Valor em serviços: como definir o que o cliente paga antes de mexer no processo

Definir valor em serviços é responder, antes de qualquer ferramenta, o que cada destinatário do trabalho reconhece e paga: o cliente, o negócio e quem executa. Na fábrica o valor é uma peça que se vê passando pelas etapas; num escritório, numa escola ou num atendimento, ele é invisível, e quem não o define acaba medindo, padronizando e cortando a coisa errada.

A tese vem de uma conversa do VoittoCast com Renato Kitazuka, que trabalhou na Toyota do Brasil desenvolvendo fornecedores e é coautor do livro Toyota by Toyota. Ele implantou Lean em países como Polônia, Chile, Hungria, Portugal, França, Jamaica e Estados Unidos, onde vive há 14 anos e é vice-presidente de uma multinacional de serviços. A entrevista é de Sammy Obara, no quadro Cultura de Excelência.

O blog já tem os guias de como implantar o Lean Seis Sigma no setor de serviços e de Lean Office. Aqui o assunto é o passo que vem antes deles: para quem o valor é gerado, por que perguntar a quem executa engana, quando estoque não é desperdício e como a definição de valor escolhe os indicadores.

Por que definir valor em serviços é mais difícil do que na fábrica

Na manufatura, o valor é físico. A peça atravessa as etapas, e a transformação acontece numa máquina que dá para apontar. Isso, observa Kitazuka, simplifica até a identificação do processo. Fora dela, “não existe essa visão clara do valor fluindo”, e o próprio processo fica mais difícil de enxergar.

Daí a ordem que ele defende. Para Kitazuka, “a primeira barreira que eu acho que a gente tem que enfrentar dentro de um sistema de serviços ou de administração é claramente definir o que é o valor dentro do nosso processo”. Só depois disso faz sentido escolher princípio de Just in Time, de Jidoka, ou começar a caçar desperdício.

A consequência prática é que o valor em serviços não pode ser herdado de um manual de fábrica. Ele precisa ser definido processo a processo, porque é a partir dele que o desperdício ganha nome.

Princípios antes de ferramentas: a casa do Lean

Perguntado sobre usar Lean fora da manufatura, Kitazuka começa por uma distinção. Nas palavras dele, “eu aplico muito o Lean, não as ferramentas do Lean, mas eu foco muito nos princípios”. E os princípios que cita são os da casa do Lean:

Aplicada assim, diz ele, “Essa aplicação é universal, você não foge em lugar nenhum”. Kanban e as outras técnicas continuam úteis, mas como ferramentas “que não são os objetivos, são os meios”. É uma boa vacina contra o erro comum de levar o quadro e o cartão para o escritório sem ter perguntado qual é o valor em serviços que aquele quadro deveria proteger.

Para quem o valor é gerado: os três personagens

A diferença que mais pesa entre fábrica e escritório, para Kitazuka, é o número de destinatários. Na manufatura, como o produto já está definido, o valor é sempre para o cliente. Ele resume: “Quando você fala em manufatura, a gente basicamente omite dois dos personagens que o negócio realmente tem que gerar valor”.

Num processo de administração ou de serviços, aparecem os outros dois: o negócio, representado pelos investidores, e os colaboradores, grupo em que ele inclui “até uma cadeia de suprimento”. Para ouvir cada um, Kitazuka toma emprestada uma técnica do Seis Sigma: “a voz do cliente, a voz do business, a voz do processo”.

Quem quiser aprofundar a primeira das três vozes tem o guia de VOC, a voz do cliente. O ponto do episódio é que, sozinha, ela não basta: um processo que agrada o cliente e destrói a margem, ou que só funciona à custa de quem executa, não entrega valor em serviços de forma sustentável.

O erro mais comum: perguntar a quem executa

Uma pergunta do público quis saber os erros mais frequentes ao definir valor. A resposta de Kitazuka aponta para a entrevista com a equipe: “para quem está executando a função, tudo adiciona valor, tudo é valor”.

Não é má-fé. Quem passa o dia conferindo, reenviando e arquivando vê sentido em cada passo, porque cada passo resolve um problema do próprio dia. Por isso a pergunta certa não é o que você faz que agrega valor, e sim para quem aquilo está sendo feito. Sem esse filtro, o mapeamento vira uma lista de tarefas, e nenhuma delas parece dispensável.

A correção é trocar a fonte. O valor em serviços se define ouvindo os destinatários, e não quem executa; a equipe entra depois, quando se trata de descobrir como entregar aquilo com menos esforço.

O caso do oculista: definir valor é escolher onde competir

O exemplo mais direto do episódio veio de uma ótica pequena. A dona contou a Kitazuka que vendia óculos, e ele respondeu: “você tem que definir o que é valor na sua empresa”.

O raciocínio dele: se o valor for o preço dos óculos, a comparação com uma grande rede está perdida de saída. A alternativa é escolher outro valor e focar no que o gera, que “pode ser disponibilidade, que pode ser um ambiente melhor, que pode ser proximidade”, além de um atendimento que dê suporte na hora da compra.

A lição vale para qualquer negócio pequeno. Definir valor em serviços não é exercício conceitual: é a decisão de onde a disputa acontece. Quem define o próprio valor como preço escolhe brigar onde não tem como ganhar, e é a mesma conta de qualquer proposta de valor.

Desperdício é o que o cliente não está disposto a pagar

Definido o destinatário, o desperdício aparece por exclusão. Sammy Obara resume a lógica no meio da conversa: entender o valor é a primeira coisa, porque é o que permite enxergar o que não é valor, “o que o cliente não está disposto a pagar. Aí a gente sabe o que é desperdício”. A lista dos oito desperdícios do Lean ganha sentido só depois desse passo.

O exemplo que testa a regra veio de um projeto do time do entrevistador numa vinícola da Califórnia, descrita como uma das maiores do mundo. A equipe do cliente perguntou: se estoque é desperdício, os barris de vinho envelhecendo também são? A resposta foi que o vinho vai adquirindo as propriedades dentro do barril, ou seja, “ele está em processo, ele não está repousando lá sem ganhar a propriedade”.

Na mesma linha, a conversa lembra quem compra dois rótulos da mesma marca de uísque porque “um tem 12 anos, o outro tem 16 ou 18 anos”. O tempo no barril é processamento que o cliente paga, e não espera. A regra serve para o escritório: uma etapa demorada não é desperdício se é ali que o valor em serviços se forma, e uma etapa rápida é desperdício se ninguém pagaria por ela.

Por que o custo das coisas muda a visão de desperdício

Sobre implantar Lean em países diferentes, Kitazuka diz que a diferença está quase só na visão de desperdício, “que é muito mais fácil para um brasileiro embarcar e adotar” do que para um americano, que tem recurso maior e mais disponível. Sammy, que mora nos Estados Unidos há 25 anos, conta a mesma impressão: lá, “desperdício não é uma preocupação tão grande”.

A ilustração de Kitazuka é a furadeira. No Brasil, ele demorou para comprar a primeira e, depois de usar, passava óleo, limpava e “guardava aquela furadeira como se fosse ouro”. Nos Estados Unidos, “você vai até ela quebrar”, porque a ferramenta custa pouco. A conclusão dele é que o custo das coisas “passa a ser relevante, sim, nessa visão de desperdício e valor”.

Para quem lidera melhoria no Brasil, o recado tem dois lados. A escassez treina o olho para o desperdício, o que ajuda a começar; mas a mesma régua de custo pode esconder valor em serviços que o cliente aprecia e que parece supérfluo a quem só olha a despesa.

Por onde começar: mapear, tornar visível, organizar

Com o valor em serviços definido, Kitazuka indica uma sequência curta para processos de informação, que são o grosso do trabalho em serviços:

1. Mapear o processo. Para ele, “o mapeamento é a primeira técnica”, porque o fluxo de informação não se define sem ele. O guia de mapa de processos mostra o desenho.
2. Levantar entradas e saídas. O que cada etapa recebe e entrega revela de que informação cada departamento precisa do outro.
3. Tornar a informação visível. Uma gestão à vista deixa a informação clara e presente em cada processo.
4. Aplicar o 5S. Ele pergunta “quantas pessoas têm problema de achar um arquivo” numa pasta, e o problema é o mesmo no papel e na rede.

Sobre o último item, Sammy acrescenta uma definição que tira o 5S do lugar de arrumação: “o 5S é uma técnica de visualização de anormalidades e desperdícios”. Num escritório, pasta organizada é o que faz o arquivo perdido aparecer como desvio.

Padronizar quando o processo depende de gente

A objeção clássica ao Lean em serviços é que há intervenção humana demais para padronizar. Kitazuka devolve: “todo processo sofre uma intervenção humana em qualquer processo”, e a indústria também tem. A dificuldade real, insiste, é a falta de entendimento do valor; entendido o valor, dá para analisar a estrutura que o produz, em quatro elementos:

Para ele, a grande causa da indisciplina dos processos “é que esses fatores não estão alinhados”. A imagem é concreta: “você põe um procedimento que exige a pessoa usar um martelo, e aí você vai lá e dá para ele não um martelo, dá uma chave de fenda”. Sem a ferramenta compatível, “a pessoa acaba criando o processo dela” e se afasta do padrão.

A leitura muda o tratamento. Indisciplina costuma ser vista como problema de comportamento e tratada com auditoria e cobrança; aqui ela é sintoma de um procedimento operacional padrão que não cabe na estrutura oferecida. O que se corrige é o desalinhamento.

Do valor à medição: a ordem que não se inverte

Outra dúvida da audiência foi sobre desperdícios intangíveis, os difíceis de medir. Kitazuka responde que, no Lean, “a gente busca, na verdade, não só eliminar o desperdício, como controlar ele”. Se ainda não há controle, o primeiro trabalho é criar um.

O caminho é o mapeamento: ele mostra a necessidade, as entradas e as saídas de cada etapa, e é nelas que se implantam controles e medições. Mas Kitazuka faz questão da ressalva, “claro que você tem que definir o valor primeiro”. Na opinião dele, a grande lacuna em serviços é exatamente essa análise de processo com medições onde importam.

A ordem protege contra um vício frequente: herdar indicadores. Kitazuka avisa que “às vezes você entra numa empresa que o KPI não é correto”, e o critério para trocá-lo é o mesmo do começo: se está gerando valor para os três personagens, “não é só o cliente”.

Quais indicadores medem valor em serviços

A escolha depende do negócio, e Kitazuka dá exemplos das duas áreas em que atuou. Na educação, a métrica central era o turnaround time, que ele define como “o tempo que levava para o produto ser recebido e processado e entregue a resposta ao cliente”. É um parente próximo do lead time da fábrica.

Uma objeção comum ao Lean Seis Sigma em serviços é que cada cliente é diferente. Para Kitazuka, eles sempre buscam a mesma coisa: “Todo cliente procura a resolução de um problema”. A medição, então, é sempre sobre o quão bem a empresa resolve aquele problema, e definir qual problema ela resolve é, de novo, definir o valor em serviços que vende.

Para montar o painel, o blog tem os indicadores de qualidade em serviços. Para a referência conceitual do Lean Enterprise Institute sobre valor, há o verbete Value do léxico do instituto, em inglês.

Ouça o episódio completo

A conversa completa com Renato Kitazuka está no episódio 82 do VoittoCast, no quadro Cultura de Excelência, com Sammy Obara. Também dá para ouvir no Spotify.

Para levar a pergunta ao seu processo, comece por uma folha em branco com três colunas, cliente, negócio e colaboradores, e escreva o que cada um paga ou reconhece. É esse o valor em serviços que o mapeamento vai proteger.