Matriz de habilidades: como montar, expor na linha e não criar um problema
Um líder de sistema de gestão mostra como monta o quadro de habilidades na produção, e a conversa encara o risco de deixá-lo à vista e o jeito de amarrá-lo ao perfil de cargo.
A matriz de habilidades é um quadro que cruza cada pessoa do setor com as tarefas do posto e mostra, de relance, o que cada uma já executa e o que está aprendendo. Serve para planejar treinamento, cobrir ausências e criar polivalência, e funciona melhor quando fica à vista de todos, inclusive na linha de produção. Expor tem um risco, e ele se controla amarrando o quadro ao perfil de cargo.
Essa leitura vem de uma conversa do VoittoCast com Adelson Gonçalves de Freitas, líder assessor em Sistema Integrado de Gestão na área de qualidade, com passagem por várias organizações como professor, analista e coordenador. Quem entrevista é Júlio Briales, especialista em excelência operacional, no quadro Papo de Especialista, e a síntese do fim é de Gabriel, head de produtos do Grupo Voitto.
O episódio trata de melhoria contínua dentro de sistemas de gestão, e o trecho sobre o quadro de habilidades é o mais raro dele: os dois discutem, sem suavizar, o que pode dar errado quando todo mundo vê o nível de todo mundo. Em volta disso vêm o PDCA, os indicadores e a liderança que sustenta o quadro.
O que é uma matriz de habilidades
No chão de fábrica, a matriz de habilidades também atende por matriz de versatilidade, e Adelson usa os dois nomes. É uma tabela: nas linhas, as pessoas do setor; nas colunas, as tarefas ou os modelos de produto que o setor executa; nas células, o nível de cada pessoa em cada tarefa.
O ponto de partida dele não é a pessoa, é o cargo. Ele conta que a empresa tem a descrição de cargo, ou perfil de competências, e que dali extrai as habilidades que cada função exige. A gestão por competências define o que o cargo pede; o quadro mostra quem já entrega isso e quem ainda está chegando lá.
A pergunta que leva o assunto para a conversa é de Júlio Briales: se a empresa usa alguma matriz para capturar os skills de cada colaborador. Adelson responde que sim, que é prática normal, e que o quadro serve para entender quais pessoas são especialistas em quais processos e o que cada uma pode pensar em ser algum dia.
Como montar a matriz de habilidades, do jeito do episódio
A descrição de Adelson é concreta o bastante para copiar. À esquerda, a foto da pessoa. À direita, uma coluna para cada habilidade, que no caso dele são os modelos de produto que a linha monta. Um montador experiente tem marcados os vários modelos que já monta; um colega na linha de baixo monta só um, mas aparece aprendendo outro modelo com o colega mais experiente.
Montar a matriz de habilidades nesse formato leva poucos passos:
- Partir do perfil de cargo. Listar as habilidades que a função exige, uma por coluna.
- Uma linha por pessoa, com foto. A foto faz o quadro ser lido de longe, no posto.
- Marcar dois estados, no mínimo: o que a pessoa já executa e o que está aprendendo, e com quem.
- Atualizar no ritmo do aprendizado. A coluna em aprendizado vira coluna executada quando a pessoa domina a tarefa.
- Expor onde o trabalho acontece. No setor e na linha, não só na sala administrativa.
O treinamento que faz a célula passar de aprendendo para executa é o do posto. Para estruturar essa parte, o guia de treinamento no posto de trabalho (OJT) mostra como registrar cada etapa e guardar a evidência de quem foi treinado em quê.
Para que serve: polivalência, não controle
O objetivo que Adelson dá ao quadro é desenvolvimento. A empresa vai monitorando e fazendo o pessoal querer aprender as outras tarefas, para que nenhum montador execute só as suas, mas “tenha múltiplas formas de fazer”.
Polivalência resolve três problemas do dia a dia de uma linha: a falta de uma pessoa não para o posto, o gargalo de conhecimento numa só cabeça diminui e a liderança sabe quem pode cobrir quem sem precisar perguntar. A matriz de habilidades é o instrumento que torna essa conta visível.
Também é a matéria-prima de outras conversas de gestão. O mesmo perfil de competências alimenta a avaliação de competências e, no caso dele, uma reunião de feedback de desempenho com cada colaborador, que algumas organizações fazem todo mês e outras a cada semestre.
Expor a matriz de habilidades na linha de produção
Júlio Briales faz a pergunta que interessa a quem vai implantar: o quadro fica exposto para todos verem, a ponto de cada um saber o próprio nível e o do par? E fica na linha de produção ou só nas áreas administrativas?
A resposta de Adelson é curta: na empresa dele, os quadros são “colocados em linhas de produção também”. Lá, a matriz de habilidades é um quadro de gestão à vista como qualquer outro, no lugar onde o trabalho acontece.
É essa escolha que divide opiniões. Guardar o quadro na gaveta do supervisor evita constrangimento, mas tira dele o efeito que justifica o esforço de montar: mostrar a cada pessoa onde ela está e para onde pode ir.
O risco de deixar a matriz de habilidades à vista
O alerta vem do próprio entrevistador, que defende a transparência. Ele lembra que “em algumas empresas e em alguns países isso é um problema”. O relato que ele traz é de colaboradores que processaram a empresa por equiparação salarial, com o argumento de que já tinham muito mais habilidades do que um colega que ganhava mais.
O que a comparação esconde, segundo Júlio, é que às vezes o colega ganha mais por causa do tempo de casa, e quem olha o quadro não relaciona uma coisa com a outra. A conclusão dele é de cautela: “você tem que ter muita sensibilidade”.
O episódio não entra em regra trabalhista, e este texto também não. O que fica como orientação prática é tratar a exposição da matriz de habilidades como decisão que passa pelo RH e pelo jurídico da empresa antes de ir para a parede, e desenhar o quadro de um jeito que não convide à comparação errada. É disso que trata a resposta de Adelson, duas seções abaixo.
Por que expor compensa, mesmo assim
Logo depois do alerta, Júlio deixa claro de que lado está: “Essa é a minha briga também”. Para ele, “você tem que ter gestão visual, você tem que ser transparente”, e dá dois motivos.
O primeiro é incentivo. Quem está com baixa qualificação vê que o resto do time está ganhando qualificação e percebe que está ficando para trás. O quadro faz essa conversa sem que o supervisor precise começá-la.
O segundo é justificativa. Quando alguém é promovido e outro não, o quadro mostra o motivo: a pessoa não está no nível de quem subiu. “É transparente para todos”. Some, nas palavras dele, aquele ciuminho de quem não entende por que não foi promovido.
Amarrar a matriz de habilidades ao cargo, não à pessoa
A resposta de Adelson ao risco é a parte mais útil do episódio para quem vai implantar. Como a matriz sai do perfil de cargo, ela compara pessoas dentro do mesmo cargo, e deixa explícito que cargos diferentes têm escopos diferentes. O exemplo dele é o auxiliar e o montador: “Esse auxiliar não faz todos os processos que o montador vai executar”.
A diferença está escrita no próprio perfil, e por isso ninguém lê a coluna vazia do auxiliar como injustiça. Ao mesmo tempo, o quadro faz uma proposta: que o auxiliar se aperfeiçoe para chegar ao nível do montador e busque a oportunidade de “uma possível efetivação de montador”.
Com isso, a matriz de habilidades deixa de ser ranking e vira mapa de caminho. Quem está atrás não é exposto; é informado de como avançar. Para quem pensa a própria trajetória, a lógica é a mesma de um plano de carreira, só que desenhada no posto.
Gabriel, na síntese do episódio, acrescenta a condição que faz o desenho funcionar: implantar sem gerar desconforto no time exige “explicar o porquê daquilo, o porquê daquela matriz”. Quadro que aparece na parede sem explicação vira desconfiança, por melhor que seja o formato.
Onde a matriz entra nos indicadores do sistema de gestão
Perguntado sobre os indicadores que mostram se as metas estão sendo alcançadas, Adelson começa pelo mapa estratégico, não pela lista. Ele organiza os objetivos em quatro tópicos, as perspectivas do Balanced Scorecard, e dá indicadores para cada uma.
| Perspectiva | Indicadores citados no episódio |
|---|---|
| Financeira | Rentabilidade e lucratividade |
| Clientes e mercado | Faturamento, meta de faturamento atingida e satisfação do cliente |
| Processos internos | Melhoria contínua, sistema de gestão e custos |
| Aprendizado e crescimento | Engajamento dos colaboradores |
A última perspectiva é a que ele chama de base: “aprendizado e crescimento, que é a nossa base dentro da organização”. Sem pessoas, diz, não se chega ao resultado esperado nas outras três.
É nessa base que a matriz de habilidades trabalha. Foi ali, aliás, que a conversa chegou ao tema: ao ouvir falar em aprendizado, Júlio perguntou se a empresa usava a matriz. O mapa estratégico diz o que medir; o quadro na linha mostra, pessoa a pessoa, se a perspectiva de aprendizado está andando.
A liderança que sustenta o quadro
Nenhum quadro se mantém atualizado sem um líder que o use. Adelson descreve o engajamento da liderança como um efeito cascata: o líder estratégico define as diretrizes, o tático as desdobra, e o operacional é “aquela parte fundamental lá embaixo no Gemba”, onde as coisas acontecem.
Ele lembra que a ISO 9001 traz forte o requisito número 5, sobre o engajamento da liderança, e que a revisão anterior apoiava muito no representante da direção. Agora, diz, a norma está fundamentada na liderança dentro do sistema de gestão. Os requisitos da ISO 9001 detalham essa cláusula.
Júlio acrescenta a posição de quem está no meio, entre a operação e a alta direção: “ele fica lá naquele efeito sanduíche”. Se esse líder não estiver bem calibrado com as informações, a melhoria contínua não anda, e a matriz de habilidades vira cartaz desatualizado.
PDCA: o erro de produzir e correr atrás
Sobre as ferramentas que ligam a melhoria contínua ao sistema de gestão, a resposta de Adelson começa pela mais básica. Sobre o PDCA, ele diz: “Ele é tão simples de entender, mas ele é difícil de aplicar na prática”.
O erro que ele vê com frequência tem nome: muitas empresas aplicam o ciclo como “produz, depois corre atrás”. A correção é pôr o maior tempo no planejamento. Feito assim, o ciclo PDCA vira a roda que gira dentro da melhoria contínua.
A partir dele entram as outras: o diagrama de Ishikawa, as ferramentas Lean, um dia dedicado ao Kaizen para processos específicos e a reunião diária de Gemba. A implantação de uma matriz de habilidades também cabe no ciclo: planejar o perfil de cargo antes de pendurar qualquer coisa na parede é o P bem feito.
Sugestões, feedback e boa prática que circula
A empresa atual de Adelson não tinha grupo de melhoria até o ano anterior à gravação. O que implantaram é simples: papéis em lugares estratégicos, onde o operacional registra a sugestão, e um grupo que analisa e devolve as melhorias que vão acontecer. A priorização usa uma pontuação que compara o benefício com o investimento, e o efeito, diz ele, é que “quem trabalha junto vê essa melhoria e cada vez quer atingir melhor”.
Na conversa aparece também a ressalva sobre premiar ideias: o prêmio precisa ser bem desenhado para que ninguém passe a dar ideia só se ganhar alguma coisa. O guia do programa de sugestões trata desse desenho. Gabriel completa com a condição que mais pesa: dar retorno a cada sugestão, dizendo o que faz sentido, o que entra no curto prazo pela relação entre esforço e impacto e o que vai esperar.
Júlio traz um último exemplo, de uma multinacional em que trabalhou, no corporativo na Suíça: compartilhar as melhores práticas do ano com as outras unidades e países era meta, e era obrigatório. A razão cabe numa frase dele: “não tem que ficar inventando a roda”. É o princípio do Yokoten, e vale para o formato da matriz de habilidades que deu certo num setor e pode ir para o vizinho.
Liderar quem tem mais estrada
O maior desafio que Adelson relata é pessoal: sempre foi muito jovem num cargo estratégico, e praticamente todos os liderados são muito mais velhos que ele. A postura que adotou foi não chegar como o mais jovem dando ordem, e sim trazer o time junto até um denominador comum.
Júlio, que passou pelo mesmo, resume o que dá errado: “Se você vai fazer as coisas com soberba, já não é um negócio que vai dar certo”. Quando o colaborador é tratado como parceiro, as portas se abrem para a comunicação, e é essa comunicação que faz a matriz de habilidades ser aceita na linha.
As dicas de carreira do convidado fecham o episódio: persistência diante do obstáculo, metas de curto, médio e longo prazo e especialização em algo, indo a fundo. Júlio soma os 3D, de uma reportagem que leu sobre pessoas bem-sucedidas: determinação, desejo e disciplina.
Ouça o episódio completo
A conversa completa com Adelson Gonçalves de Freitas está no episódio 92 do VoittoCast, no quadro Papo de Especialista, com Júlio Briales. Também dá para ouvir no Spotify.
Para ver como o treinamento que alimenta o quadro funciona numa referência do setor, vale ler também como é o treinamento na Toyota, outro episódio da série.
