Supply chain no food service: quando o operador é o único fornecedor que chega na loja

Tupa Gomes é engenheiro de produção e mestre em engenharia de produção pela Poli-USP, com formação continuada em Harvard e no INSEAD. Preside a Martin Brower para América Latina, Oriente Médio e Ásia — 11 países. Nesta conversa com Henrique Corrêa, que foi seu professor na Poli, ele mostra o que muda no supply chain no food service quando falhar significa a loja não abrir, e descreve a estrutura celular que explica por que sua operação não perdeu perecível na pandemia.

De transportadora a gestora da cadeia

Perguntado sobre a evolução do papel dessas empresas, Gomes descreve a trajetória da própria companhia em 22 anos:

"A gente transformou essa empresa de ser só uma pick, pack and delivery de caixas para redes de restaurante numa empresa que administra o supply chain management de uma rede de restaurante. Então esse papel é muito maior do que ter só as caixinhas entregues. Você tem uma visibilidade até o fornecedor — talvez até do fornecedor do fornecedor — quando a gente faz o planejamento da rede." — Tupa Gomes

Os três pilares da proposta de valor

O segundo pilar é o que distingue o setor. Num operador logístico tradicional, uma falha gera atraso. Aqui, gera uma loja fechada — o que explica por que o resto da estrutura é desenhado como é.

E Gomes registra uma complicação local: "você pega países como o Brasil, em que a decisão é fiscal e não operacional", além de fatores ligados à importação de produto.

Por que ter poucos clientes é uma decisão de estratégia

"A gente é bastante seletivo, tanto é que, no Brasil, a gente não tem mais do que 12 clientes de supply chain. Porque o cliente da gente tem que entender que o nosso trabalho é estratégico e não transacional, de mover caixas e ter o menor custo." — Tupa Gomes

Henrique Corrêa descreve o efeito dessa relação:

"Quase que a empresa se amalgama junto com o prestador de serviço. Daqui a pouco você talvez não consiga enxergar direito qual é o limite, onde acaba o cliente e onde começa o prestador de serviço."

O caso Subway

"O Subway começou depois que o McDonald's começou no Brasil. A gente tinha 200 restaurantes que a gente assumiu; hoje tem 2 mil. Eles só conseguiram abrir porque a gente tinha capilaridade e uma extrema competência de organização da companhia."

E um detalhe de modelo de negócio que costuma passar batido:

"A gente compra e vende produto. A gente não é uma empresa de serviço — somos um atacadista em todos os negócios."

Os três pilares da confiança no supply chain no food service

Perguntado como se constrói o nível de integração necessário, Gomes começa pelo horizonte: "tira o curto prazo, o transacional, e encare um prestador de serviço que administra o supply chain como um fornecedor estratégico do seu negócio". Depois, lista:

1. Pessoas e tecnologia. "Eu estou há 22 anos na empresa, eu conheço os clientes pessoalmente e profissionalmente." E, do outro lado: "hoje em dia, se você não tiver a melhor tecnologia digital, você praticamente não faz nada".

2. Autogestão. Este é o ponto menos óbvio e o mais exigente:

"O seu cliente não vai editar o que você vai fazer. Você não pode estar esperando que ele tenha uma participação grande no negócio. Você tem que ter essa autodisciplina de não esperar que o cliente venha dizer o que você deve fazer — você está sempre procurando fazer melhor." — Tupa Gomes

3. ESG. E aqui vem o argumento que reorganiza a conversa toda:

"O McDonald's tem um target de redução de pegada de carbono. Ele só vai reduzir isso do supply chain dele. É pouco provável que a loja emita tanta pegada de carbono — mas o supply chain que está para trás, sim."

Henrique Corrêa estende a lógica para além do ambiental:

"O target ambiental do McDonald's não vai nunca se conseguir se não for via o supply chain inteiro. Mas isso não é só verdade para os targets ambientais. Isso também é verdade para os targets de qualidade, para o target de food safety. E, de repente, grande parte dessa cadeia inteira depende do parceiro."

Segurança do trabalho como pilar, não como anexo

"O nosso target é zero. O Brasil é a referência mais baixa de acidentes. Não adianta você fazer tudo isso, custar pouco, ter qualidade — e matar dois." — Tupa Gomes

E o contraste que ele traça com o modelo transacional é a frase mais dura do episódio: numa relação puramente transacional, "se morrer dois ou três, desde que seja barato, é o que vale".

A conclusão de Corrêa sobre a parceria estratégica: "as empresas estão amarradas, vão ter muito sucesso juntas e, se tiver um problema, vão afundar juntas". E a de Gomes: "isso não é para principiantes nem para aventureiros".

A célula comercial, e por que ela importou na pandemia

Este é o trecho com maior valor prático do episódio — e vem do trabalho de formatura dele na Poli.

A estrutura. Cada célula atende um cliente e contém três funções, com uma barreira de informação entre células:

1. Comercial — o diretor responsável por aquela conta
2. Customer service — digitalizado, "é onde tem o problema, de onde vem o que você escuta, o campo"
3. Supply chain

"Trazendo o conceito da manufatura celular versus manufatura contínua: quebrar o processo numa célula, tem tudo ali na célula, você não perde tempo em tomar decisões." — Tupa Gomes

A barreira entre células existe porque a empresa atende concorrentes — ele a chama de Chinese Wall, para as informações mais sensíveis de cada cliente.

O resultado medido. A célula foi implementada há mais de oito ou nove anos. Na pandemia:

"O maior problema que a gente tem é que a gente trabalha com o perecido. A gente praticamente teve perda zero. Concorrentes nossos, que servem outras redes no Brasil, tiveram perdas milionárias de produto. As redes que a gente serve tiveram uma vantagem competitiva, dada a nossa velocidade."

A integração interna como habilitadora das outras

Henrique Corrêa conecta o caso à pesquisa acadêmica, e a conexão é o melhor momento analítico da conversa: a literatura de integração em supply chain costuma perguntar o que paga mais — integrar com fornecedores ou com distribuidores. Um estudo de Barbara Flynn e coautores acrescentou a integração interna à equação e encontrou que ela é a âncora das demais.

"Mesmo que você tenha uma integração bacana com os fornecedores ou com os seus distribuidores, você não mostra muito impacto operacional ou financeiro. Quando você ancorou a integração com uma integração interna, quando você quebrou os silos — e você acabou de falar nisso, com uma célula que quebra os silos e integra internamente —, aí sim as outras integrações se alavancam tremendamente." — Henrique Corrêa

A vantagem de ver a onda chegando

Gomes conta um ativo que a operação multinacional lhe deu no início da pandemia: ele tem operação direta na Coreia do Sul.

"A gente teve, na verdade, a sorte de acompanhar a onda que veio da COVID. Primeiro a Coreia, depois Singapura, depois a Europa, depois os Estados Unidos, depois o Brasil. Então a gente conseguiu se preparar exemplarmente com as informações que a gente via, com o que acontecia lá, em termos de comunicação e ações dentro do centro de distribuição." — Tupa Gomes

E o risco que organizou a resposta:

"O risco maior que você tem é todo mundo ficar doente e você não ter ninguém para trabalhar."

Custo fixo e custo variável trocaram de lado

"Quando você pega os Estados Unidos, é o país do custo fixo, eficiente. E o Brasil era o país do custo variável — a gente não sabe como vai ser, você tem que investir o mínimo possível e ser o mais variável. Hoje a gente está na era do custo variável. Aquela era em que você tinha tudo fixo e eficiente, acabou." — Tupa Gomes

A associação que atravessa as camadas da cadeia

Associação setorial costuma reunir empresas de uma mesma camada — o varejo com o varejo, a indústria com a indústria — para ganhar poder de barganha. Gomes cofundou, em 2012, uma que faz o oposto.

"O food service é diferente do consumo. Ele é uma cadeia de negócio. Esse mercado tem que ser olhado de forma holística: o fornecedor, o distribuidor e a rede. Você não consegue visualizar isso separado." — Tupa Gomes

O modelo veio de duas referências anteriores: uma associação de varejo que ele conhecia e o movimento ECR (Efficient Consumer Response), do qual participou como officer quando trabalhava na indústria de alimentos.

O que a entidade reúne, na descrição dele: cerca de 60 empresas — fornecedores grandes da indústria de alimentos e bebidas, prestadores de serviço e distribuidores, incluindo concorrentes diretos, e praticamente todas as redes importantes do Brasil. Faturamento somado superior a R$ 100 bilhões por ano.

Os pilares: qualidade, inovação, parte fiscal e interlocução com o governo.

"Melhor do que a nossa empresa ir falar com o governo, é uma associação que fatura mais de 100 bilhões por ano."

O que ela entrega aos membros, e aqui está o mecanismo mais replicável:

• Contratação conjunta de pesquisa de hábitos de consumo — onde se compra, como se compra, em que horário se come fora
• Medição agregada da variação de vendas de todos os membros, compartilhada de forma agregada, nunca individual

"A melhor coisa do mundo é saber como o mercado está indo. Só eu que estou vendendo mal, ou é o mercado?"

Durante a pandemia, as reuniões passaram de quinzenais a semanais.

O tamanho do mercado que falta

"Se você comparar com os Estados Unidos, é uma média de 50% fora de casa e 50% em casa. No Brasil é baixo. Quando eu comecei a trabalhar no food service, era menos de 20% que você comia fora de casa. Com o passar dos anos, as duas pessoas de casa trabalham, e a gente chegou no máximo a 30%. Talvez hoje tenha recuado para uns 25%, mas ainda tem um espaço enorme para o crescimento do food service no Brasil." — Tupa Gomes

E a diferença estrutural: os Estados Unidos são predominantemente negócio de rede; o Brasil ainda é dominado por restaurantes independentes. "Como você traz profissionalismo para o food service no Brasil?"

O que ele busca em quem contrata

Gomes divide o perfil em três funções que devem coexistir: técnica, gerencial e empreendedora.

Sobre formação, ele assume a parcialidade — "puxando sardinha para o meu lado, do engenheiro de produção" —, mas o argumento é de amplitude: fits everywhere. Ele próprio começou em engenharia civil, passou por mecânica e migrou para produção.

Sobre atitude:

• Visão holística. "Não adianta olhar a caixinha dela ou o que ela faz."
• Lado comercial. "Tem que saber vender. Quando você está no supply chain, você está muito próximo do marketing." Ele menciona que algumas empresas já fundem as duas áreas sob um único cargo.
• Capacidade de somar forças, interna ou externamente.

E as cinco competências de liderança que a empresa usa: pensamento estratégico, autodesenvolvimento, liderar a mudança, comunicação e entrega de resultados.

Sobre as duas últimas, ele é autobiográfico:

"A tendência do engenheiro não é ter uma boa comunicação. Eu mesmo aprendi isso. Eu via outros colegas da área de administração, super bons comunicadores, e eu, como engenheiro, era pior do que eles. Então adquiri ao longo do tempo."

E sobre autodesenvolvimento, um critério que se aplica a qualquer gestor:

"Se você não estiver preocupado em desenvolver você, você não vai desenvolver ninguém."

O franqueado que passou pelo supply chain

O caso que fecha o episódio é um argumento silencioso a favor de rotação entre elos da cadeia.

Um filho de franqueado, indo assumir as lojas na segunda geração, trabalhou anos na área de supply chain do operador antes de assumir. Hoje é um dos melhores franqueados da rede.

"Ele falou: eu nunca imaginei o que vocês faziam. E eu tomo algumas decisões hoje na loja que eu sei que vão afetar você, principalmente no demand planning." — Tupa Gomes

O detalhe operacional que torna isso importante: o fluxo de pedido é invertido em relação ao que se imagina. "A gente recomenda o que ele deve comprar; não é ele que pede para a gente. A gente faz a recomendação, ele aceita ou muda alguma coisa."

E a leitura de Gomes sobre o sucesso de uma rede:

"Às vezes você vê e pensa: puxa, ele teve sorte. Na verdade não teve sorte — a rede se preparou durante anos, investiu em fornecedores e pessoas."

Começar em corporação grande ou em startup?

Perguntado onde um jovem profissional deveria começar, Gomes não entrega receita, e explica por quê.

A favor da corporação: "Unilever, essas grandes corporações, são escolas. Ensinam você a ter uma visão holística do negócio."

A favor da startup: "hoje existem startups, empresas pequenas, que têm um deep dive em algum assunto que vai ter um crescimento exponencial no futuro."

O custo da segunda: "você não aprende nada nessa startup de visão holística do negócio, vai ficar especialista naquilo".

A trajetória dele mesmo misturou os dois: começou pequeno, operando uma cozinha central de uma rede de donuts no Brasil, foi para empresa grande, depois fez um startup de outro segmento, depois voltou para grande.

"Esse pacote é bastante rico. Agora, eu não sei se tem uma receita pronta para isso, não."

Quem é Tupa Gomes

• Engenheiro de produção e mestre em engenharia de produção pela Escola Politécnica da USP
• Formação continuada em Harvard Business School, no programa para presidentes de empresas, e no INSEAD, no programa executivo
• 22 anos na Martin Brower, hoje presidente para América Latina, Oriente Médio e Ásia — 11 países
• Passagens anteriores pela indústria de alimentos e por operação de rede de restaurantes no Brasil
• Cofundador e primeiro chair de uma associação setorial de food service, criada em 2012, da qual segue no conselho
• Empreendedor no ramo de restaurantes

O entrevistador é Henrique Corrêa, professor de gestão de operações e de cadeias de suprimento na Crummer Graduate School of Business, do Rollins College, nos Estados Unidos, e apresentador do quadro Leading the Supply Chain. Foi professor de Gomes na graduação e no mestrado na Poli-USP, que versou sobre estratégia de operações em serviços.

Ouvir o episódio

VoittoCast #46 — A evolução dos operadores logísticos: de transportadores a parceiros estratégicos Quadro: Leading the Supply Chain, com Henrique Corrêa Convidado: Tupa Gomes

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Página do episódio no VoittoCast

Para aplicar

• Todos os episódios do VoittoCast
• Gestão de crise no supply chain: as 4 primeiras ações
• S&OP: o processo que integra a empresa inteira
• Procurement em supply chain
• Indicadores de supply chain: o indicador dinâmico
• Gestão da demanda: o censo e o fim do forecast
• 3PL: o que é e quando contratar
• Indicadores de desempenho logístico: quais acompanhar
• O que são processos logísticos
• ESG: o que é e como aplicar na empresa