma ficar na superfície, de gente que sabe falar de tudo e não vai fundo em nada.

No soft skill, ela procura “inconformados e curiosos”, e lembra que inconformismo existe em todo perfil, inclusive no de quem não parece acelerado. Também gosta de orientar trainees e estagiários, porque eles trazem “um arejamento” à companhia.

Sobre o candidato que tenta dar a resposta certa, ela pondera que o recrutador sabe o que procura: “não adianta você achar que um cavalo de corrida vai puxar carroça, e nem ao contrário”. Para quem mira o cargo, o roteiro de como se tornar gerente de fábrica complementa esta conversa sobre estratégia de manufatura.

Ouça o episódio completo

A conversa completa está no episódio 67 do VoittoCast, no quadro Leading the Supply Chain, com Henrique Corrêa. Também dá para ouvir no Spotify.