Liderança no Lean Construction: o que o líder faz antes de qualquer ferramenta

A liderança no Lean Construction decide o resultado antes de qualquer ferramenta. O líder precisa querer a mudança, explicar por que ela existe, ir à obra e patrocinar a transformação do começo ao fim. Sem isso, Last Planner, takt time e KPI viram enfeite, e a empresa conclui que o Lean não funciona.

Quem defende essa ordem é Brian Miller, entrevistado no VoittoCast por Júlio Briales, especialista em excelência operacional e professor de PCP. Engenheiro civil, pós-graduado em gestão de processos pela FGV e mestrando em administração pela FDC, ele atuou em mais de 50 projetos de Lean Construction, estratégia operacional e mudança cultural, no Brasil, na América do Norte, na Europa, na América Latina e na África.

A seguir estão o modelo de duas partes que ele usa com a alta direção e a ordem em que as camadas entram no canteiro. Depois, o motivo de a digitalização ficar para o fim e o teste de uma pergunta que revela se a empresa conhece Lean de fato.

Qual é o primeiro passo do líder numa obra Lean

Júlio abriu a conversa perguntando como um líder estratégico contribui para a aplicação do método na construção civil. Para Brian, o ponto de partida no Lean Construction não é ferramenta: “o primeiro passo de tudo é o líder querer a mudança”. E ele corrige a própria frase logo em seguida: mais do que querer, acreditar.

A dificuldade é que poucos executivos já viveram uma mudança dessas no Lean Construction. Para eles, “esse tipo de transformação, ele é quase que um ato de fé, inicialmente”. Não basta implantar um processo enxuto; é preciso transformar pessoas, e isso o diretor ainda não viu funcionar.

Júlio completou com a experiência dele: se a direção não está envolvida, fica muito difícil, porque quase todos os recursos estão na mão dela. A saída que ele propõe é colocar a própria liderança dentro de uma gestão de rotina.

O que fazer: os quatro P's da Toyota

No Lean Construction, Brian separa o trabalho do líder em duas perguntas. A primeira é o que fazer, e para ela ele usa os quatro P's do modelo da Toyota, descrito em The Toyota Way.

• Filosofia: pensamento de longo prazo.
• Processo: trabalhar o fluxo eliminando o desperdício.
• Pessoas e parceiros: respeitar quem está na empresa e quem fornece, porque a implantação envolve muita gente.
• Problem solving: melhoria contínua, porque problemas vão surgir ao longo de toda a implantação.

A segunda pergunta é como fazer, e aí entra o modelo de influência, com quatro alavancas. O quadro abaixo junta as duas metades, que a síntese do fim do episódio chamou de método estruturado: o quê de um lado, o como do outro.

Como fazer: as quatro alavancas de influência

1. Fazer sentido para as pessoas. O líder explica qual é o foco daquela transformação, o que ela traz para o negócio e o que traz para cada indivíduo. Nas palavras dele, “não é transformar por transformar”.

2. Desenvolver talentos e capacidades. Treinamento, capacitação ou uma consultoria dando suporte, porque “não adianta também eu implementar uma cultura, uma cultura de Lean, sem explicar, sem treinar as pessoas”.

3. Role modeling. O líder que fala em estar perto do processo produtivo e nunca vai ao campo perde o argumento. A equipe precisa ver coerência: “as pessoas veem que eu estou falando uma coisa e eu estou fazendo aquela coisa realmente no meu dia a dia”.

4. Mecanismos de reforço. Governança, KPIs e, no limite, “atrelar essa transformação ao bônus das pessoas”. É nesta alavanca que as ferramentas usadas no Lean Construction aparecem, e não antes. O tema conversa com o que o blog trata em liderança Lean.

Por que os princípios vêm antes das ferramentas

Muitos clientes querem começar no Lean Construction pela caixa de ferramentas, certos de que ela vai melhorar a produtividade. Brian dá um passo atrás, porque “não adianta eu aplicar somente a ferramenta por aplicar, que é o que acontece muitas vezes”. Uma ferramenta falha e a conclusão vira "o Lean não deu certo aqui".

Em todo projeto, há 10 anos, ele estabelece primeiro os cinco princípios: o que é valor para o cliente, qual é o fluxo de valor daquele empreendimento, como criar fluxo, como tornar o processo puxado e como garantir zero defeito. “Dado que esses princípios estão estabelecidos, aí sim eu vou entrar com as ferramentas”.

O segundo conceito é o que ele chama de efeito cebola. A transformação começa onde se agrega valor, que é a obra, e avança por camadas. Ao melhorar o processo construtivo, aparecem os problemas de suprimentos; dentro de suprimentos, os de engenharia; depois as áreas de apoio e o comercial.

Para a liderança no Lean Construction, a consequência é de escopo: o programa que nasce na obra não termina nela. Na transformação que Brian conduziu numa grande construtora, o mesmo trabalho chegou à área corporativa.

Em que ordem as ferramentas entram na obra

Com os princípios definidos, as ferramentas entram no Lean Construction em camadas. A primeira é o planejamento, com o Last Planner System, ou com o AWP quando a obra é de EPC. Depois vem o ritmo: o takt time entra onde há unidades construtivas repetitivas, para medir a obra com constância. Em seguida, os workshops de produtividade separam o que agrega e o que não agrega valor na alvenaria ou na estrutura.

Na sequência vem a logística de abastecimento, com o conceito cirurgião-enfermeiro: o cirurgião opera e o enfermeiro traz os instrumentos. No canteiro, “O pedreiro está lá fazendo o trabalho dele, colocando o bloco, porém, o que a gente vê muitas vezes é o pedreiro saindo para procurar o bloco, para fazer um trabalho que não deveria estar fazendo”. Carrinhos de abastecimento e um layout melhor atacam esse desperdício.

Júlio lembrou que essas ideias vieram da indústria automotiva e que, quando chegaram à construção civil no Brasil, há mais de dez anos, a resposta era que aquilo servia para montadora e que obra era diferente. O passo a passo de implantação está em como implementar o Lean Construction.

KPIs na obra: a pirâmide invertida

Medir é a quinta camada no Lean Construction, a gestão de desempenho: como se mede o que foi feito, como são os diálogos na frente de obra e no administrativo, e como os indicadores sobem até a alta direção. O defeito comum é a diretoria pedir uma informação e a obra produzir outra. Aí “a obra, em vez de estar ocupada em fazer obra, está preocupada em fazer KPI e responder para o diretor o que o diretor quer ver”.

No Lean Construction, a resposta é estruturar KPIs que façam sentido da diretoria até o campo, com a lógica da pirâmide invertida, “onde a liderança está trabalhando para a obra e não a obra trabalhando para a liderança”.

Ele dá um exemplo concreto do que o executivo ganha ao sair de trás da cadeira, ainda que uma vez por mês, e ir ao chão de obra. Lá ele vê o projeto chegar em papel à frente de serviço, já desatualizado, com a equipe executando a versão antiga quando um QR Code resolveria. É o Gemba walk aplicado ao canteiro.

Por que a digitalização entra por último

Digitalizar fica para o fim, e de propósito. “Está na moda hoje digitalizar muita coisa”, diz Brian, mas sem processo definido “não adianta eu ter um robô que está fazendo uma pintura se a tinta não chega para o robô”.

Há um segundo motivo, menos óbvio, que vale no Lean Construction e fora dele. Quando o processo não é ponta a ponta, digitaliza-se só um trecho dele, e esse trecho passa a andar muito mais rápido que o resto. O resultado é um gargalo novo, e não um processo melhor.

A mesma lógica vale para a Indústria 4.0. Ele descreve uma escada: estabilizar o processo com Lean, reduzir os desperdícios, começar a gerar dado, conectar os dados e só então entrar com 4.0. “não adianta eu querer pular o degrau”, e “tem gente querendo botar a carroça na frente dos bois”. Num projeto de S&OP numa siderúrgica, a ideia inicial era instalar um software de ponta a ponta; a ordem certa era entender vendas, programação da produção, logística e inventário primeiro. O tema é aprofundado em por onde começar a Indústria 4.0.

A cultura é o calcanhar de Aquiles

Perguntado sobre as maiores dificuldades da jornada, Brian conta que no começo focava no processo, na metodologia e no fluxo de valor. Com o tempo, percebeu que “essa é só a ponta do iceberg”: é a parte simples. O obstáculo real no Lean Construction, em todos os projetos, é a postura da liderança perante a transformação.

O exemplo é de um cliente do setor imobiliário em que o planejamento takt reduziu o cronograma da obra de 36 meses para 22. Ainda assim, por mais que se mostrem resultados, dados e fatos, “se a liderança não estiver disposta e comprometida com aquilo, não adianta”.

A virada que ele procura é o executivo tombar a pirâmide e ir para onde se agrega valor. “É o executivo entender que se eu tenho uma construtora, quem agrega valor é o meu pedreiro”. Ir ao Gemba e desenvolver pessoas fazem parte do cargo, e “essa mudança de mindset, para mim, é o calcanhar de Aquiles”.

Júlio, que aplica Kaizen há mais de 22 anos, reforçou o ponto: a ferramenta dá velocidade e resultado financeiro, mas sem transformação cultural o ganho não se sustenta. É o mesmo diagnóstico de por que implantações de Lean fracassam.

O presidente como patrocinador: o caso de uma grande construtora

A conquista que mais marcou Brian foi a transformação de uma construtora de grande porte, em que ele foi um dos responsáveis pelo projeto. O que fez a diferença no Lean Construction daquela empresa foi o patrocínio: o presidente da empresa liderou a mudança do começo ao fim, ia ao Gemba com ele, estudava o conceito e convenceu as demais lideranças.

O contraste é com o que ele vê com frequência: a diretoria “contratar um projeto e deixar para a consultoria fazer. Eu acho que não existe isso”. Para ele, “a consultoria está ali para ajudar, para apoiar, para dar o primeiro push”; quem conduz é a liderança.

O programa durou três anos e passou por países e culturas diferentes. Na África, em alguns projetos a lei local impedia a empresa de fornecer almoço aos funcionários. A pergunta virou outra: “como é que você fala de produtividade se a mão de obra não pode almoçar?” Nenhuma ferramenta Lean resolve isso; foi preciso desenhar soluções locais.

Mesmo assim, uma obra de metrô e uma hidrelétrica pedem adaptações diferentes sobre a mesma base, porque “a coluna vertebral daquele sistema de excelência, ele é único”. E ele avisa que “todas as vezes, sem exceção, que eu fui num cliente, o cliente falou, não, mas aqui é diferente”. Somando desde as primeiras obras, a jornada daquela construtora chegou a 12 anos, com um time de excelência operacional de até 120 pessoas.

O teste do escritório de melhoria contínua

Esse time grande não é detalhe. Brian conta que, quando visita uma empresa e conversa com o presidente ou o diretor, pergunta se ele conhece Lean. A resposta costuma ser que conhece tudo. A pergunta seguinte é se a empresa tem um escritório de melhoria contínua. Se não tem, a conclusão dele é que a direção não conhece Lean.

Ele também encontra clientes que acham que não faz sentido ter nenhum multiplicador interno, e lê isso como falta de apetite pela mudança. Quem quer montar essa estrutura encontra o caminho em como estruturar a área de melhoria contínua.

No Lean Construction, o horizonte também precisa ser realista. A filosofia, primeiro dos quatro P's, é de longo prazo, e “não adianta achar que vai implementar o Lean em três, quatro, cinco meses, que já vai estar voando”. Quem espera isso, diz ele, nem deveria começar.

O que desenvolver para liderar uma obra Lean

No fim, Júlio pediu dicas para quem quer seguir carreira na área. A lista de Brian serve também para quem vai conduzir a mudança no Lean Construction:

• Estudar a fundo: Lean não é caixa de ferramenta, são princípios; ele segue lendo pesquisas sobre o Last Planner feitas em vários países.
• Resiliência: saber tudo de processo não basta sem paciência para explicar e fazer sentido para as pessoas.
• Estar na obra: “Já fiz dezenas de workshops com pedreiro, com servente, com carpinteiro”.
• Conhecer processo: “o Lean é processo na veia”, de onde começa a onde termina e quem conversa com quem.
• Comunicar: “gostar de gente e comunicação”, da alta direção ao mestre de obras.

O terceiro item vem com uma história. Num workshop de assentamento de meio-fio, Brian viu duas pessoas carregando cada bloco e foi levantar um: eram 60 quilos. A primeira mudança foi no material, e não no método. O episódio fecha com a máxima atribuída a um presidente da Toyota: vá ver, pergunte por quê e demonstre respeito, sobretudo por quem está no chão de obra.

Ouça o episódio completo

A conversa completa entre Júlio Briales e Brian Miller está no episódio 23 do VoittoCast, no quadro Papo de Especialista. Também dá para ouvir no Spotify.