Método DMAIC: o que é, as 5 fases e projetos resolvidos para baixar

Já abri 17 negócios diferentes, inclusive na construção civil. Alguns deram certo e outros quebraram, e um deles me deixou quatro anos com o nome sujo. Aprendi na marra, errando e batendo cabeça. Olhando para trás com a cabeça de hoje, vejo em vários desses tropeços a mesma pressa que derruba projeto de melhoria: a solução escolhida antes de o problema ser medido. É contra essa pressa que o método DMAIC trabalha.

Ele obriga a equipe a medir antes de explicar, a provar a causa antes de escolher a solução e a deixar um controle de pé antes de comemorar. Na Academia Voitto, a gente já avaliou 259 projetos de Lean Seis Sigma, que somam R$ 180,8 milhões de ganho estimado. A régua dessa avaliação é a sequência que você vai ver aqui.

Este guia mostra o que cada fase precisa entregar e o gate que fecha cada uma. Mostra também um projeto do livro Guia Prático Lean Seis Sigma atravessando as cinco fases com os números da planilha resolvida. E entrega o pacote com os dois projetos completos do livro, em branco para praticar e resolvidos, para baixar sem cadastro.

O que é o método DMAIC

O método DMAIC é um roteiro de cinco fases para resolver problemas crônicos de processo com dados: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. Cada fase tem perguntas, entregas e um critério de saída. É o método central do Lean Seis Sigma e a base dos projetos de Green Belt e Black Belt.

A sigla vem do inglês: Define, Measure, Analyze, Improve e Control. No Brasil as fases aparecem como Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, e é assim que este guia trata cada uma. A ASQ, a sociedade americana da qualidade, descreve o método da mesma forma: um ciclo orientado por dados para melhorar, otimizar e estabilizar processos.

No Guia Prático Lean Seis Sigma, o capítulo 18, “Método DMAIC e DMAIC Ágil”, abre com a frase que resume o lugar do método: “O DMAIC é o framework mais adotado para a execução de projetos Lean Seis Sigma” (p. 143). Na página seguinte eu defino o método como “uma maneira sequencial e estruturada para resolver problemas” (p. 144).

As duas palavras pesam. Sequencial quer dizer que cada fase depende da entrega da anterior. Estruturada quer dizer que cada fase tem perguntas que precisam de resposta antes de seguir. Quem pula uma resposta paga a conta duas fases depois, normalmente na banca ou na frente do patrocinador.

O método herda a lógica do ciclo PDCA e acrescenta o rigor estatístico da metodologia Seis Sigma. No Lean Seis Sigma, ele também recebe as ferramentas de fluxo e desperdício do Lean. Por isso serve tanto para reduzir variação numa linha de produção quanto para cortar espera num balcão de atendimento.

As 5 fases do DMAIC em um quadro

Cada fase responde a uma pergunta e termina num portão, o gate (em inglês, tollgate). No gate, o patrocinador e o especialista conferem se a entrega está de pé antes de liberar a fase seguinte. O quadro resume o percurso. A última coluna usa os critérios essenciais da versão 4 dos critérios técnicos de avaliação, a régua da banca da Academia Voitto.

Os dez códigos entre parênteses são os critérios eliminatórios da banca. Um essencial com conceito D impede a recomendação ao título. Um essencial com conceito C só permite recomendação com ressalvas.

A sequência é rígida para avançar e flexível para voltar. Se o dado não separa as hipóteses, a Análise volta para a Medição. Se o piloto não mexe no indicador, a Melhoria volta para a Análise, porque a causa apontada não era a causa. Se o ganho some quando o time sai, o Controle devolve o projeto para a Melhoria em busca de uma solução que não dependa de vigilância. Voltar uma fase custa semanas. Avançar com o gate aberto costuma custar o projeto inteiro.

Fase Definir: o problema em número e o contrato assinado

Definir é delimitar o problema real, a meta e o escopo, com o cliente e o impacto no negócio à vista. Parece a fase mais simples, e é a que mais derruba projeto lá na frente. Na página 145 do livro eu escrevi que “é fundamental que esse passo inicial seja feito com muita atenção, pois seus resultados irão nortear todo o desenvolvimento do projeto”.

As perguntas de orientação que o capítulo 18 propõe para a fase são cinco:

• Qual é o problema ou oportunidade que estamos tentando resolver?
• Quem são os clientes e quais são suas necessidades e expectativas?
• Quais são os objetivos do projeto?
• Quem fará parte da equipe do projeto e quais serão seus papéis e responsabilidades?
• Qual é o impacto esperado do projeto?

A entrega que amarra tudo é o Project Charter, o contrato do projeto. Ele traz o problema com a linha de base, a meta, o escopo, a equipe, o patrocinador e o ganho estimado. O modelo em branco está no kit: contrato do projeto (D01). Para escrever a frase do problema sem solução embutida, a ficha de definição do problema e meta ajuda a separar sintoma, lacuna e meta.

Duas ferramentas sustentam o contrato. A voz do cliente traduz a reclamação em característica crítica mensurável, a CTQ, e o modelo VOC → CTQ (D02) faz essa tradução linha a linha. O SIPOC desenha o processo de ponta a ponta e marca onde o escopo começa e termina: modelo de SIPOC (M03).

O gate da fase fecha com a assinatura do contrato, que é o último passo do fluxograma da Definição no livro (p. 146). Três sinais mostram que ele ainda está aberto. O enunciado do problema já traz a solução. A meta não tem número, prazo ou ligação com o indicador. E ninguém na sala consegue dizer o que ficou fora do escopo.

Fase Medir: a linha de base que você pode defender

Na Medição, o problema sai da frase e vira número. Segundo o livro, “essa etapa é fundamental para que se tenha um profundo conhecimento sobre o problema e para começar a se aproximar de possíveis causas” (p. 146). As atividades são cinco: conferir a confiabilidade da base, estratificar e olhar o histórico, analisar o sistema de medição, levantar causas potenciais e medir capabilidade e performance.

As perguntas de orientação da fase cobrem dado e processo ao mesmo tempo:

• Quais são as métricas e os dados relevantes que precisamos coletar?
• Como será realizado o mapeamento do processo atual?
• Quais são as fontes de variação no processo atual?
• Como garantimos a precisão e a confiabilidade dos dados coletados?
• Quais são as metas de desempenho atuais e históricas?

A ordem importa. O fluxograma da fase começa por avaliar o sistema de medição e só depois manda coletar dado novo, e apenas se for necessário. Um plano de coleta de dados define o quê, como, quando e quem coleta (modelo M06). A análise do sistema de medição confere se a régua presta antes de você confiar no que ela mostra (modelo M08).

Com o dado confiável, vem a estratificação: por unidade, turno, produto, cliente ou etapa do fluxo. É ela que aponta onde olhar na Análise. A capabilidade do processo fecha o retrato e diz se o processo, estável, consegue atender a especificação (modelo M09).

O gate da Medição pede duas coisas, as duas eliminatórias na banca. Dados confiáveis, com MSA quando se aplica ou uma checagem proporcional da fonte. E uma linha de base numérica, com média e variação, não só a média do mês num slide. Sem isso, toda conclusão da Análise fica sem lastro.

Fase Analisar: comprovar a causa antes de escolher a solução

A Análise é a fase que separa um projeto de melhoria de uma reunião de opiniões. No livro eu explico que nela “acontece a comprovação de que a causa escolhida na etapa anterior de fato perturba o processo, comprometendo o resultado do indicador” (p. 147). O fluxograma da fase termina com uma ordem curta: “Seguir com o projeto apenas com as causas comprovadas” (p. 148).

Para avaliar as causas potenciais, o capítulo propõe estas perguntas:

• Quais são as causas raízes do problema?
• Quais padrões ou tendências emergem dos dados coletados?
• Quais hipóteses podem ser testadas para validar as causas raízes identificadas?
• Quais são os pontos de maior impacto no processo?
• Como priorizamos as causas raízes para a ação corretiva?

O trabalho tem dois movimentos. Primeiro abrir: o diagrama de Ishikawa (modelo A12) e os 5 Porquês (modelo A13) levantam o máximo de causas possíveis. Depois fechar: a matriz de causa e efeito (modelo A14) pontua cada causa contra as saídas que importam e mostra onde concentrar a prova.

Prova, aqui, é dado. Um teste de hipótese (modelo A16), uma correlação, uma comparação antes e depois ou uma observação estruturada no gemba. O mapa de qual teste responde a qual pergunta está em ferramentas estatísticas. E a FMEA (modelo A17) entra quando é preciso pesar o risco de cada modo de falha.

O gate da Análise é o critério A3: causa raiz comprovada com dados. A banca da Voitto escreveu a regra de ouro com todas as letras: “Avalia-se a substância, não a presença de uma ferramenta específica.” Um projeto que comprovou a causa por um caminho válido não reprova por falta de um teste formal. Reprova quem vota na causa, quem pula do problema direto para a solução e quem trata sintoma como raiz.

Fase Melhorar: priorizar, testar e implantar

“O foco da etapa de Melhoria é transformar as análises realizadas nas fases anteriores em soluções práticas que possam resolver os problemas identificados” (p. 147). As atividades da fase vão além de implantar. Elas incluem propor e priorizar soluções para cada causa comprovada, verificar os impactos e medir o ganho financeiro do plano de ação.

O fluxograma do livro tem seis passos. Gerar ideias de soluções. Priorizar e avaliar os riscos de implementação. Testar as soluções priorizadas, se necessário. Ajustar o que o teste mostrou. Avaliar se as metas específicas foram alcançadas. E só então implantar em larga escala.

Para escolher, a matriz esforço × impacto (modelo I18) separa os ganhos rápidos dos projetos grandes, e uma matriz de priorização com pesos desempata o resto. Para executar, o plano de ação 5W2H (modelo I20) dá nome, prazo e custo a cada ação. Quando a solução pode falhar de um jeito caro, um poka-yoke impede o erro em vez de pedir atenção.

O gate da Melhoria tem três critérios essenciais. A solução precisa estar ligada a uma causa comprovada (I1). A melhoria precisa aparecer no mesmo indicador da linha de base, medida do mesmo jeito (I6), e a verificação antes e depois é o registro disso. E a meta da Definição precisa ser avaliada (I7). Resultado parcial, quando a diferença é explicada com dados e a melhoria é real, ainda pontua. Só a ausência de qualquer resultado medido recebe D.

Fase Controlar: o ganho que sobrevive sem o time do projeto

No livro eu não economizei na frase: “A etapa de controle é considerada a mais crítica de um projeto Lean Seis Sigma” (p. 148). O motivo está na mesma página. O maior desafio dessa fase é envolver e treinar pessoas em novos hábitos, ferramentas e modos de trabalho. O capítulo resume a fase com a frase de Rama Shankar: “Controlar todos os fatores de entrada significativos que influenciam a saída”.

As perguntas de orientação mudam de natureza aqui. Elas falam de sustentar, e não mais de descobrir:

• Quais controles serão implementados para garantir a manutenção das melhorias?
• Como monitoraremos o desempenho do processo após as melhorias?
• Quais planos de contingência estarão em vigor caso o desempenho comece a decair?
• Como comunicaremos e treinaremos os funcionários nas novas práticas?
• Como documentaremos o projeto e as lições aprendidas?

A peça central é o plano de controle (modelo C22): o que monitorar, quem, com que frequência, contra qual limite e o que fazer quando sair. A carta de controle (modelo C23) separa oscilação normal de mudança real. O procedimento operacional padrão leva a solução para o posto, e o OCAP diz quem age quando o ponto cai fora. No encerramento, as lições aprendidas (modelo C25) registram o que a próxima equipe não precisa descobrir de novo.

O livro pede uma postura ativa nessa fase: “se o resultado não foi como o esperado, é feito um ajuste” (p. 149). E o gate tem dois essenciais. O plano de controle precisa estar ativo (C1). E o ganho precisa estar sustentado por pelo menos três pontos de dados ou cerca de 30 a 90 dias depois da implantação (C5). Projeto encerrado no dia da implantação não passa nesse critério.

Exemplo de DMAIC: o projeto Voitto Viagens, fase por fase

O exemplo a seguir é um dos dois projetos do pacote de execução do livro Guia Prático Lean Seis Sigma. A Voitto Viagens é uma empresa fictícia de serviços, com unidades de atendimento que recebem o cliente, conferem documentos e encaminham pedidos de visto às embaixadas. Os números saem da planilha resolvida que está no pacote para baixar. Onde a conta é minha, feita sobre a base da planilha, eu aviso.

Definir: 82% de nível de serviço em seis meses

A voz do negócio apontou o problema. Na regional Minas Gerais, o nível de serviço do atendimento estava abaixo da meta da empresa e da média das outras regionais. O contrato do projeto fixou a meta de levar o NS de atendimento a 82% no prazo de seis meses. O escopo inclui as cinco unidades da regional e só as atividades que acontecem dentro da unidade. Unidades fora de Minas Gerais ficaram de fora.

O SIPOC desenhou o processo em cinco etapas: retirar a senha, cadastrar o cliente, verificar a documentação, imprimir a guia de solicitação e encaminhar o pedido à embaixada. O ganho estimado vem de uma premissa da empresa, escrita no contrato. Cada ponto percentual acima de 75% de NS vale R$ 235 de receita por mil clientes atendidos no ano. Como as unidades atendem 186 mil clientes por ano e a meta fica 7 pontos acima de 75%, a conta é 7 × 186 × R$ 235, ou R$ 305.970 em um ano.

O contrato preenchido mostra um detalhe que vale copiar. O cálculo do ganho está escrito por extenso no campo de contribuição para o negócio, com a premissa, o volume e a conta. Quem aprova o projeto consegue refazer o número sem perguntar nada a ninguém. A imagem abre o contrato inteiro.

Medir: a base suja e as duas unidades que puxam a média

A base geral traz 24 meses de NS de atendimento da regional. Fazendo a conta sobre ela, a média dos primeiros 12 meses é 73,3% e a dos 12 mais recentes é 63,6%, quase dez pontos de queda. Era esse o retrato que o contrato descrevia em palavras.

A base por unidade é onde a fase Medir mostra para que serve. Nos primeiros 12 meses, 26 dos 60 registros não são número utilizável: texto, “null”, 999 e valores impossíveis como 12.563,9. Quem calcula média sem olhar a coluna inteira produz uma linha de base que não existe. Os 12 meses mais recentes estão limpos, e foi sobre eles que o gabarito montou a estratificação.

A estratificação mudou o projeto. Três unidades estavam entre 73,4% e 77%. Uberlândia tinha 53,8% e Governador Valadares, 38,1%. O racional de metas do gabarito pede 5% a mais para as três melhores e leva as duas piores a 85,5% e 87%, o que fecha a média regional em 82%. É uma meta agressiva para essas duas unidades, e é exatamente por isso que a Análise se concentra nelas.

Analisar: 16 causas pontuadas contra 4 saídas

O Ishikawa do gabarito tem como efeito o NS de atendimento de Uberlândia e Governador Valadares abaixo do desejado. As causas foram agrupadas em seis famílias: equipamentos, clientes, embaixada, procedimentos, operadores de atendimento e sistemas. Saíram 16 causas, de computadores lentos a sistema fora do ar.

A matriz de causa e efeito pontuou cada uma contra quatro saídas do processo, com pesos. O tempo de liberação do cliente pesa 10. O tempo de espera e o tempo para verificar a autorização pesam 8, e o tempo de cadastro das siglas pesa 6. O número reduzido de guichês liderou com 116 pontos, ou 11,2% do total de 1.032. Depois vieram o tempo para liberação de senha, com 90, e os computadores lentos, com 84.

Repare no que a matriz faz e no que ela não faz. Ela prioriza onde gastar a prova. A comprovação de cada causa é outro passo, e a base da etapa de Análise vem no pacote em arquivo do Minitab, pronta para os testes. É nesse ponto que muito projeto real escorrega: trata o ranking da matriz como se fosse a causa comprovada.

Melhorar: o que custa pouco e mexe muito

A matriz de priorização do gabarito pesou três critérios: baixo custo (peso 7), facilidade de implantação (8) e impacto na eliminação da causa (10). Reorganizar a escala de tarefas dos colaboradores do atendimento ficou em primeiro, com 105 pontos. Em seguida, empatadas com 89, vieram duas ações: mapear as embaixadas mais burocráticas para pedir a documentação no dia anterior e alocar um operador dedicado a isso.

A compra de novos guichês, que atacava a causa mais pontuada na Análise, ficou com 81 pontos, porque é a mais cara e a mais difícil de implantar. O plano 5W2H fechou seis ações, cada uma com um responsável nomeado. Quatro têm custo zero. Os novos guichês custam R$ 7.500, e o lembrete por e-mail e SMS aos clientes, R$ 1.200 por mês.

No gabarito, a coluna de prazo aparece como “[Definir data]”. Em projeto real, essa coluna é a primeira que o patrocinador cobra, e o 5W2H sem data vira lista de intenções.

Controlar: o exercício que o gabarito deixa para você

A planilha resolvida termina no plano de ação. A fase Controlar vem como base no arquivo do Minitab da etapa de Controle, e a pergunta que ela responde é a do gate C5: o NS das unidades se sustentou depois das mudanças? Para fechar o projeto, o plano de controle precisa ter o NS de atendimento por unidade como item monitorado, com dono, frequência e limite.

Ele precisa trazer também uma carta de controle do indicador, a nova escala escrita como padrão e um plano de reação. Esse plano diz o que fazer se Governador Valadares voltar a cair. Sem esses quatro itens, os R$ 305.970 do contrato continuam sendo estimativa.

Projetos DMAIC resolvidos para baixar

O pacote reúne os dois projetos do livro. Cada um vem com a planilha em branco para praticar, o gabarito resolvido e as bases do Minitab de cada etapa. É material de exercício, montado para quem quer executar o método antes de ter um projeto real nas mãos.

No Voitto Trucks, o gabarito mostra o OTIF da linha leito em 53,3%, com meta de 77,5%, e o da linha simples em 85,9%, com meta de 94,1%. Três causas empataram no topo da matriz de causa e efeito, com 101 pontos cada: antecipação de pedidos, desconhecimento do estoque e alterações no cronograma de produção. A solução mais bem pontuada foi bloquear no sistema os pedidos com prazo combinado para sábado, domingo e feriado, com 125 pontos.

O jeito certo de usar o pacote é fazer antes de olhar. Execute uma fase na planilha em branco e só depois abra o gabarito. Diferença de redação é normal. Diferença de número merece uma segunda conta, porque é exatamente o tipo de erro que a banca encontra.

Erros comuns que travam um projeto DMAIC

O erro mais caro não aparece na tabela porque não deixa rastro no papel: encerrar o projeto no dia da implantação. O time comemora, o especialista muda de projeto e o processo volta, devagar, ao patamar antigo. A fase Controlar existe para isso, e é por isso que a banca exige dados depois da implantação.

DMAIC, PDCA e DMADV: qual método usar

Os três métodos compartilham a lógica de começar pelo problema e terminar num padrão. O que muda é o rigor de prova e o tipo de problema que cada um aguenta. O livro resume a diferença com o PDCA numa frase: o DMAIC “tem um viés mais estatístico, pautado em indicadores de performance, sendo mais utilizado em Seis Sigma” (p. 145).

Os critérios para escolher entre os dois primeiros estão em PDCA vs DMAIC, e o MASP tem a sua própria comparação no blog. Quando a dúvida é entre melhorar e reprojetar, o teste da capabilidade máxima está em DMAIC ou DMADV. O DMADV, com o DMEDI e a família Design for Six Sigma, aparece no capítulo 12 do livro e no guia de Design for Six Sigma.

O DMAIC Ágil une o Lean Seis Sigma ao Scrum e ocupa a segunda metade do capítulo 18. Já a inteligência artificial acelera rascunho e cálculo em todas as fases, mas não assina gate nenhum. O que ela faz e o que continua com gente, fase por fase, está em DMAIC e IA.

Como a banca avalia um projeto DMAIC

Fui auditor líder ISO 9000 pela IRCA, e a lógica de uma banca de projeto é parecida com a de uma auditoria: o que não tem evidência não aconteceu. Na Academia Voitto, essa lógica está escrita nos Critérios Técnicos de Avaliação DMAIC v4. São 7 critérios por fase, 35 no total. Cada um recebe um conceito de A a D, que vale de 3 a 0 pontos, e o projeto soma até 105.

Antes da pontuação, o projeto passa por dois gates prévios: integridade e coerência, o fio condutor que liga o problema da Definição ao ganho do Controle. Depois vêm os dez critérios essenciais do quadro lá de cima. A banca humana decide, mesmo quando um agente de IA faz a pré-avaliação, e a titulação segue a ordem da Academia: primeiro projeto para Green Belt, segundo para Black Belt e terceiro para Master Black Belt.

Quem se prepara para essa banca pode ler o documento inteiro, com as âncoras de nota de cada fase e um exemplo de aplicação. A miniatura ao lado abre a página da Definição, com o botão para baixar o PDF completo. O que muda entre as faixas, e o que se espera de quem conduz projeto nesse nível, está em o que é Black Belt.

Por onde começar o seu primeiro DMAIC

Escolha um problema que já dói em número, com dono e com dado disponível. Escreva o contrato antes de qualquer ferramenta, com a meta e o ganho estimado por extenso. Antes de calcular a primeira média, confira a base inteira, como no Voitto Viagens. E não deixe a equipe votar na causa: leve as três mais pontuadas para o dado. Se a área ainda não gira projetos, comece pelo programa de melhoria contínua, que cria a rotina onde o método se apoia.

Se você quer treinar antes do projeto real, baixe o pacote e execute o Voitto Viagens fase por fase, com o gabarito fechado. Os modelos em branco de cada ferramenta estão no kit de ferramentas Lean Seis Sigma, organizados na ordem do método. As 7 ferramentas da qualidade cobrem boa parte do que as fases Medir e Analisar pedem.

Se você quer conduzir um projeto com orientação e banca, te convido a conhecer as academias de certificação da Voitto. O primeiro gate que fecha com número dá um gás no time inteiro, porque prova que o método funciona ali dentro, com aquela gente e com aquele processo.