Excelência operacional no Uruguai: por que as missões ao Japão não convenciam, e as ao Brasil sim

Nelson Iglesias é diretor da Commitment, consultoria de Montevidéu que facilita processos de transformação de cultura organizacional baseados em eficiência e agilidade. Está no ramo desde 1981. Nesta conversa com Júlio Briales, ele conta como a excelência operacional no Uruguai saiu de 30 empresas que sabiam o que era Lean para 250 em quatro anos — e qual foi o erro de abordagem que precisou ser corrigido no caminho.

O começo: uma crise cambial e uma troca de emprego num fim de semana

Em 1981, Iglesias tinha 28 anos e era gerente de uma rede de lojas de roupa reconhecida no Uruguai. Dois empreendedores bateram à porta oferecendo consultoria de marketing — tema que ele sabia existir, mas do qual não tinha ideia.

Ele achou a proposta excelente. O diretor da empresa, familiar e tradicional, não:

"Ele me respondeu: sim, olha, isso é muito bom, mas isso se faz na Europa. Aqui no Uruguai não existe." — Nelson Iglesias, citando o diretor da empresa em 1981

Ele deixou os dois de lado, mas foi estudar por conta própria. Quando viu que o grupo montava uma aliança com um consultor catalão que representava Drucker na América Latina, ligou se oferecendo para colaborar em qualquer horário livre, a troco de aprender.

Seis meses depois veio a crise de 1982. A empresa importava as principais marcas de vestuário do país; com a desvalorização, de 90 pessoas restaram 30.

"Eu saí num sábado, parei de trabalhar, e na segunda comecei a trabalhar com eles."

A aventura dura até hoje.

O que esses dois já tinham feito

A informação mais relevante do trecho é anterior a ele. Em 1981, os mesmos dois empreendedores introduziram no Uruguai os círculos de qualidade vindos do Japão — e ali começou a implantação do que hoje se chama modelo Lean.

As primeiras empresas, na ordem em que entraram:

A correção de rota que faz este episódio valer

Em 1985, a Paycueros chamou os diretores da equipe com uma proposta: conheceram um grupo brasileiro muito avançado, e queriam ir juntos a um seminário em São Paulo.

O grupo era o IMAM, de São Paulo. O IMAM já fazia missões ao Japão e à Coreia levando empresários brasileiros. Alguns uruguaios começaram a ir junto.

E aí veio o problema.

"Com a ressalva de que, cada vez que voltavam, diziam: é verdade, no Japão é extraordinário, mas não se aplica à realidade latino-americana, e menos ainda no Uruguai." — Nelson Iglesias

A missão funcionava como experiência e falhava como argumento. O que se via era tão distante que virava motivo para não fazer.

A contramedida foi trocar o destino.

"E assim montamos com o grupo IMAM visitas ao Brasil. Porque era uma realidade mais próxima. E aí já era diferente. Porque a realidade já era muito mais próxima. E começamos a convencer alguns casos e alguns empresários a caminhar, a percorrer este caminho."

Vale sublinhar o mecanismo, porque ele contraria a intuição de quem organiza benchmarking: a referência mais excelente não é necessariamente a mais persuasiva. A referência persuasiva é a que o observador consegue reconhecer como possível para si. Entre ver o melhor do mundo e ver alguém parecido com você fazendo, o segundo converte mais.

O maior desafio da excelência operacional no Uruguai não foi técnico

Perguntado sobre os principais desafios da trajetória, Iglesias responde com uma mudança de premissa sobre o próprio trabalho:

"Foi entender que nossa tarefa não era educar nem convencer ninguém, e sim encontrar aqueles que já estavam medianamente convencidos de que tinham que enfrentar um processo de mudança profunda — e no qual a condição básica de sucesso era uma ética na direção e um compromisso sério da direção no processo de mudança. Porque, se não, os resultados não vêm, ou vêm mas não se sustentam." — Nelson Iglesias

O contexto uruguaio explica por que isso foi duro. O país tem pouco mais de 3 milhões de habitantes; a maior parte das empresas é familiar; e as primeiras escolas de negócios locais só surgiram em 1985. A base do empresariado se autodesenvolveu na tarefa.

E a frase que resume a diferença entre eficiência por método e eficiência por participação:

"Trabalhar com eficiência existe desde a época dos egípcios. Houve distintos métodos de eficiência. O chicote também era um método de eficiência." — Nelson Iglesias

A líder do sindicato no mapeamento de fluxo de valor

Este é o melhor caso do episódio, e tem valor direto para quem conduz programa de melhoria.

A equipe fazia um mapeamento de fluxo de valor num fornecedor da Toyota Argentina. Ao final, como é costume, o time apresentou os resultados à direção. O resultado foi tão bom que o diretor-geral parabenizou publicamente a equipe.

Havia uma participante muito motivada e comprometida. Ela era a líder do sindicato da empresa — um sindicato que não era fácil.

O diretor perguntou como aquela contribuição tinha acontecido. A resposta dela:

"Olha, a partir do momento em que vocês criaram condições para que nós pudéssemos dizer o que pensamos, o que sentimos e o que sabemos. Porque, até agora, a norma nesta empresa era: os chefes estamos para pensar e vocês estão para trabalhar." — a líder sindical, citada por Nelson Iglesias

As duas condições, confirmadas em mais de 100 mapeamentos

Com mais de cem VSMs realizados, Iglesias afirma com certeza o que é necessário — e é pouco:

1. Reconhecimento sincero, não protocolar.

"Quando os diretores forem valorizar o trabalho, que o façam com sinceridade. Não um discurso de tribuna protocolar, do tipo 'nossa gente é o mais valioso'. Realmente, que haja um reconhecimento são e sério."

2. Decisão rápida de respaldar o plano de ação.

A lista típica tem 10, 15 ou 20 ações, e, nas palavras dele, uma ampla maioria delas são de alto impacto e investimento zero. O que mata o programa é a lentidão:

"No Uruguai, muitas vezes as decisões são muito lentas. E então rapidamente as pessoas voltam a dizer: vejam, é o de sempre. Nos fizeram trabalhar, nos pediram nossa opinião para depois não fazer nada."

E o efeito quando as duas condições são atendidas:

"Uma vez que damos o espaço às pessoas, as pessoas participam, sobem — e depois nunca descem, se o management cria as condições. E é fantástico. Em poucos meses olham para trás e é outra empresa."

Iglesias fecha com um resultado que vale como critério de triagem de projeto:

"Empresas grandes, pequenas, familiares, profissionais, públicas, privadas, governo. Em todos os lugares encontramos compromisso de diretores e de líderes, e, quando isso foi conseguido, os resultados são os mesmos em todo tipo de empresa. Quando você não tem, os resultados também são os mesmos em todo tipo de empresa. Não acontece nada — ou, pior, se perde a oportunidade, porque as pessoas sentem que foram enganadas mais uma vez."

Excelência operacional no Uruguai: de 30 para 250 empresas

Entre 2010 e 2012, a Commitment fez um estudo da situação do Lean no Uruguai. O resultado:

"Não havia mais do que 30 ou 40 empresas que conheciam o que era Lean no Uruguai. E a maioria delas eram multinacionais que conheciam porque suas matrizes na Europa, nos Estados Unidos, já estavam começando a estudar e, em muitos casos, a implementar Lean em nível corporativo."

Depois de um trabalho forte de difusão, com apoio do Lean Institute, em três ou quatro anos passaram a 200 ou 250 empresas ou pessoas de empresas que participaram de atividades Lean.

Os dois sócios inesperados

O movimento ágil. Iglesias registra a tensão com humor, sem negar o resultado:

"Muitas vezes vamos encontrar que parece que a agilidade descobriu o Lean, apesar de ser um filho de todo o processo."

O saldo, para ele, é positivo: a agilidade difundiu a filosofia Lean e, somada a quem hoje sai da universidade já com essas matérias no currículo, gerou uma massa de gente jovem chegando a posições de liderança com pelo menos conhecimento teórico do método.

O mercado.

"O mercado, que hoje já não deixa oportunidades para a ineficiência."

O que a pandemia separou

A leitura de Iglesias sobre o impacto é de aceleração de diferenças já existentes, não de nivelamento:

"Todas as empresas que já vinham com processos de mudança avançados, que já vinham implementando Lean, que vinham implementando agilidade, na realidade o que conseguiram foi consolidar processos de mudança e ganhar espaço competitivo frente a um setor de negócio que, se não estava nessa altura, em muitos casos não teve tempo de reagir." — Nelson Iglesias

E o dado que ele traz como aprendizado desconfortável: há casos próximos de empresas que reduziram o quadro em 10%, 20% ou 30% e descobriram que podiam continuar vendendo igual ou melhor que antes. Ele não celebra o número — registra que significou redução de postos de trabalho —, mas o usa para dizer que quem ainda não adotou o método já viu na própria pele que "com Lean se pode fazer muito mais com menos".

Quem é Nelson Iglesias

• Diretor da Commitment, consultoria de Montevidéu focada em transformação de cultura organizacional
• Começou em 1981 como gerente de uma rede de varejo de vestuário no Uruguai; entrou na consultoria em 1982
• Participou da introdução dos círculos de qualidade japoneses no país e, depois, do modelo Lean
• Licenciatura em educação, iniciada em 1990, para validar o que tinha aprendido na prática
• Atuou também em implantações de Just-in-Time na Argentina
• Mais de 100 mapeamentos de fluxo de valor conduzidos

O entrevistador é Júlio Briales, especialista em excelência operacional e transformação organizacional, Master Black Belt pela TBM Consulting Group e professor de PCP e administração da produção, com mais de 40 anos de indústria.

Os conselhos finais, de quem sobreviveu 40 anos num mercado pequeno

O cliente no centro das decisões.

"Tudo parte do mercado, e é o cliente que tem as perguntas e tem as respostas. Nós somos simplesmente interlocutores disso."

Experimentar — mas ele discorda de uma versão corrente da ideia.

"Não com o critério, eu não compartilho o critério da agilidade agora, de que há que fazer qualquer coisa rápido para poder ganhar mercado. Isso é para determinados negócios, mas não se aplica à maioria."

Ousar com humildade.

"Sempre podemos muito mais do que nós mesmos acreditamos. E por isso, se eu tenho que dizer algo a alguém: há que se animar, mas com humildade. Com a humildade de aprender."

E o princípio da casa, que ele apresenta como a maior lição sobre times:

"Um dos nossos princípios na Commitment é que não havia estrelas. Num negócio de consultoria, onde todos sabemos que há grandes estrelas e grandes egos. A Commitment é uma equipe de gente de trabalho — mas, se algo conseguimos fazer, foi demonstrar que uma equipe de gente comum, com uma missão e um propósito comum, pode fazer coisas fora do comum." — Nelson Iglesias

Ele fecha com um alerta sobre o ambiente em que esses egos se formam:

"Há um coquetel que é muito perigoso às vezes, quando juntamos egos mal plantados num ambiente de poder, num ambiente de riqueza. É muito fácil se confundir."

Ouvir o episódio

VoittoCast #57 — A implementação da Excelência Operacional no mercado uruguaio Quadro: Papo de Especialista, com Júlio Briales Convidado: Nelson Iglesias Áudio em espanhol

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Para aplicar

• Todos os episódios do VoittoCast
• Missão de benchmarking Lean no Japão: por que levar o CEO
• Lean em culturas resistentes à mudança
• A importância da gestão de mudança
• Como implantar o Lean do zero
• Mapa do fluxo de valor: como desenhar, medir e usar o VSM
• Excelência operacional: o que é e como implantar
• Cultura organizacional: como diagnosticar e como mudar