História da gestão da qualidade: cinco saltos, de 1900 até hoje

A história da gestão da qualidade costuma ser contada como uma fila de nomes ilustres. Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa, Crosby. O problema desse formato é que ele explica quem falou, não por que alguém precisou falar. Cada método nasceu grudado num problema industrial concreto que a geração anterior não conseguia resolver.

Este texto conta a mesma história pelo outro lado. Cinco saltos, cada um com o problema que o mundo tinha e a resposta que apareceu. Inspeção, controle estatístico, garantia da qualidade, qualidade total com certificação, integração e dado. Em cada salto ficam a data, o nome e o que exatamente mudou na fábrica.

Você vai encontrar duas tabelas de consulta. Uma é a linha do tempo, com o problema dominante de cada período. A outra lista os autores e onde a contribuição de cada um aparece hoje, incluindo nomes que o mercado brasileiro quase não cita.

O que este artigo não faz é definir o que é qualidade. Essa parte já está no texto de gestão da qualidade, que é curto e conceitual. Aqui o ângulo é outro: a cronologia, e o que ela ensina sobre as ferramentas que você usa hoje sem saber a idade delas.

Sobre a procedência: as datas foram conferidas uma a uma, e onde os relatos divergem o texto diz que divergem. É o caso do ano em que o círculo de controle da qualidade chegou ao Brasil. As duas tabelas foram montadas para este artigo, no formato dos materiais da Voitto. Nenhum número de desempenho de empresa aparece sem estar atribuído a quem o publicou.

A qualidade não evoluiu por ideia, evoluiu por gargalo

Existe um padrão que se repete nos cinco saltos. Primeiro a produção muda de escala ou de natureza. Depois o método de controle vigente para de dar conta. Só então aparece a resposta, quase sempre de alguém que estava resolvendo um problema local e não fundando uma escola.

Ler a história da gestão da qualidade por esse eixo muda o uso que se faz dela. Em vez de escolher a ferramenta pela moda, você escolhe pelo problema que ela foi desenhada para resolver. Quando o seu problema não é o mesmo, a ferramenta não vai render.

A tabela abaixo comprime cem anos em cinco linhas. Cada uma vira uma seção adiante, com data e nome.

Repare que as respostas não se substituem. A inspeção continua existindo dentro do controle estatístico, que continua existindo dentro do sistema certificado. O que muda é onde fica o centro de gravidade do esforço.

Até 1920: o artesão respondia pela obra, a fábrica separou quem faz de quem confere

No regime das corporações de ofício, quem fabricava também garantia. O sapateiro assinava o sapato, atendia a reclamação e perdia o cliente se errasse. Qualidade era reputação pessoal, e o controle acontecia enquanto a peça era feita.

A produção em massa quebrou esse arranjo por um motivo aritmético. Quando uma pessoa executa um gesto e passa a peça adiante, ninguém detém mais a peça inteira. A responsabilidade pelo conjunto some, e alguém precisa ser designado para conferir o que saiu.

Nasce assim a inspeção como cargo. O inspetor não produz, não decide como produzir e é pago para reprovar. Em 1922, G. S. Radford publica The Control of Quality in Manufacturing, apontado como o primeiro livro a tratar qualidade como função gerencial, e não como talento de oficina.

Taylor, Ford e o custo de descobrir o defeito no fim

Frederick Taylor publicou The Principles of Scientific Management em 1911, propondo separar planejamento de execução. Em 1913, em Highland Park, Ford implantou a linha de montagem móvel e derrubou a montagem do chassi de cerca de doze horas para pouco mais de uma hora e meia.

O ganho de produtividade foi brutal e o efeito colateral também. Inspecionar no fim significa gastar material, hora de máquina e mão de obra em algo que será descartado ou retrabalhado. Quanto mais longa a linha, mais caro é cada defeito descoberto tarde.

Esse é o problema que atravessa os cem anos seguintes. Toda a genealogia posterior, do controle estatístico ao jidoka da Toyota, é uma tentativa de empurrar a detecção para trás, para o momento em que o erro ainda custa pouco.

1924: Shewhart e a variação que passou a ter duas causas

Em 16 de maio de 1924, na fábrica Hawthorne da Western Electric, Walter A. Shewhart entregou ao chefe George Edwards um memorando de menos de uma página. Cerca de um terço dela era um diagrama. Era a primeira carta de controle.

A ideia central não é o gráfico, é a distinção. Todo processo varia, e a variação vem de dois tipos de fonte. A causa comum é parte do sistema e produz uma flutuação estável. A causa especial é um evento identificável que empurra o processo para fora do padrão.

A consequência prática é dura. Reagir a cada ponto como se fosse causa especial piora o processo, porque cada ajuste indevido acrescenta variação. A carta existe para dizer quando agir e, principalmente, quando não agir.

Shewhart foi para os Bell Telephone Laboratories em 1925 e publicou Economic Control of Quality of Manufactured Product em 1931, o livro que consolidou o controle estatístico de processo. Em 1939 lançou um segundo volume, editado por W. Edwards Deming.

Dodge, Romig e a amostragem: a estatística que a guerra espalhou

Em lote grande, inspecionar tudo custa mais que o defeito, e em ensaio destrutivo é impossível. Harold F. Dodge e Harry G. Romig, colegas de Shewhart nos Bell Labs, atacaram esse ponto. Publicaram em 1929 um método de inspeção por amostragem e, em 1944, as tabelas de amostragem simples e dupla que tornaram o conceito operável por um inspetor sem formação estatística.

A Segunda Guerra transformou isso em política industrial. Entre 1941 e 1942 os Estados Unidos publicaram as normas de guerra Z1.1, Z1.2 e Z1.3, baseadas no trabalho de Shewhart. Deming deu cursos de controle estatístico à indústria bélica a partir de 1942.

Em 1946 nasce a American Society for Quality Control e, em 1950, a MIL-STD-105 fixa os planos de amostragem militares. Ao fim da guerra a estatística estava dentro da fábrica americana, mas quase sempre no departamento de inspeção, longe da diretoria.

1950: Deming, Juran e a JUSE no Japão do pós-guerra

A JUSE, união japonesa de cientistas e engenheiros, nasceu em 1946, num país com o parque industrial destruído e fama de produto barato e ruim. Antes de Deming, Homer Sarasohn e Charles Protzman deram curso de gestão à indústria japonesa de telecomunicações, em 1949 e 1950.

Em julho de 1950, a convite da JUSE, Deming ministrou um curso de oito dias a engenheiros e falou a um grupo de altos executivos. A diferença em relação ao que se fazia nos Estados Unidos estava no público. Ele levou o tema para quem decidia orçamento, não para quem conferia peça.

Com os direitos autorais das notas daquelas palestras, a JUSE criou em 1951 o Prêmio Deming. Juran chegou em 1954 e acrescentou a camada gerencial: planejamento, controle e melhoria como três processos distintos, o que ele depois chamaria de trilogia.

Foi ali que o ciclo de Deming ganhou o nome. Deming apresentou uma versão do ciclo de Shewhart de 1939, e os japoneses passaram a chamá-lo de roda de Deming. A forma de quatro caixas que hoje se conhece como ciclo PDCA é uma reformulação japonesa dos anos 1950.

Ishikawa, o CCQ e as sete ferramentas

Kaoru Ishikawa desenhou o diagrama de causa e efeito em 1943, usando-o para organizar a discussão de engenheiros numa siderúrgica. O formato de espinha de peixe não tem valor estatístico. Ele tem valor de reunião: obriga o grupo a listar hipóteses antes de brigar por uma.

A contribuição maior de Ishikawa foi outra. Em 1962 a JUSE lançou uma revista dirigida ao supervisor de chão de fábrica e registrou os primeiros círculos de controle da qualidade. Pequenos grupos de operadores estudavam estatística básica e resolviam problemas do próprio posto. Desde Taylor, pensar era função de outro departamento, e o CCQ devolveu a análise a quem opera.

Ishikawa também codificou as sete ferramentas básicas, no livro que publicou em 1968. Folha de verificação, histograma, Pareto, diagrama de causa e efeito, dispersão, estratificação e carta de controle. Nenhuma delas era invenção de 1968; a novidade foi empacotá-las como um conjunto ensinável.

Feigenbaum e Taguchi: o custo da qualidade e a perda fora da especificação

Armand V. Feigenbaum publicou em 1951 Quality Control: Principles, Practice and Administration e, em 1956, o artigo na Harvard Business Review que fixou o termo Total Quality Control. A tese: qualidade é responsabilidade de todas as funções, não do departamento de inspeção.

A ferramenta que sobreviveu é o custo da qualidade, que Juran já tinha cravado em 1951 com a imagem do ouro na mina. São três categorias. Prevenção é o que se gasta para não errar. Avaliação, o que se gasta para verificar. Falha é o que se paga quando o erro acontece.

Genichi Taguchi deu o passo seguinte nos anos 1950 e 1960, no laboratório de comunicações japonês. Para ele, a perda não começa quando a peça sai da especificação. Ela cresce continuamente à medida que o valor se afasta do alvo, e ele a modelou como uma função quadrática. Taguchi recebeu o Prêmio Deming em 1960.

Toyota em paralelo: Ohno, Shingo e uma genealogia separada

Enquanto a JUSE difundia estatística, a Toyota construía outra coisa. Taiichi Ohno começou a montar o sistema em 1948, com uma restrição concreta: pouco capital e um mercado interno que não comportava lotes grandes. A resposta foi produzir pequeno e trocar rápido.

O kanban entrou em teste em 1953, inspirado na reposição de supermercado. Shigeo Shingo desenvolveu o poka-yoke em 1963 e a troca rápida de ferramenta ao longo dos anos 1960, derrubando setups de horas para minutos. Sem setup curto, lote pequeno é economicamente inviável.

A raiz do jidoka é anterior a tudo isso. Sakichi Toyoda equipou teares com um dispositivo que parava a máquina ao romper o fio, e o tear automático Tipo G de 1924 consolidou a ideia. A máquina detecta o próprio defeito e para, em vez de produzir refugo em série.

Essa linhagem responde a um problema diferente do da estatística. Shewhart quer saber se o processo está estável. Ohno quer que o erro não avance. Da fusão tardia das duas é que sai boa parte do vocabulário atual, incluindo o kaizen e o programa 5S.

1980: o choque americano e a qualidade total

Em 24 de junho de 1980 a NBC exibiu o documentário If Japan Can... Why Can't We?, que apresentou Deming ao público americano aos 79 anos. A indústria automotiva dos Estados Unidos estava perdendo participação para carros japoneses mais confiáveis e mais baratos.

O ano anterior tinha dado o slogan. Philip Crosby publicou Quality Is Free em 1979, com a tese de que o custo de prevenir é menor que o custo de falhar. Crosby vinha do programa de zero defeito que ajudou a montar na Martin Company no início dos anos 1960.

Dessa mistura nasce a gestão da qualidade total como movimento, com adesão massiva nos anos 1980. A parte boa foi trazer a alta direção para dentro do tema. A parte ruim foi virar programa de cultura sem dono técnico, com muito cartaz e pouca carta de controle.

Deming resistiu ao rótulo. Em Out of the Crisis, de 1986, ele insiste que a maior parte da variação é do sistema, não do trabalhador, e que campanhas de exortação sem mudança de processo apenas geram frustração.

1987: ISO 9000 e Baldrige, o ano da certificação

O comprador não tinha como saber, antes de fechar, se o fornecedor produzia com consistência, e auditar cada um saía caro. A resposta foi normalizar. O comitê ISO/TC 176, criado em 1979, publicou em 1987 a série ISO 9000, largamente baseada na norma britânica BS 5750 de 1979. Em 20 de agosto do mesmo ano, os Estados Unidos instituíram por lei o Prêmio Malcolm Baldrige, com as primeiras premiações em 1988.

A certificação trouxe duas coisas boas e uma ruim. Deu linguagem comum entre cliente e fornecedor e obrigou a registrar o que antes era informal. Em compensação, criou o incentivo perverso de otimizar para a auditoria, produzindo sistemas de gestão da qualidade que existem em papel e não em processo.

A norma foi revisada em 1994, 2000, 2008 e 2015. A de 2000 foi a virada conceitual: fundiu as três normas certificáveis numa só e adotou a abordagem por processos. Hoje o sistema de gestão da qualidade ISO 9001 passa do milhão de certificados válidos no mundo, segundo a pesquisa anual da ISO.

1986: Motorola, Seis Sigma e o dinheiro na conversa

Em 1986, o engenheiro Bill Smith formalizou na Motorola o conceito que a empresa batizou de Seis Sigma. A base estatística não era nova: é a relação entre a variação do processo e o limite de especificação, ou seja, a capabilidade do processo levada a uma meta agressiva.

O que era novo estava na embalagem. A metodologia Seis Sigma amarrou três coisas que antes andavam soltas. Uma meta numérica de defeitos por milhão de oportunidades. Uma carreira interna de especialistas, os belts. E a exigência de que todo projeto declarasse ganho financeiro auditado pelo controller.

O roteiro de projeto veio depois, no formato definir, medir, analisar, melhorar e controlar. O método DMAIC é, em estrutura, o PDCA com o Plan aberto em três etapas e um portão de prova entre elas. A diferença está no nível de evidência exigido para avançar.

A Motorola ganhou o primeiro Baldrige em 1988 e reportou economia da ordem de dezesseis bilhões de dólares nos quinze anos seguintes ao lançamento. Jack Welch adotou o programa na GE em 1995, e foi essa adesão que transformou o método em pauta de conselho de administração.

2000 em diante: Lean Seis Sigma, risco e contexto

Os anos 1990 produziram um segundo vocabulário. John Krafcik cunhou o termo produção enxuta em 1988, e o livro The Machine That Changed the World, de 1990, levou o modelo Toyota ao Ocidente. Em 1998, Learning to See padronizou o mapa de fluxo de valor.

Nos anos 2000 as duas escolas se encontraram. O Lean Seis Sigma junta a redução de variação do Seis Sigma com a eliminação de desperdício do lean manufacturing. Michael George popularizou o nome em livro de 2002, depois de aplicações que já rodavam sob outros rótulos na década anterior.

Em setembro de 2015 a ISO publicou a revisão que mais mexeu na lógica da norma. A atualização da ISO 9001 em 2015 introduziu contexto da organização, partes interessadas e pensamento baseado em risco. Também dispensou o manual da qualidade e o representante da direção, dois símbolos do sistema feito para auditoria.

A qualidade fora da fábrica, e o que o dado muda de fato

Até os anos 1980 a qualidade era assunto de peça física. A migração para serviço e software trouxe um problema que a estatística de Shewhart não tinha: produção e consumo acontecem ao mesmo tempo, e não há estoque para inspecionar antes da entrega. A saída foi medir por proxy, com tempo de resposta, reincidência e satisfação.

Sobre a inteligência artificial, convém separar o que mudou do que apenas ficou mais rápido. Modelo estatístico em produção existe desde os anos 1960. O que mudou foi o custo de coletar e processar, hoje uma fração do que era.

A amostragem nasceu dessa restrição de custo, não de uma virtude do método. Com sensor medindo sem parar, a pergunta deixa de ser quantas peças conferir e passa a ser qual sinal merece reação. O algoritmo detecta anomalia bem, e decidir se é causa comum ou especial continua exigindo conhecimento do processo.

O que o Brasil importou, e quando

O Brasil entrou nessa história pela via da multinacional e da universidade, não pela norma. Os círculos de controle da qualidade chegaram no começo dos anos 1970, e os relatos divergem entre 1971 e 1972 para a implantação na Johnson & Johnson de São José dos Campos. Volkswagen e Embraer vieram na sequência, com a Embraer citada em 1974.

A estrutura formal veio antes e depois. O Inmetro foi criado em 1973, dando ao país um sistema de metrologia e acreditação. O movimento de qualidade total, porém, só ganhou escala nos anos 1980, quando a Fundação Christiano Ottoni, ligada à UFMG, montou cooperação com a JUSE e trouxe consultores japoneses.

É dessa cooperação que sai a metodologia MASP. O método é a tradução brasileira do QC Story, roteiro de solução de problemas formalizado pela JUSE no Japão. Vicente Falconi liderou missão ao Japão em 1984 e publicou o método como apêndice em TQC: Controle da Qualidade Total no estilo japonês, de 1992. O nome MASP se fixou ali.

A abertura comercial acelerou o resto. Em 7 de novembro de 1990 o governo federal lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, e em 1992 saiu a primeira edição do Prêmio Nacional da Qualidade, desenhado a partir do Baldrige. A certificação ISO 9000 virou exigência de cadeia logo depois.

Os autores que o mercado brasileiro deveria conhecer

A tabela reúne quem sustenta o vocabulário corrente. Metade é citada em toda apresentação e a outra metade quase nunca aparece, embora esteja dentro de ferramentas usadas todo dia.

Dois nomes merecem destaque por serem os mais apagados. Sarasohn e Protzman estavam no Japão antes de Deming, e Dodge e Romig sustentam qualquer plano de amostragem que um recebimento use hoje.

Quase tudo já existia em 1950, e o que de fato é novo

Vale fazer a conta. Das sete ferramentas básicas, seis já existiam antes de 1950 em alguma forma, incluindo a carta de controle de 1924 e o diagrama de causa e efeito de 1943. O PDCA vem do ciclo de Shewhart de 1939. A amostragem é de 1929, e o custo da qualidade é de 1951.

Duas honestidades cabem aqui. Juran admitiu depois que batizou mal o princípio de Pareto, e que a curva que ele usava era de Lorenz. Deming rejeitou o rótulo PDCA em 1993 e propôs PDSA, com estudar no lugar de checar, porque conferir não é o mesmo que aprender.

O que é genuinamente novo cabe em quatro itens. O pensamento baseado em risco como requisito auditável, em 2015. A disciplina de projeto com portão financeiro e carreira de belt, entre 1986 e 1995. A análise de sistema de medição e os índices de capabilidade como exigência contratual de cadeia, nos anos 1990. E o custo quase nulo de computar.

O resto é reembalagem competente. Isso não é crítica: reembalar bem é o que torna um método ensinável a milhares de pessoas. Mas ajuda a baixar a expectativa quando surge o próximo nome de três letras.

O que ainda não foi resolvido

Certificado continua não sendo igual a prática. A norma exige evidência de processo, e a auditoria vê o registro. Quando a empresa trata a auditoria como prova final, o sistema passa a produzir documento em vez de resultado, e o problema é de incentivo, não de norma.

Custo da qualidade segue não medido na maioria das empresas. Crosby estimava que a não conformidade consumia perto de 20% do faturamento na indústria e mais em serviço. Setenta anos depois de Juran, poucas contabilidades separam a rubrica, então o argumento financeiro raramente pode ser feito com número próprio.

Estatística localiza, não explica. A carta diz que houve causa especial e não diz qual. O modelo de aprendizado de máquina aponta anomalia e não atribui responsabilidade. A parte causal continua dependendo de quem conhece o processo, e essa pessoa costuma ser a que tem menos tempo de agenda.

Falta ainda o que o CCQ tentou e o Ocidente copiou pela metade. Grupo de operador resolvendo problema do próprio posto funciona quando há método, tempo alocado e resposta da chefia. Sem os três, vira reunião. Foi o que aconteceu com boa parte dos programas dos anos 1980.