Treinamento na Toyota: do dojo ao CCQ, a trilha que forma o operador e o líder
Um Regional Master Trainer que passou 15 anos na Toyota do Brasil descreve a sequência de formação: dojo, TJI, corte de 80%, Shop Skill Training e o CCQ que forma um líder a cada seis meses.
O treinamento na Toyota é uma trilha, e não um curso de integração. O operador passa dois dias com o RH, cinco dias no dojo da sua área, seis meses rodando um PDCA dentro de um círculo de melhoria e, depois de um ano de linha, volta ao centro de treinamento para rever tudo com outro foco. Do dojo à avaliação dos líderes, a régua de aprovação é a mesma: 80% de aproveitamento.
O relato é de Leandro Ribeiro, em conversa do VoittoCast no quadro Cultura de Excelência, conduzida por Sammy Obara. Leandro trabalhou 15 anos na Toyota do Brasil, hoje é consultor Lean na Honsha e foi apresentado como Regional Master Trainer certificado pela Toyota Motor Corporation, a função de quem forma e certifica os treinadores da empresa.
O que torna o desenho interessante para outras empresas não é a quantidade de horas de sala. É a ordem das etapas, quem ensina cada uma e o fato de a melhoria contínua entrar na trilha como ferramenta de formação, e não como projeto à parte.
Como funciona o treinamento na Toyota, do primeiro dia em diante
O treinamento na Toyota começa no RH, antes de qualquer contato com a linha. São dois dias de instrução, com os primeiros contatos com o TPS e com segurança. Na conversa, o TPS aparece só de passagem; quem quiser a base completa encontra no Sistema Toyota de Produção.
Depois vem o dojo, que é o centro de treinamento da área. Leandro conta que cada área tem seu dojo específico, com cerca de cinco dias em que o colaborador recebe as habilidades fundamentais para trabalhar no processo. Só então ele chega à linha.
Já na linha, o colaborador entra num círculo de controle da qualidade e passa seis meses sendo desenvolvido nele. Leandro resume a etapa assim: “Em seis meses eles rodam o PDCA”. Quem for promovido a líder de equipe, group leader ou supervisor recebe os treinamentos globais da empresa, cada um com a sua duração, alguns de dois dias, outros de um dia e meio.
A palavra que ele usa para definir o conjunto é “É sempre progressiva”. O treinamento na Toyota não para depois da integração. Cada promoção abre um novo ciclo de formação, e cada ciclo pressupõe o anterior.
O dojo: cinco dias de habilidade fundamental
No dojo, primeira parada técnica do treinamento na Toyota, os cinco dias ficam em sala, mas o conteúdo é de chão de fábrica: segurança, qualidade, produtividade, custo, RH e as habilidades básicas que a pessoa precisa ter para trabalhar no processo. Numa área de montagem de veículos, o exemplo dele é concreto: apertar um parafuso, checar um veículo, montar um vidro.
O dojo tem uma segunda função, que raramente aparece em descrição de cargo. Enquanto ensina, o treinador observa em “qual item esse colaborador se destacou mais”. E a pessoa vai “Justamente para essa área que ele se destacou mais”: quem tem mais jeito para apertar parafuso vai para a colocação de portas, quem se sai melhor na checagem vai para a área de checagem.
Na prática, a alocação deixa de ser preenchimento de vaga e passa a ser resultado de cinco dias de observação estruturada. No treinamento na Toyota, quem ensina é também quem decide onde cada pessoa rende mais.
TJI: o líder ensina a norma, em vez de entregar o papel
O Toyota Job Instruction, ou TJI, é a ferramenta que os líderes usam “Justamente para ensinar seus colaboradores novatos”. “E o foco desse ensinamento é a norma operacional”, que em outras empresas costuma ser chamada de procedimento operacional padrão.
O ganho declarado do TJI no treinamento na Toyota é de tempo. Com o método, segundo Leandro, “a gente consegue deixar o colaborador trabalhando sozinho no processo muito mais rápido”. O documento continua existindo, mas quem ensina é o líder, de forma simples e objetiva, e o indicador que importa é quanto tempo a pessoa leva até a autonomia.
O método tem parentesco conhecido com o Job Instruction do programa americano Training Within Industry, descrito no glossário do Lean Enterprise Institute. Outra conversa do VoittoCast ataca o mesmo problema por outro caminho, com o trabalho padronizado em vídeo.
Por que o corte é 80% de aproveitamento
Todo treinamento na Toyota é avaliado, e Leandro faz questão de dizer que “E o critério de lá é bem rigoroso”. A régua é 80% de aproveitamento, do dojo à avaliação dos líderes.
A justificativa é de qualidade, não de pedagogia: “se a pessoa não tiver 80% de aproveitamento, como eu vou saber se realmente ela sabe fazer atividade ou não?”. O raciocínio termina no cliente: não dá para mandar um carro ruim para quem comprou.
Bárbara, head de conteúdos e inovações da Voitto, que traz os destaques no fim do episódio, colocou o número em perspectiva: “Às vezes a gente fica vendo um curso na faculdade que é 60, 70 e já se sente desafiado”. Para quem quer medir o próprio programa, a avaliação de treinamento é o ponto de partida.
SST: o mesmo conteúdo, depois de um ano de linha
O dojo não é visita única. Há reciclagens, e a principal delas tem nome: Shop Skill Training, o SST. “O Shop Skill Training é um upgrade do Dojo”, diz Leandro, e ele só vem depois que o colaborador completa um ano na linha.
A lógica está no diálogo que ele reproduz com o operador que volta: você lembra da habilidade fundamental que eu passei? “Agora você vai entender”. A pessoa já praticou, e por isso, nas palavras dele, “agora fica muito mais fácil”.
O foco também muda. No SST, o treinamento na Toyota trabalha “Não só nas habilidades fundamentais, mas na disciplina”. O mesmo conteúdo é posicionado duas vezes na linha do tempo, com objetivos diferentes: na entrada, para a pessoa conseguir trabalhar; com um ano de prática, para ela entender por que o padrão é como é.
O CCQ como escola de liderança
O círculo de controle da qualidade é a ferramenta de que Leandro mais gosta, e ele começa desfazendo um equívoco. Muitas pessoas pensam que é “somente voltada para a qualidade, mas mentira, viu?” O alvo é a qualidade no processo, “ou seja, melhorar a qualidade, melhorar o ambiente de trabalho”.
O formato é simples: “tem um líder e tem uma equipe de 10 colaboradores”, que formam um círculo e “têm que entregar um trabalho a cada seis meses”. E ninguém faz a melhoria por eles: “São os próprios colaboradores que fazem toda essa melhoria”.
O detalhe que transforma o círculo em parte do treinamento na Toyota é quem conduz. Em cada ciclo, um colaborador é escolhido para liderar o grupo, com o team leader dando suporte. A frase dele resume o mecanismo: “a cada seis meses, eu formo mais um líder”.
O que se desenvolve não é só técnica. “Desenvolve desde a forma de falar, a forma de identificar as melhorias, colher dados”, diz ele, lembrando que muitos chegam “e não sabem nem onde colher os dados”. No fim, o trabalho é apresentado a uma banca, e há competição.
Do tema ao dado: brainstorm, FMDS e estratificação
No treinamento na Toyota, o tema do círculo não vem de cima. No início do ciclo, o grupo se reúne e pergunta: “pessoal, o que que tá apertando o nosso calo?” Leandro diz que os colaboradores são muito sensatos nessa escolha: uns atacam um equipamento que causa desconforto, outros querem “eliminar esse amassado que está saindo aqui”.
A intuição escolhe o tema, mas não define o alvo. Quando Sammy Obara pergunta se basta achar, a resposta é seca: “É baseado em dados e fatos”. O grupo consulta os KPIs no FMDS, vê a porcentagem de defeito e a causa, e “eles pegam esses dados e vão estratificando”, no mesmo sentido da estratificação das ferramentas da qualidade.
O FMDS, Floor Management Development System, cabe numa linha dele: “o FMDS é o gerenciamento de chão de fábrica”. São quadros de segurança, qualidade, produtividade, custo e RH com os indicadores da área, num modelo de gestão à vista. Os quadros, conta ele, “Agora estão sendo substituídos por telas”, em Power BI.
Quem valida a ideia e quem paga o kaizen
Escolhido o tema, o grupo apresenta ao group leader, o encarregado, e “o encarregado vê se realmente, tá interessante ou não”. Só depois a equipe começa a trabalhar. Nas palavras dele, “mas é validado sim”.
Acima do círculo há uma estrutura de apoio: líder de equipe, group leader, supervisor e coordenadores, todos ajudando os operadores a desenvolver o trabalho. E o apoio não é só conversa. Leandro diz que essa estrutura dá ajuda verbal e também verba para executar os kaizens, porque são os próprios colaboradores que os fazem.
É o ponto que separa programa de formação de vitrine. Sem dinheiro liberado para a melhoria que a operação propõe, o círculo vira reunião, e o treinamento na Toyota perderia a etapa em que o colaborador aplica o ciclo PDCA de verdade.
CCQ, TBP e sugestão: três caminhos para melhorar
O círculo não é o único canal. Existe o programa de sugestões, em que o colaborador não precisa estar num grupo, e existe o Toyota Business Practices, o TBP, que também é um PDCA. A diferença, explica Leandro, é que “o Toyota Business Practices eu consigo fazer sozinho e o CCQ tem uma equipe”.
| Canal | Quem faz | Como é reconhecido |
|---|---|---|
| Programa de sugestões | qualquer colaborador, sem grupo | sugestão classificada de D até A, com bônus ou valor em dinheiro |
| TBP | o colaborador sozinho, num PDCA | bônus ou valor em dinheiro, como na sugestão |
| CCQ | o círculo, com um líder rotativo | competições no Brasil, no Mercosul e, para o campeão, no Japão |
No programa de sugestões, diz ele, “Tem sugestões de D até A”, e o prêmio acompanha a avaliação. No CCQ, as competições se sucedem: “Tem no Brasil, e depois tem Mercosul, e depois o campeão vai para o Japão”.
Respondendo a uma pergunta do público, Leandro diz que o PDCA que o colaborador novo roda atinge indicadores da chefia e “pode ser atrelado ao PLR também”, principalmente quando é trabalho de segurança ou de qualidade. A ligação com a participação nos lucros e resultados fecha o circuito entre aprender, melhorar e ganhar.
Quem treina o treinador: o caminho até Master Trainer
A trilha só funciona se o treinador for bom, e o treinamento na Toyota trata a formação dele com o mesmo rigor. Na apresentação, Sammy Obara disse que só há dois Regional Master Trainers na América Latina; Leandro fala em dois no Brasil, responsáveis por formar e certificar treinadores no Brasil, na Argentina e na Venezuela.
O caminho que ele descreve tem seis passos. Primeiro, uma avaliação de todos os treinadores. Quem passa vai ao Japão e recebe o treinamento do Global Master Trainer, “é um treinamento que demorou um mês no Japão”. De volta, vem o OJD, On the Job Development, em que ele treina e certifica novos treinadores.
Então o instrutor japonês vem ao Brasil verificar se ele está apto. “Se eu estou apto, ele faz uma pré-certificação, ainda não estou certificado”. Segue-se mais um ano formando treinadores, até a reavaliação que, se aprovada, dá a certificação. O comentário dele: “então é bem rigoroso”.
O maior desafio, diz Leandro, é que o estudo não termina. Cada equipamento novo exige estudo a fundo antes de ser ensinado, e “Toda vez que chega uma atividade nova dentro da Toyota, você tem que estudar também”. A regra que ele tira disso: “O treinador, ele não pode parar de estudar”.
O que outras empresas podem levar do treinamento na Toyota
A primeira lição é a ordem. Ensinar o fundamental antes da linha e voltar ao mesmo conteúdo depois de um ano de prática custa pouco e muda o que a pessoa entende. O treinamento na Toyota não repete aula: reposiciona a aula.
A segunda é dar a melhoria contínua como tarefa de formação. Um círculo que troca de líder a cada ciclo produz gente que já conduziu um projeto do começo ao fim antes de qualquer promoção. É a metade técnica do sistema cuja metade de RH aparece em recrutamento na Toyota, outra conversa do mesmo quadro.
A terceira é de liderança, e foi a mensagem final do episódio: “Não adianta nada a gente cobrar resultados”. “Eu tenho que trabalhar minha equipe para que ela gere resultados”. Para quem quer chegar a formar gente, o conselho dele é direto: “Façam os treinamentos Lean. Façam realmente a prática”.
Ouça o episódio completo
A conversa completa está no episódio 68 do VoittoCast, no quadro Cultura de Excelência, com Sammy Obara entrevistando Leandro Ribeiro e os destaques trazidos por Bárbara, da Voitto.
Para levar a trilha para a sua operação, comece pelo papel do líder como instrutor: é ele quem sustenta o dojo, o TJI e o círculo, e é por ele que o treinamento na Toyota chega ao posto de trabalho.
