Lean ou Seis Sigma: qual dos dois o seu problema pede

A dúvida lean ou seis sigma quase nunca chega como dúvida técnica. Chega como disputa de orçamento, de agenda e de crachá. Só que a escolha errada não custa política interna: custa quatro meses de projeto e um indicador que não se move.

Os dois atacam problemas de naturezas diferentes. Lean ataca o tempo em que a peça está parada, esperando alguém trabalhar nela. Seis Sigma ataca a variação do resultado enquanto a peça está sendo trabalhada. Um pergunta por que demora tanto. O outro pergunta por que sai diferente toda vez.

Quando o problema é de fluxo e a empresa aplica Seis Sigma, gasta um trimestre provando com estatística aquilo que um mapa de fluxo mostraria em dois dias de caminhada. O relatório fica bonito, a conclusão está certa e o prazo de entrega continua igual.

Quando o problema é de variação e a empresa aplica Lean, acontece o inverso. O fluxo melhora, o estoque cai, o espaço abre, e o refugo fica exatamente onde estava. A peça agora chega errada mais rápido.

Sobre a procedência dos números: os prazos, os perfis de quem conduz e as faixas de custo relativo saíram da consolidação dos roteiros de implantação dos kits de metodologia da Voitto. O exemplo numérico das seções 11 e 12 foi montado a partir de padrões recorrentes de usinagem desses roteiros, não de uma planta única, e toda a aritmética foi conferida linha a linha.

Lean ou Seis Sigma: a pergunta que cada um responde

Escolher entre lean ou seis sigma começa por identificar onde o dinheiro está sendo perdido. Lean ataca o tempo que a peça passa sem ser trabalhada, ou seja, o fluxo. Seis Sigma ataca a variação do resultado quando a peça está sendo trabalhada. Fluxo e variação são problemas distintos, com dados distintos e prazos distintos.

Nenhuma das duas definições fala de porte, de setor ou de maturidade: fala do mecanismo da perda.

O teste mais rápido cabe em uma pergunta feita no chão. Pegue uma peça que acabou de sair e pergunte duas coisas: quanto tempo ela levou desde a matéria-prima, e quanto desse tempo alguém encostou nela. Se a resposta da segunda pergunta for um percentual ridículo do total, o problema é fluxo.

Se o tempo encostado for grande em relação ao total e mesmo assim a peça sai diferente a cada lote, o problema é variação. As duas condições podem coexistir. A ordem de ataque, nesse caso, não é indiferente, e a seção 16 trata dela.

As duas origens explicam os dois métodos

A Toyota do pós guerra tinha um problema específico: demanda pequena, mix alto e quase nenhum capital. Não dava para comprar estoque nem máquina reserva. O que sobrava era encurtar o caminho entre o pedido e a entrega, e é isso que o sistema de produção da Toyota passou trinta anos aprendendo a fazer.

Por isso o método nasceu barato, visual e conduzido por quem opera. Sem capital, a ferramenta tinha que ser o giz, a fita métrica e o cronômetro. A regra de ouro virou ir ver, e não modelar.

A Motorola dos anos oitenta tinha outro problema. Produzia eletrônica com centenas de componentes por placa, e um rendimento razoável em cada etapa virava rendimento péssimo no conjunto. Com 99% de acerto em duzentas operações, o produto final sai bom em pouco mais de 13% das vezes.

Esse é um problema que caminhada nenhuma resolve. Ele exige medir a dispersão de cada característica e reduzi-la. A origem do Seis Sigma explica por que o método nasceu estatístico, caro e conduzido por especialista: era a única forma de enxergar o que estava acontecendo.

O que cada um assume como causa do problema

Lean assume que a causa é desperdício no caminho. A peça espera, se move demais, é produzida antes da hora, fica em estoque, passa por conferência que não agrega. A classificação de muda, mura e muri é justamente o catálogo dessa hipótese.

Seis Sigma assume outra coisa. A causa é a dispersão do resultado em torno de um alvo, provocada por fatores de entrada que ninguém controla. O produto sai diferente porque a temperatura oscila, a ferramenta desgasta, o lote de matéria-prima muda.

As duas hipóteses são verdadeiras em situações diferentes. O erro não é acreditar em uma delas. O erro é aplicar a hipótese sem antes verificar qual mecanismo está drenando dinheiro na sua planta.

A unidade de análise: o fluxo contra o processo

A diferença mais profunda não é a ferramenta, é o recorte. Lean olha o fluxo inteiro, Seis Sigma olha um processo isolado.

No Lean, a unidade de análise é o caminho completo que o produto percorre, da matéria-prima ao cliente. O mapa do fluxo de valor existe para tornar esse caminho visível em uma folha. O que interessa é o lead time total e como ele se distribui entre trabalho e espera.

No Seis Sigma, a unidade é uma característica de um processo. O diâmetro de um eixo, o tempo de resposta de um atendimento, o teor de um componente. O recorte é deliberadamente estreito, porque provar causa exige controlar o número de variáveis em jogo.

Essa diferença de recorte tem consequência prática. Um projeto Lean bem feito mexe em cinco áreas e incomoda cinco gerentes. Um projeto Seis Sigma bem feito mexe em uma máquina e incomoda um supervisor. A dificuldade política de cada um é diferente por construção.

O dado que cada um exige é a diferença prática mais imediata

Lean pede dado que se coleta a pé, em um dia. Tempo de ciclo cronometrado, quantidade de peças entre etapas, distância percorrida, número de trocas por turno. Nada disso precisa de sistema, de amostragem calculada nem de validação estatística. Precisa de prancheta e de alguém disposto a caminhar.

Seis Sigma pede dado contínuo, repetido e confiável. Medidas da mesma característica ao longo do tempo, em quantidade suficiente para separar o sinal do ruído. E exige um passo que quase todo mundo pula: verificar se o instrumento de medição merece confiança antes de acreditar no número.

Sem esse dado, o teste de hipóteses não tem o que testar. É aqui que muita empresa descobre, no terceiro mês, que vai precisar montar a coleta do zero. O projeto que era de quatro meses vira de oito.

Prazo, custo e quem conduz o trabalho

Os dois métodos têm relógios diferentes, e isso muda a decisão quando existe pressa.

Um evento de melhoria de fluxo costuma fechar em três a cinco dias de trabalho concentrado, com mais algumas semanas de ajuste. O ganho aparece no indicador do mês seguinte. O custo é sobretudo o tempo das pessoas retiradas da rotina.

Um projeto conduzido pelo método DMAIC costuma levar de três a seis meses. As fases de medir e analisar consomem mais da metade disso. O custo inclui treinamento de especialista, tempo de coleta e, com frequência, algum investimento em medição.

Quem conduz também é diferente. Lean funciona melhor conduzido por quem opera, com um facilitador que segura o método. Seis Sigma exige alguém treinado em estatística aplicada, com patrocínio de quem possa liberar recurso. Confundir esses papéis é uma das formas mais comuns de matar os dois.

As sete dimensões que decidem entre Lean ou Seis Sigma

A tabela abaixo não serve para dizer qual é melhor, porque essa pergunta não tem resposta. Serve para comparar a sua situação com a coluna certa.

Leia a tabela de cima para baixo na coluna que descreve o seu caso. Se você acertar as três primeiras linhas e errar a quarta, o projeto morre na coleta. É o desfecho mais comum de todos.

Os sinais de chão de fábrica que apontam para Lean

Existem sinais que dispensam análise: quem caminha pela planta com a pergunta certa enxerga em uma manhã. Todos falam de tempo perdido entre etapas, não de qualidade.

• Pilha de peças esperando entre duas máquinas, em qualquer quantidade que não caiba na mão.
• Peça que fica pronta em horas e é entregue em semanas, com a diferença toda em fila.
• Operador parado esperando material com a máquina livre ao lado.
• Lote grande justificado pelo setup demorado, e não pela demanda do cliente.
• Ordem de produção que atravessa três áreas e volta para a primeira por causa do layout.
• Estoque intermediário que ninguém decidiu criar e que ninguém sabe dizer para que serve.

Um indicador fecha o diagnóstico. Compare o tempo de processamento com o tempo total de atravessamento. Se o trabalho efetivo for menos de 5% do total, não há projeto estatístico que compense. O dinheiro está na espera.

O takt time ajuda a confirmar. Se o ritmo de cada etapa está descolado do ritmo da demanda, o desbalanceamento é estrutural. Isso é problema de fluxo, e nenhuma redução de variação vai encostar nele.

Os sinais que apontam para Seis Sigma

Os sinais de variação são mais discretos. Não aparecem em pilha nem em fila, e sim em número que oscila sem explicação e em conversa que não fecha.

• Refugo que se mantém estável mês a mês, em nível que já virou paisagem e ninguém sabe justificar.
• Mesma peça, mesmo setup, mesmo operador, e medida diferente a cada turno.
• Ajuste manual obrigatório sempre que a máquina liga, feito por sensibilidade de quem opera.
• Cliente reclamando de dimensional fora enquanto o refugo interno aparece baixo.
• Três explicações diferentes para a mesma falha, defendidas por três pessoas com o mesmo grau de convicção.
• Processo que passa na inspeção por ajuste de última hora, não por sair certo.

O indicador de confirmação é a capabilidade do processo. Se a dispersão natural do processo ocupa quase toda a faixa de especificação, ou pior, ultrapassa, o processo não é capaz. Arrumar o fluxo dele não muda esse fato em nada.

Repare no quarto sinal da lista. Refugo interno baixo com reclamação externa alta é quase sempre problema de medição, não de produção. Antes de abrir projeto, verifique o instrumento. É o diagnóstico mais barato que existe.

A tabela de sintomas: do que você vê para o que você faz

Cada linha desta tabela parte de algo observável, não de um conceito. Ache a que descreve a sua planta.

Se duas linhas de abordagens opostas descreverem a sua planta ao mesmo tempo, você tem os dois problemas. Isso é comum e não é impasse. A seção 16 diz por onde começar. Se nenhuma linha servir, o texto sobre qual metodologia usar na indústria abre o leque.

Um problema de prazo tratado pelas duas óticas

Veja uma linha de usinagem com seis etapas. O cliente pede entrega em 10 dias úteis e a planta entrega em 18,8. A soma dos tempos de processamento das seis etapas é de 55 minutos por peça, o que dá 0,11 dia de jornada.

Do total, 11,4 dias são espera de lote, com a peça pronta aguardando o resto das 200 unidades. Outros 6,5 dias são fila de programação. O refugo da linha é de 4,2%, e a peça refugada reentra no ciclo inteiro, o que eleva o prazo médio de 18,0 para 18,8 dias.

A eficiência de ciclo dessa linha é de 0,61%. Quer dizer que, em cada cem minutos de relógio, menos de um minuto é trabalho na peça. Esse número sozinho já entrega o diagnóstico.

Agora compare os dois tratamentos. Um projeto de variação bem executado derruba o refugo de 4,2% para 0,9%, e é um resultado excelente para o custo da não qualidade. No prazo, porém, ele corta 0,6 dia, que são 3,3% do total. A entrega cai para 18,2 dias e a meta de 10 continua distante.

O projeto de fluxo reduziu o lote de 200 para 50 peças. A espera de lote caiu de 11,4 para 2,9 dias e o prazo foi para 9,9 dias, ainda carregando os mesmos 4,2% de refugo. Foram 8,9 dias a menos, ou 47% do total, em três semanas. Um projeto DMAIC completo teria chegado à conclusão certa sobre o refugo e perdido o cliente.

O espelho: um problema de refugo tratado pelas duas óticas

Agora inverta o problema na mesma linha. O prazo está resolvido e o que incomoda é o refugo de 4,2%. Com 12.000 peças por mês e custo unitário de R$ 68, isso são 504 peças perdidas e R$ 34.272 por mês.

O projeto de fluxo mexe no lote, no layout e no abastecimento. O refugo cai de 4,2% para 4,0%, porque menos manuseio significa menos avaria. A economia é de R$ 1.632 por mês. É dinheiro, mas não é o problema.

O projeto de variação ataca a cota crítica, de 40,00 mais ou menos 0,15 mm. Hoje a média está em 40,042 mm com desvio padrão de 0,062 mm, e isso põe 4,2% das peças fora. O projeto recentra a média em 40,000 e aperta o desvio para 0,057 mm, o que leva o refugo a 0,9%.

Vale reparar de onde veio o ganho. O desvio caiu só 8,1%, enquanto o deslocamento de 0,042 mm da média foi eliminado por inteiro. A capabilidade subiu de 0,58 para 0,88 de Cpk, ainda longe do 1,33 usual: o projeto reduziu a perda, não encerrou o assunto.

A economia do projeto de variação é 16,5 vezes a do projeto de fluxo. Com um custo de projeto de R$ 60.000, o retorno vem em 2,2 meses. É o mesmo par de métodos e o mesmo par de equipes, com resultados invertidos apenas porque o problema mudou de natureza.

Junte as duas seções e a tese fica visível. No problema de prazo, o fluxo ganhou de 8,9 dias contra 0,6. No problema de refugo, a variação ganhou de R$ 323 mil contra R$ 20 mil por ano. Não existe método melhor, existe encaixe.

Os problemas em que os dois funcionam e a escolha é de custo

Há uma faixa em que os dois chegam ao mesmo lugar, e nela o critério deixa de ser técnico e passa a ser econômico.

O caso mais claro é o tempo de setup. Você pode atacar por troca rápida, cronometrando e separando o que dá para fazer com a máquina rodando. Ou pode atacar por projeto estatístico, identificando quais fatores do ajuste explicam a dispersão do tempo.

Os dois caminhos reduzem o setup. O primeiro leva uma semana e custa tempo de equipe. O segundo leva quatro meses e custa um especialista dedicado. Só faz sentido quando a troca rápida já foi feita e o tempo restante continua imprevisível.

Quando os dois métodos resolvem, escolha o mais barato e o mais rápido. Guarde o método caro para o problema que só ele alcança. Gastar munição pesada em alvo fácil é um dos motivos pelos quais programas de melhoria perdem patrocínio no segundo ano.

Os problemas em que nenhum dos dois é a resposta

Existe uma categoria inteira de problema que não é nem fluxo nem variação. Aplicar qualquer um dos dois ali é queimar seis meses para descobrir que a pergunta estava errada.

1. Problema com causa especial e data de início. Se antes não acontecia e passou a acontecer em março, alguma coisa mudou em março. Investigue a mudança, não a distribuição.
2. Problema de falta de padrão. Se cada operador faz de um jeito, a variação que você mede é a variação entre pessoas. Padronize o trabalho antes de qualquer análise.
3. Problema de disponibilidade de equipamento. Máquina que quebra e para o turno é assunto de manutenção planejada, não de fluxo nem de dispersão.
4. Problema de especificação irreal. Se a tolerância foi copiada de um catálogo e nunca foi discutida com o cliente, a conversa é comercial e de engenharia.
5. Problema de demanda. Nenhum método interno conserta um mix que muda toda semana sem aviso e sem previsão.

O caso da especificação irreal merece atenção especial. Muita planta abre projeto caro para atingir uma tolerância que ninguém usa. Antes de investir em reduzir dispersão, confirme que a faixa exigida tem lastro em função do produto.

Por que a combinação surgiu e o que ela resolve sozinha

A pergunta lean ou seis sigma perdeu parte do sentido nos anos noventa. As empresas que aplicaram só um dos dois bateram em um teto previsível, e o teto era sempre o mesmo.

Quem fez só fluxo chegou a uma linha rápida que produzia defeito rápido. Quem fez só variação chegou a processos capazes conectados por semanas de espera. Cada método tinha resolvido perfeitamente o problema que enxergava e ficado cego para o outro.

O Lean Seis Sigma é a resposta a esse teto. O que a combinação resolve e nenhum dos dois sozinho resolve é o problema em que fluxo e variação se alimentam. Espera longa gera lote grande, lote grande esconde variação, variação gera retrabalho, retrabalho alonga a espera.

Essa é a única situação em que a combinação é obrigatória e não apenas confortável. Nos demais casos, usar os dois ao mesmo tempo é dobrar o custo do projeto para resolver metade de cada problema. Combine quando o ciclo estiver fechado, e não por completude.

A ordem de aplicação quando se usa os dois

Decidido usar os dois, resta a pergunta que quase ninguém faz: por onde começar. A ordem decorre de uma restrição técnica do próprio Seis Sigma.

Comece pelo fluxo. Estabilize primeiro, meça depois. A razão é simples: análise estatística pressupõe um processo que se repete de maneira previsível. Se a peça espera três dias em um lote e três semanas no seguinte, o dado que você coletar mistura o efeito do processo com o efeito da bagunça.

Arrumar o fluxo antes tem três efeitos. Reduz o ruído externo que contamina a medição. Encurta o ciclo, o que faz a coleta render mais dado em menos tempo. E expõe a variação real, que estava escondida atrás de estoque e de inspeção.

Depois disso, o controle estatístico de processo passa a ter sentido. Uma carta de controle em processo instável só acusa alarme atrás de alarme, e a equipe aprende a ignorá-la. No processo estabilizado, o mesmo gráfico vira instrumento de decisão.

O erro caro: Seis Sigma em processo instável

Esse é o erro que mais destrói projeto, e ele é sedutor porque parece rigor. A empresa tem um processo bagunçado, decide fazer as coisas direito e abre um projeto estatístico.

Processo instável não tem distribuição estável. Sem isso, o índice de capabilidade calculado não descreve nada, porque a amostra de hoje e a de mês que vem vêm de condições diferentes. O número sai, o relatório sai, e o número não significa o que o relatório diz.

O sintoma clássico aparece na fase de medição. A equipe coleta, analisa, e a análise aponta fatores diferentes a cada rodada. Cada rodada gera uma explicação nova, o projeto se estende, e o patrocinador começa a faltar nas reuniões.

O desfecho é conhecido de quem já viu implantações fracassarem pelo motivo espelhado. A conclusão que fica na empresa é que a metodologia não funciona. Funcionava: faltou a condição de entrada que ninguém verificou.

O roteiro de decisão em cinco passos

Cinco passos, na ordem, e a maioria dos casos se resolve no terceiro. Faça com uma peça real na mão, não em reunião.

1. Meça a eficiência de ciclo. Divida o tempo de trabalho efetivo pelo tempo total de atravessamento. Abaixo de 5%, o problema é fluxo e o resto da análise pode esperar.
2. Verifique se o processo é estável. Se a resposta muda sem que ninguém mude nada, e muda de forma imprevisível, estabilize antes de medir.
3. Confira o instrumento de medição. Se duas medições da mesma peça discordam, o problema está no instrumento e nenhum projeto vai adiante.
4. Identifique se a perda é de tempo ou de conformidade. Tempo perdido em espera aponta fluxo. Produto fora do alvo com processo estável aponta variação.
5. Escolha o método mais barato que alcança o problema identificado, e só escale para o mais caro se o barato já tiver sido feito.

Se os cinco passos apontarem para os dois lados, você tem o ciclo fechado entre fluxo e variação. Nesse caso comece pelo fluxo, estabilize e só então meça. Vale conhecer os erros mais comuns de implantação antes de abrir a primeira frente.

A decisão entre lean ou seis sigma não é de identidade da empresa. É de diagnóstico do problema que está na mesa hoje. Feito o diagnóstico, a escolha costuma ser óbvia, e quem discordava dela na reunião passa a concordar diante do número.