Matriz RACI: o que é, como fazer e exemplo preenchido

Você já viu um projeto parar num momento em que ninguém sabia dizer quem devia ter decidido? A matriz RACI existe para esse momento chegar antes, no papel: uma tabela que diz, atividade por atividade, quem faz, quem responde, quem opina e quem só precisa saber.

O desenho parece simples demais para dar trabalho, e é justamente por isso que tanta equipe preenche a grade no kickoff e nunca mais olha para ela. O valor aparece quando a tabela obriga uma conversa desconfortável: duas áreas querendo a mesma decisão, ou nenhuma querendo.

Aqui você vai ver o significado de cada letra, a diferença entre executar e responder, a regra de um único A por linha, a montagem passo a passo e a fórmula de Excel que confere a regra sozinha. O exemplo é a P08 da Rede Vitalfarma, caso ilustrativo do Kit de Ferramentas para Gestão de Projetos, com nove atividades e seis papéis.

A base conceitual vem do capítulo 21 do Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt, livro que escrevi como Master Black Belt, onde a RACI aparece logo depois da matriz GUT. O livro e a planilha do kit discordam em dois detalhes, e eu mostro os dois no caminho.

O que é matriz RACI

Matriz RACI é uma tabela que cruza as atividades de um projeto com as pessoas ou áreas envolvidas. Em cada cruzamento vai uma de quatro letras: R para quem executa, A para quem responde pelo resultado e decide, C para quem é consultado antes e I para quem é informado depois.

Também é chamada de matriz de responsabilidade, matriz de responsabilidades ou matriz de atribuição de responsabilidades. No capítulo 21, Ferramentas de Planejamento e Definição, seção 21.4 (p. 187), o Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt a define assim: “A Matriz RACI é uma ferramenta usada para definir claramente as autoridades e responsabilidades de cada membro de uma equipe em relação a determinadas atividades ou tarefas.”

As linhas costumam ser entregas ou atividades, no nível em que alguém consegue dizer se ficou pronto. As colunas são papéis, e papel pode ser uma pessoa, uma área, um comitê ou um fornecedor. O que importa é que cada coluna tenha um nome que todo mundo reconheça na reunião.

A matriz RACI não substitui o cronograma nem o escopo. Ela pressupõe que você já sabe o que precisa ser feito, de preferência a partir do escopo do projeto, e resolve outra pergunta: quem fica com cada pedaço. Por isso ela nasce no planejamento, depois do termo de abertura e antes da execução pesada. A atribuição de papéis é tratada no PMBOK, do Project Management Institute dentro do planejamento de recursos, e a regra de um único responsável por entrega vem de lá.

O que significa a sigla RACI: os quatro papéis

A sigla junta a primeira letra de quatro papéis. Em inglês são Responsible, Accountable, Consulted e Informed. Em português as traduções variam, e a mais comum é Responsável, Aprovador, Consultado e Informado. A tabela abaixo resume o que cada letra quer dizer na prática.

R, quem executa. Segundo o livro, o responsável tem a responsabilidade de realizar determinada atividade e alcançar os resultados esperados, e pode ser um profissional ou um grupo. É a mão na massa. Várias colunas podem ter R na mesma linha quando o trabalho é dividido.

A, quem responde. Na p. 187, o livro diz que essa pessoa ou grupo “tem a autoridade para tomar decisões e fornecer recursos, como tempo, pessoas ou recursos financeiros”, e que também responde por autorizar mudanças no escopo ou nos objetivos da tarefa. Se a atividade der errado, é essa pessoa que presta contas.

C, quem é ouvido antes. Os consultados precisam ser acessados antes que as decisões sejam tomadas, porque trazem opinião ou informação que a decisão exige. A comunicação com eles tem duas vias: alguém pergunta, eles respondem, e a resposta muda alguma coisa.

I, quem é avisado depois. Os informados não têm responsabilidade nem autoridade sobre a tarefa, mas precisam acompanhar o andamento para seguir com o próprio trabalho. A comunicação é de mão única. Um I bem marcado evita a reunião em que vinte pessoas assistem a uma decisão que só três tomam.

Diferença entre Responsible e Accountable

É a dúvida mais frequente sobre a ferramenta, e a tradução piora a confusão, porque as duas palavras em inglês viram algo parecido com responsável em português. A diferença é entre fazer e responder. O R executa. O A responde pelo resultado, decide quando há impasse e aprova a entrega.

Um jeito prático de separar: pergunte quem vai ser cobrado se a entrega atrasar ou vier errada. Essa pessoa é o A. Depois pergunte quem vai abrir o arquivo, escrever o código ou visitar a loja. Essa é o R. Em atividades pequenas as duas respostas podem ser a mesma pessoa, e a matriz aceita R e A na mesma célula quando isso for verdade.

O A também não precisa ser o chefe de todo mundo. No caso do kit, que aparece no fim deste artigo, o PMO responde pela maior parte das atividades técnicas enquanto o fornecedor executa. Mas o treinamento das equipes de loja fica com os gerentes de loja como A, porque são eles que vão viver com o resultado.

A confusão tem custo. Quando o R acha que também decide, ele muda escopo sem avisar ninguém. Quando o A acha que também executa, vira gargalo e passa a revisar cada detalhe. Separar as duas letras deixa explícito onde termina a delegação e onde começa a prestação de contas.

A letra A tem mais de um nome, até dentro do livro

Duas explicações de RACI costumam traduzir o A de jeitos diferentes, e isso acontece até no mesmo livro. No Guia Prático Lean Seis Sigma Black Belt, seção 21.4, a letra aparece com três nomes em duas páginas.

• Na definição dos papéis (p. 187), o A é o Apropriado, quem tem autoridade para decidir, fornecer recursos e autorizar mudanças no escopo.
• Na legenda da Figura 21.4 (p. 189), a letra vira aprovador.
• No exemplo de desenvolvimento de software da mesma página, o A da tarefa de interface é o Apoiador, atribuído à equipe de desenvolvimento.

O que conta é o papel, e o papel descrito na p. 187 é o mesmo que a planilha do kit chama de Accountable, com a legenda A = responde. Aprovador é a tradução mais usada no mercado e descreve bem esse papel. Já Apoiador descreve outra coisa, mais próxima de quem ajuda a executar.

Minha recomendação é escolher um nome, escrever a definição no rodapé da sua matriz e usar sempre o mesmo. A planilha do kit faz isso no rodapé da folha. Quando cada área traduz a letra do seu jeito, a tabela parece preenchida e ninguém concorda sobre o que ela diz.

Para que serve a matriz RACI

A função central é tirar a responsabilidade do campo da suposição. Em projeto com várias áreas, cada uma costuma achar que a decisão difícil é da outra. A tabela registra a combinação antes do conflito, quando ainda é barato discutir.

O livro lista os benefícios de classificar os envolvidos dessa forma:

• alinhamento do time sobre as atividades a executar;
• definição das responsabilidades de cada envolvido;
• antecipação e prevenção de problemas;
• atualização dos profissionais sobre o progresso das atividades;
• mais facilidade na tomada de decisões;
• visualização do tempo necessário para executar as tarefas;
• otimização de resultados.

Na prática, vejo três usos que pagam o esforço. O primeiro é o kickoff, quando a matriz vira pauta da reunião de kick-off e cada área confirma em voz alta o que assumiu. O segundo é a entrada de gente nova, que descobre em cinco minutos com quem falar. O terceiro é o conflito: diante de uma decisão travada, a primeira pergunta passa a ser quem é o A daquela linha.

Ela também melhora a tomada de decisão por um motivo menos óbvio: o C e o I cortam reunião. Quem é só informado recebe um resumo e deixa de ocupar a sala, e quem é consultado sabe que a opinião dele entra antes da decisão, e não depois.

A regra de um único A por atividade

A instrução mais importante da planilha do kit cabe numa linha: toda atividade precisa de exatamente um A. Nem zero, nem dois. O guia do kit aponta como erro comum deixar uma atividade sem nenhum Accountable, ou com mais de um, o que dilui a decisão.

Com zero A, ninguém responde. A atividade anda no embalo enquanto não houver impasse e perde o gás no primeiro desacordo, porque ninguém tem autoridade para escolher. Com dois A, cada um espera o outro, ou cada um decide uma coisa, e o R recebe ordens opostas na mesma semana.

O R não tem essa trava. A terceira instrução da folha diz que o R pode se repetir em mais de um papel na mesma linha, e a quarta pede revisão de toda atividade sem nenhum R, porque ela não tem quem execute.

Aqui o livro e o kit se separam. Na Figura 21.4 do livro, que monta uma RACI de conteúdo com quatro tarefas, duas linhas não têm A: o mapeamento de palavras-chave e a divulgação nas redes sociais. O livro ilustra os papéis sem impor a regra. A regra do A único é da planilha do kit, e é a que eu recomendo para qualquer projeto em que a decisão tenha dono.

Se a regra parecer rígida demais para o seu caso, olhe primeiro para a linha. Uma atividade que parece exigir dois A quase sempre são duas atividades coladas. Separe em duas linhas, uma para cada decisão, e cada uma ganha o seu A.

Quando usar a matriz RACI

Sempre que mais de uma área toca a mesma entrega, a tabela já compensa. Alguns momentos pedem a ferramenta com mais força.

• Início de projeto, logo depois do termo de abertura, quando os papéis ainda estão sendo negociados.
• Projetos com fornecedor externo, em que a fronteira entre o que o contratado executa e o que o cliente aprova define prazo e custo.
• Mudança de estrutura, como fusão de áreas ou troca de liderança, quando o organograma novo ainda não diz quem decide o quê.
• Processos recorrentes com retrabalho, em que a mesma pendência volta porque ninguém sabe quem devia ter aprovado.
• Mapeamento de stakeholders, como passo seguinte do mapa de stakeholders: o mapa diz quem importa, a matriz RACI diz o que cada um faz.

E em projeto pequeno? O guia do kit trata isso como uma das adaptações possíveis: a tabela pode ter menos papéis e menos linhas, mas a regra do A único continua valendo. Três pessoas e seis atividades cabem num quadro branco, e a conversa sobre quem decide é a mesma.

Como fazer uma matriz RACI em seis passos

1. Liste as atividades ou entregas. Use verbos e um nível de detalhe em que dê para dizer se ficou pronto. Dez a vinte linhas costumam bastar para um projeto médio.
2. Liste os papéis. Prefira papéis a nomes de pessoas, porque gente sai do projeto e o papel fica. Inclua fornecedores e comitês que decidem alguma coisa.
3. Marque o A de cada linha primeiro. É a decisão mais difícil e a que mais gera discussão. Resolva uma linha por vez até cada uma ter exatamente um.
4. Marque os R. Quem executa de fato, não quem supervisiona. Se ninguém executa, a linha está mal definida ou falta gente no projeto.
5. Marque C e I com parcimônia. Cada C é uma conversa a mais antes da decisão. Pergunte se a opinião daquela área muda alguma coisa; se não muda, ela é I ou fica em branco.
6. Valide com os envolvidos e publique. Uma matriz feita pelo gerente sozinho é uma hipótese. Ela vira acordo quando cada coluna confirma o que recebeu.

Depois de pronta, leia a matriz RACI nas duas direções. Na horizontal, confira se cada linha tem um A e pelo menos um R. Na vertical, olhe a carga de cada coluna: um papel com A em quase tudo pode virar gargalo, e um papel só com I talvez nem precise estar na tabela.

Guarde a matriz RACI junto com os documentos de gerenciamento do projeto e revise quando entrar ou sair alguém importante. O gerente de projeto costuma ser o dono da tabela, mas não precisa ser o A de todas as linhas.

Antes de publicar, passe por uma revisão rápida. Cada pergunta abaixo cabe em um minuto e evita a maior parte dos problemas que aparecem depois:

• Toda linha tem exatamente um A e pelo menos um R?
• Algum papel acumula A em mais da metade das linhas?
• Alguma coluna só tem I e poderia sair da tabela?
• Cada C muda de fato alguma decisão, ou é cortesia?
• Os nomes das colunas batem com os papéis que o time usa no dia a dia?
• A legenda das letras está escrita no rodapé?

Matriz RACI no Excel: a fórmula que confere o A

Para a matriz RACI, uma planilha simples resolve bem. Atividades na coluna A, papéis nas colunas seguintes e duas colunas de controle no fim. A primeira conta quantos A existem na linha. Com os papéis de B a G, na linha 13, a fórmula em português é:

=CONT.SE(B13:G13;"A")

Em inglês, a mesma função se chama COUNTIF. A segunda coluna de controle transforma a contagem em aviso, com um SE que devolve OK quando o resultado é 1 e uma mensagem de erro nos outros casos. A planilha do kit separa três situações: sem Accountable, com mais de um e OK.

Por isso o modelo em branco já abre com as nove linhas acusando falta de Accountable. A gente deixou assim de propósito, e acho esse o detalhe mais bacana da folha: a mensagem só some quando alguém assume a decisão. Uma formatação condicional que pinta de vermelho a célula de verificação diferente de OK ajuda a enxergar o problema de longe.

Duas proteções extras valem o minuto que custam. Uma validação de dados que só aceita R, A, C, I ou vazio nas colunas de papel evita letras soltas e espaços. E um CONT.SE por coluna, no rodapé, mostra quantos A cada papel acumula, que é a leitura vertical do passo anterior.

RACI, GUT e 5W2H: como as três se encaixam

No livro, a matriz RACI aparece como continuação da matriz GUT. Depois de pontuar gravidade, urgência e tendência e ordenar os problemas, o texto pede um plano de ação com responsáveis e prazos, e diz que a determinação de responsáveis pode ser estabelecida por meio da matriz RACI.

A sequência faz sentido. A GUT responde o que atacar primeiro. O 5W2H detalha cada ação, e uma das perguntas dele é justamente quem. A matriz RACI abre esse quem em quatro camadas, porque numa ação real a mão que executa quase nunca é a mesma que assina.

Se o seu plano de ação tem uma coluna Responsável com três nomes separados por barra, é sinal de que ele está pedindo uma matriz RACI. Transforme a coluna em quatro, uma por letra, e a discussão sobre de quem é a decisão acontece na montagem, e não no primeiro atraso.

A mesma lógica vale para riscos. Cada risco da matriz de risco precisa de um dono para a resposta, e esse dono deveria ser o A de uma linha da RACI. Quando as duas tabelas apontam pessoas diferentes para a mesma decisão, uma delas está desatualizada.

RACI em times ágeis e no Scrum

Há quem diga que RACI não combina com times ágeis, porque o time se organiza sozinho. A tensão é real dentro da sprint, onde marcar R e A em cada tarefa engessaria o que a metodologia Scrum quer manter flexível.

O próprio Guia do Scrum, na versão de 2020, descreve o time em termos de accountabilities, a mesma raiz do A da RACI. O Product Owner responde pelo valor do produto e pelo backlog, o Scrum Master pela eficácia do time, e os desenvolvedores pela qualidade do incremento.

O ponto de encaixe está nas fronteiras do time. Quem aprova a liberação em produção? Quem decide sobre dados sensíveis? Quem assina o contrato com o cliente? Essas decisões costumam envolver áreas fora do Scrum, e é aí que uma matriz RACI curta, de poucas linhas, evita surpresa.

Variações da RACI: RASCI e CAIRO

Algumas equipes acham quatro letras pouco e acrescentam uma quinta. As duas variações mais comuns mexem em pontos diferentes da tabela, e vale conhecer antes de adotar.

• RASCI inclui o S de Support, quem apoia a execução sem ser dono dela. É útil quando uma área empresta gente ou equipamento para o R.
• CAIRO inclui o O de Out of the loop, para marcar explicitamente quem fica de fora de uma decisão. Serve em projetos com muita gente querendo opinar.

O Apoiador que aparece no exemplo do livro lembra mais esse S do que o A da definição da p. 187. É mais um motivo para escrever a legenda no rodapé: quem lê a tabela precisa saber qual das versões você usou.

Minha sugestão é começar com as quatro letras e só acrescentar a quinta quando uma dúvida real se repetir. Cada letra nova é uma regra a mais para o time aprender, e a regra do A único continua valendo em todas as variações.

Matriz RACI e organograma: por que não são a mesma coisa

O organograma mostra quem se reporta a quem. A matriz RACI mostra quem decide cada entrega de um trabalho específico. As duas tabelas se cruzam, mas respondem a perguntas diferentes, e misturar uma com a outra é a origem de boa parte das linhas mal preenchidas.

Um projeto corta a estrutura na horizontal. Um analista de uma área pode ser o A de uma atividade em que o gerente de outra área é só C, e isso não quebra hierarquia nenhuma: a decisão fica com quem conhece a entrega e tem de responder por ela. Se a matriz RACI apenas copiar o organograma, com o cargo mais alto como A de todas as linhas, ela não acrescenta informação e ainda concentra as decisões num gargalo.

O cuidado inverso também vale. Dar o A a alguém sem autoridade para cumprir a decisão cria um aprovador de fachada, que assina mas não consegue fazer a escolha valer. Antes de fechar cada linha, pergunte se o A tem orçamento, acesso ou mandato para decidir aquilo. Se não tiver, ou o A muda, ou o patrocinador precisa delegar essa autoridade por escrito.

Na prática, consulte o organograma para saber quem existe e o que cada um pode decidir, e use a matriz RACI para registrar quem vai decidir o quê neste projeto.

Erros comuns ao montar a matriz RACI

• Linha sem A ou com dois A. O erro que a planilha do kit confere por fórmula. Resolva antes de publicar.
• C demais. Cada C atrasa a decisão. Uma linha com cinco consultados provavelmente tem três que deveriam ser I.
• Nomes de pessoa nas colunas. A tabela envelhece na primeira troca de equipe. Use papéis e mantenha a lista de quem ocupa cada um em outro lugar.
• Atividade genérica demais. Uma linha chamada projeto ou implantação não tem dono possível. Quebre até cada linha ter uma entrega reconhecível.
• Matriz feita e esquecida. Se ninguém consulta a tabela quando surge um impasse, ela virou documento de arquivo. Traga a matriz RACI para as reuniões de acompanhamento.
• Confundir A com hierarquia. O A é quem responde por aquela entrega, e pode estar abaixo do R no organograma sem problema algum.

O erro mais caro não aparece na tabela: aprovar uma matriz e deixar que as decisões sigam por outro caminho. A matriz RACI só protege o projeto se o A de cada linha for de fato quem decide, e se as áreas de fora respeitarem essa escolha.

Exemplo de matriz RACI preenchida: a P08 da Vitalfarma

Abaixo está a P08 como a Vitalfarma a deixou: nove linhas da troca de sistemas das lojas, com uma letra em cada célula. O PDF reproduz a folha inteira, com instruções, tabela, colunas de verificação e rodapé.

1. Vitalfarma: nove atividades e seis papéis na matriz P08 (caso ilustrativo)

A Rede Vitalfarma vai trocar os sistemas das suas 34 lojas por um ERP único, implantado em ondas. O problema é o de todo projeto com fornecedor externo: muitas mãos nas mesmas entregas, e o risco mais grave do caso é o escopo crescer por fora do controle formal de mudanças. A P08 do caso cruza nove atividades do projeto com seis papéis: Diretoria / patrocinador, PMO, Fornecedor implantador, Equipe de TI, Farmacêuticos RT e Gerentes de loja.

Todas as linhas passam na verificação da folha. Cada uma tem exatamente um A e um R, e nenhuma célula ficou em branco. A coluna de contagem mostra 1 do começo ao fim, e a de verificação traz OK nas nove.

O fornecedor implantador é quem mais executa. Ele tem R no levantamento de processos, na migração de dados, na parametrização fiscal, financeira e de compras, no treinamento e no go-live de cada onda. Em nenhuma dessas linhas ele é o A. Deixar a decisão com quem mais conhece o sistema seria o atalho, e a folha não o toma: em quatro dessas linhas quem responde é o PMO, e a quinta, o treinamento, tem dono próprio.

As duas aprovações seguem outro desenho, e é nelas que o risco de escopo ganha dono. No termo de abertura (I01) e na aprovação de mudança de escopo, o A está na Diretoria e o R no PMO. Quem prepara o documento é o PMO; quem assina é o patrocinador. O fornecedor aparece como C nas duas: é ouvido, mas não aprova.

Infraestrutura de rede e homologação de SNGPC, TEF e convênios têm R na Equipe de TI, com o PMO como A. São as linhas dos outros dois riscos altos do caso: lojas sem link redundante e um SNGPC que pode falhar na homologação. O treinamento das equipes de loja é a única linha em que o A fica com os Gerentes de loja, e o PMO desce para C. Quem vai operar o sistema responde pelo preparo da própria equipe.

Os Farmacêuticos RT não executam nem decidem nenhuma atividade: aparecem como C ou I em todas as linhas. São consultados no levantamento, na migração, na homologação, no treinamento e no go-live, que são os pontos em que a regulação da farmácia pode barrar o sistema.

Olha só o que a figura mostra na leitura vertical da tabela. O PMO concentra as decisões técnicas, o fornecedor concentra a execução, e a Diretoria aparece como informada em quase tudo, decidindo só as duas aprovações. Nenhuma coluna ficou vazia, e nenhuma acumula A e R ao mesmo tempo na mesma linha.

O que aconteceu com os pedidos de mudança durante a execução está no artigo sobre controle de mudanças, que acompanha o mesmo caso. A P08 serve de régua para aquela história: ela diz quem devia aprovar e quem devia apenas ser consultado.

Modelo de matriz RACI em branco para baixar (XLSX)

No arquivo em branco ficam só a estrutura e as fórmulas da P08: quatro instruções no topo, seis colunas de papel para renomear, nove linhas de atividade e as duas colunas de controle já ligadas por fórmula. O rodapé repete o significado das quatro letras, para ninguém traduzir o A do próprio jeito.

Colunas da folha: Atividade / entrega, seis papéis, Nº de 'A' e Verificação. A contagem e o aviso saem por fórmula.

Abrir e baixar o P08 em branco (XLSX)

Para mais papéis, insira colunas antes da contagem e amplie o intervalo do CONT.SE. Para mais atividades, insira linhas dentro da tabela e confira se as duas fórmulas acompanharam. Troque os nomes do cabeçalho pelos papéis do seu projeto antes de marcar a primeira letra.

Gostou de ver a RACI funcionando num caso inteiro? A gente reuniu esse projeto e as outras ferramentas na formação em gestão de projetos da Voitto. A norma de referência da área é o PMBOK Guide, do PMI, e para certificação em Lean Seis Sigma o caminho é a Academia de Certificação da Voitto.